【正文】 .家樂福的 ”大賣場 ”的銷售份額占 到了其總銷售額的 59,超市占 17,會員店 加便利店合計占 15,折扣店占 中國家樂福開設的門店 (北京方圓店 ,馬連道店 和沈陽北站店等 )都是 ”大賣場 ”. 1995 年 ,家樂福繞道其在華合資企業(yè)創(chuàng)益 佳管理公司 ”成功 ”地開設了當時北京乃至中國 規(guī)模最大的超級購物廣場 (后來被發(fā)覺違規(guī)后 受到中國政府主管部門的嚴厲處罰 ).但是 ,無 論如何 ,北京創(chuàng)益佳店對于中國消費者產(chǎn)生了 深遠的影響 .其新型的經(jīng)營理念成功地被中國 消費者所接受 。其聲譽卓著的專業(yè)管理技術和 迅速盈利的業(yè)績得到了其中方合作伙伴的首 肯 。其 ”開心購物家樂福 ”和 ”一站式購物 ”等理 第 3期倪躍峰等 :家樂福渠道運行中零售商與供應商的關系管理 l55 念得到 了消費者的廣泛認可 ., 從家樂福首先進入北京到現(xiàn)在有 13年的 歷史了 .20OO 年 ,它在華有 12家 ”大賣場 ”(上 海和北京分別是 6家和 3家 ).到 2o04 年 ,它 在中國又開了 11 家門店 ,2o05 年增開了 14 家 ,2o06年再增設 13家 .2O07年 ,家樂福中國 公司的開店速度也有 10家 .根據(jù)家樂福接受 訪問的一位高層管理者估計 ,2020 年末它在中 國的 ”大賣場 ”會增加到 6O 多個門店 ,業(yè)務已經(jīng) 擴展到了包括深圳 ,東莞 ,廣州 ,福州 ,寧波 ,杭 州 ,無錫 ,青島 ,南京 ,大連 ,沈 陽 ,哈爾濱 ,昆明 , 重慶 ,成都和烏魯木齊等在內(nèi)的 2O 多個大中 城市 . 家樂福中國公司分為華東 ,華北 ,華南 ,華 中 ,西南 ,西北和東北七個大區(qū) ,每個大區(qū)下又 設若干個小區(qū) .家樂福自建區(qū)域性物流中心 , 相對集中采購 ,并密集建店 ,以便利用區(qū)域采購 (一些區(qū)域性產(chǎn)品采購放在大區(qū) )和配送管理的 優(yōu)勢來降低成本 ,提高其物流效率 . 4家樂福對供應商的管理 與家樂福建立業(yè)務關系的供應商有數(shù)千 家 ,其中 9O%都是當?shù)氐墓?,只有 1O 為 進 口供應商 .由于消費品市場千變?nèi)f化 ,其中 一 些供應商的變動比較頻繁 .因此 ,這種業(yè)務 關系不是十分穩(wěn)定的 .其在華商務發(fā)展實際情 況需要家樂福對供應商強化管理 ,即充分利用 分類管理理論 .該零售商對供應商管理的內(nèi)容 主要有以下六個方面 : (1)對供應商進行分類與編號 .分類的方 法一般可按商品來劃分 ,如蔬菜類 ,主副食品 類 ,熟食類 ,一般食品類 ,文具類 ,家用電器類 , 針編織品類 ,襯衣類 ,煙酒類 ,玩具類和日用百 貨雜品類等十幾個大類 .為方便管理 ,在與供 應商供應的商品分類相一致的分類號碼下 ,各 家樂福 ”大賣場 ”和超市都會給每個供應商設定 編號 .常用的編碼是四位數(shù) ,前一位為商品類 別代碼 ,后三位為廠商代碼 . (2)建立分門別類的供應商基本資料檔案 備用 .家樂福給每一個供應商建立一個專門檔 案 .其內(nèi)容主要是與供應商有關的公司名稱 , 電話 ,地址 ,注冊資本額 ,負責人姓名 ,營業(yè)證件 號 ,營業(yè)資料等 (3)對各類供應商進行業(yè)務關系評價 .按 供應商與家樂福關系的密切程度 ,將其劃分為 三個類別 :分別是很密切 ,密切和一般供應商 (即不夠密切 ),并實施分類管理 .這構成了其 對供應商進行有效管 理的核心內(nèi)容 . (4)建立不同供應商的商品 ”臺賬 ”制度 . 為每一種商品以及相應的供應商建立專門的 “臺賬 ”,以明晰商品的存與銷的情況 .