【正文】 核心能力的表現(xiàn)形式有所差異，但衡量和評價(jià)核心能力能否形 成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的，即占用性 (appropriability)、耐久性 (durability)、轉(zhuǎn)移性（ transferability)、復(fù)制性(replicability)。 環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣和 SWOT 分析法兩種。戰(zhàn)略要素 評價(jià)矩陣法可 以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者對企業(yè)外部或內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評價(jià)。 SWOT 分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會 (O)與威脅 (T)，內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢 (S)與劣勢同列在一張十字形圖表中加以對照，可以一目了然地看出企業(yè)的環(huán)境情況，又可以從內(nèi)部環(huán)境條件的相互聯(lián)系中做出更深入的分析評價(jià)。 SwOT 分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素綜合分析方法。 3 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)是三個(gè)不同層次的概念。企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景 和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，由核心理念和對未來的展望兩 部分組成。核心理念由核心 價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成。核心價(jià)值觀是企業(yè)最根本的價(jià)值觀和原則；核心目的是企業(yè)存在的 根本原因。未來展望由未來 10—30 年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述構(gòu)成。企業(yè)使命是對 企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā) 展方向。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。具體目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的 具體化，是對戰(zhàn)略目標(biāo)從數(shù)量上進(jìn)行界定。 企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明了方向，是企業(yè)戰(zhàn)略的制定前提與行動基礎(chǔ)。一般來說，企業(yè) 使命的表述應(yīng)包括企業(yè)生存目的、 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)形象三個(gè)方面內(nèi)容。 企業(yè)使命比較抽象，戰(zhàn)略目標(biāo)則比較具體，它是企業(yè)使命的具體化。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在 一定的時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)分為長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期戰(zhàn)術(shù) 目標(biāo)兩大類。前者的實(shí)現(xiàn)期限通常超出一個(gè)現(xiàn)行的會計(jì)年度，通常為 5 年以上；后者是執(zhí)行 目標(biāo)，是為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，它的時(shí)限通常在一個(gè)會計(jì)年度內(nèi)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè) 戰(zhàn)略的核心，它反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，明確了企業(yè)的努力方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望， 表明了企業(yè)的行動綱領(lǐng)。戰(zhàn)略目標(biāo)具有可接受性、可檢驗(yàn)性、可實(shí)現(xiàn) 性；可挑戰(zhàn)性等特征。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。具體來說，包括利潤 目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場目標(biāo)、競爭目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、職工福利目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)等。制定 戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方法是構(gòu)造戰(zhàn)略目標(biāo)體系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系一般是由企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和 主要的職能目標(biāo)所組成。 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性、權(quán)變性等原則。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制 定過程包括如下幾個(gè)步驟： (1)企業(yè)最高管理層宣布企業(yè)使命開始戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程； (2) 確定達(dá)到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標(biāo)； (3)把長 期戰(zhàn)略目標(biāo)分解建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性戰(zhàn) 術(shù)目標(biāo)； (4)不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期或短期目標(biāo) 3(5)每個(gè) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門 (如市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究開發(fā)等 )制定自 己的長期和短期目標(biāo)； (6)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程是通過組織結(jié)構(gòu)層次由上至下層層進(jìn)行 的，由企業(yè)整體直至個(gè)人。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法有時(shí)間序列分析法、相關(guān)分析法、盈虧平衡 分析法、決策矩陣法、決策樹法、博奔論法、模擬模型法等。 4 公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略分為增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三大類型。其中，增長 型戰(zhàn)略又可 細(xì)分為產(chǎn)品 ——市場戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、企業(yè)并購戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟等類型。 產(chǎn)品 ——市場戰(zhàn)略由世界著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫 (H． Igor Ansoff)首先提出，為了更完 整地表達(dá)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品 ——市場戰(zhàn)略由最初的 22 矩陣擴(kuò)展成現(xiàn)在的 33 矩陣，從 而形成企業(yè)的九種發(fā)展戰(zhàn)略，即市場滲透、市場發(fā)展、市場轉(zhuǎn)移、市場創(chuàng)造、產(chǎn)品發(fā)展、產(chǎn) 品革新、產(chǎn)品發(fā)明、多元化與全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和 廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種類型，其中縱向一體化又可分為前向一體化和后向一體化兩種類型?？v向一體化的戰(zhàn)略利益在于：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本；穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動；提高差異能力，樹立經(jīng)營特色；縱向一體化的戰(zhàn)略成本在于：弱化激勵效應(yīng)；加大管理難度；加劇財(cái)務(wù)緊張；降低經(jīng)營靈活性；難以平衡生產(chǎn)能力。水平一體化的戰(zhàn)略利益主要包括獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少競爭對手、擴(kuò)張生產(chǎn)能力；其戰(zhàn)略成本主要包括管理協(xié)調(diào)問題和政府法規(guī)限制兩個(gè)方面。 