其 ”臺 賬 ”內(nèi)容包括 :供應商代碼 ,商品代碼 ,商品序 號 ,商品名稱 ,規(guī)格 ,進貨量 (如又分不同時期的 進貨量及累計進貨量 ),計量單位 ,進價 ,售價 , 銷售額 (如不同時期的銷售額 ),累計銷售額和 毛利率 12項 .分別對單位時間內(nèi) (如一個月 ) 每一供應商所提供的商品數(shù)量 ,銷售金額進行 統(tǒng)計 ,并編制廠商銷售數(shù)量排列表 ,并以此作為 在下一批次進貨時議價談判的依據(jù) . (5)分門別類地管理采購合同 .采購人員 根據(jù)家樂福事先制訂的一份規(guī)范合約書 ,制訂 合約管理細則 .該管理細則包括合約簽訂 ,登 記 ,審核 ,檢查 ,處理等內(nèi)容 .家樂福配備專職 或兼職采購合同管理人員 ,并隨時掌握采購合 約是否履行和注銷等情況 ,統(tǒng)一負責采購合約 的造冊登記和存檔 . (6)建立服務及商品檢查制度 .采購人員 應隨時對分類供應商所提供的商品的品質(zhì) ,銷 售狀況 ,廠商服務狀況等進行抽查 ,向上一級及 時匯報 ,與供應商及時溝通 ,并對出現(xiàn)的問題要 求其供應商在規(guī)定的時間內(nèi)改進完畢 . 對供應商的分類管理 家樂福的 ”大賣場 ”會將其數(shù)千家供應商分 為 A,B,C三類 ,呈橄欖型 ,比例分別為 2O, 5O 和 3O(見圖 1).占 20 的稱為主力和 重要供應商 (A級 ,即業(yè)務關系很密切 ),比例 為 50 的稱為較重要供應商 (B級 ,即比較密 切 ),另外 30 的供應商成為可選擇性供應商 (C級 ,為一般供應商 ). 重要和非重要供應商的區(qū)分 ,意味著其獲 得的待遇和政策是不一樣的 .對于重要供應 商 ,家樂福政策的傾斜主要表現(xiàn)在四個方面 : (1)新商品的申報政策 .重要供應商在申 報新品時對其能否為家樂福所 接受的擔心要少 一 些 .非重要供應商通常會為申報新品煞費苦 管理案例研究與評論第 2卷 心 ,往往要付出比 A級供應商更多的努力卻不 一 定能夠如愿以償 . 圖 1家樂福對供應商的橄欖型分級 supplierstoCarrefourretailing (2)優(yōu)先付款政策 .在大多數(shù)情況下家樂 福不會無緣無故地拖欠供應商的 ”賬款 ”,但總 會有一些特殊情況發(fā)生 ,此時家樂福最先考慮 的必定是重要供應商 ,保證其貨款及時支付 . 因為他們 是家樂福的主要利潤貢獻者 .雖然發(fā) 生頻率不高 ,但貨款拖欠事例不時會落到 C級 供應商的頭上 . (3)陳列方式與陳列位置 .主要指正常的 貨架陳列 ,家樂福在按分類管理原則擺放商品 的時候 ,還會考慮到品牌和暢銷品的陳列位置 . “大賣場 ”中隨處可見重要供應商的商品多是按 照消費者 ”易看見 ,易接觸 ”的標準來陳列的 ,例 如廣州寶潔公司的專柜陳列 .但對于其他供應 商 (包括 B級 ),則很難做到這一點 . (4)促銷安排上的傾斜 .家樂福會有一些 促銷區(qū) ,面積不太大 ,大約占整個 ”大賣場 ”面積 的十分之一 ,但是 它可以創(chuàng)造整個 ”大賣場 ” 3O 以上的銷售業(yè)績 .因此 ,能否在促銷區(qū)陳 列也是各個供應商除了正常貨架之外要爭搶的 重要地盤 .作為各個 ”大賣場 ”,也有自己的計 劃 ,最好的陳列位置一定要給最能創(chuàng)造業(yè)績的 商品 ,而這些商品通常也是那些重要供應商提 供的 .B/C級供應商通常難以競爭到最好的 陳列位置 . 對家樂福而言 ,將供應商進行等級劃分是 其優(yōu)化盈利模式的一個管理過程和方法 ,而實 施這種方法的核心依據(jù)是 ”供應商貢獻度 ”. “大賣場 ”是基于自身的盈利需求而進行各項資 源的調(diào)配管理的 ,其中供應商是 ”大賣場 ”利潤 得以實現(xiàn)的重要資源之一 .二十對八十的原則 是自然法則 ,家樂福把它應用在供應商管理中 也是非常有效的 .有 20的廠商為 ”大賣場 ” 提供了 8O 的利潤來源 ,自然就是 ”大賣場 ”的