多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的 產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略，可分為相關(guān) 多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。相關(guān)多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。多元化的戰(zhàn)略利益主要在于實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；增強(qiáng)競爭力量；其戰(zhàn)略成本主要在于分散企業(yè)資源、加大管理難度、提高運(yùn)作費(fèi)用、加劇人才缺口。企業(yè)在實(shí)行多元化戰(zhàn)略對應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： (1)客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力； (2)堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化； (3)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)； (4)建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。 5 企業(yè)并購是指一個(gè)企 業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響 被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。企業(yè)并購從不同角度有不 同的分類，根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況，分為橫向并購、縱向并購和混合并購；根據(jù)并購 是否通過中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，分為直接并購和間接并購；根據(jù)收購公司的動機(jī)，以分為善意并購 與惡意并購；根據(jù)并購過程支付方式的不同，分為現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。企 業(yè)熱衷并購的動因在于，企業(yè)并購可以推動企業(yè)的快速發(fā)展、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、加強(qiáng)對市場的 控制能力、獲取價(jià)值被低估的公司、避稅。企業(yè) 并購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整 合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。為保證并購的成功，應(yīng)注意以下 幾個(gè)問題： (1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司； (2)并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查； (3)合理估計(jì)自身的實(shí)力； (4)并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，包括合資、研究與開發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股等形式。相對于企業(yè)組織而言。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系松散、靈活機(jī)動、運(yùn)作高效的網(wǎng)絡(luò)式組織。企業(yè)組建戰(zhàn)略 聯(lián)盟的動因在于：增強(qiáng)自身實(shí)力、擴(kuò)大市場份額、迅速獲取新技術(shù)、進(jìn)入國外市場、降低風(fēng)險(xiǎn)。在組建戰(zhàn)略聯(lián)盟中，企業(yè)應(yīng)注意慎重選擇合作伙伴、建立合理的組織關(guān)系、加強(qiáng)溝通。 6 競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略包括三種基本競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至低于同行業(yè)中最低成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià) 值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與 競爭對手之間的差異性，主要有產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象四種基本途徑。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施 也需要具備一定的條件和組織要求。實(shí)行差異化戰(zhàn)略，可以培養(yǎng)顧客對品脾的忠誠，降低其 對價(jià)格的敏感性；即使價(jià)格高于同類產(chǎn)品。顧客也會產(chǎn)生偏愛。差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng) 險(xiǎn)。 集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用 戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略一般有兩種 變化形式，一種是低成 本集中化，另一種是差異化集中化。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧 客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的實(shí)施需要一定條件，同時(shí)也是收益與風(fēng)險(xiǎn)并 存。 新興產(chǎn)業(yè)是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新消費(fèi)需要的推動，或其他經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素的變化使某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會，從而新形成或重新形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略選擇的第一個(gè)問題就是新興產(chǎn)業(yè)選擇。首先，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源條件及外部環(huán)境初步確定企業(yè)有可能進(jìn)入的幾個(gè)新興產(chǎn)業(yè)；其次，對每一個(gè)新興 產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、產(chǎn) 品、市場及競爭狀態(tài)作出預(yù)測分析；再次，根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件，評價(jià)每一個(gè)方案的優(yōu)劣；最后，確定本企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入的新興產(chǎn)業(yè)。第二個(gè)問題就是進(jìn)行市場細(xì)分及選擇目標(biāo)市場，主要 應(yīng)考慮用戶的需求與技術(shù)狀態(tài)、轉(zhuǎn)換成本和基礎(chǔ)設(shè)施、對產(chǎn)品和技術(shù)過時(shí)造成損失的態(tài)度、 使用新產(chǎn)品導(dǎo)致失敗的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)等幾個(gè)因素。第三個(gè)問題是進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇，在早期就進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)將會冒較大的風(fēng)險(xiǎn)，但也會得到較大的收益。較晚進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)，雖然風(fēng)險(xiǎn)較小，但競爭激烈，企業(yè)不會得到很大的收益。最后是策略性行動的選擇問題。 在成熟產(chǎn) 業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時(shí)，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析是十分必要 的。如果是小批量生產(chǎn)，則采用差異化或集中戰(zhàn)略是有利的；若是大批量生產(chǎn)。則成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略較好。此外，成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)還有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn) 略、國際市場開發(fā)戰(zhàn)略、退出或多元化戰(zhàn)略、低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略等可依據(jù)具體情況選擇。在成 熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： (1)要有自知之明； (2)要避免進(jìn)入 “夾在 中間 ?狀態(tài)； (3)要防止盲目投資； (4)不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額； (5)要 重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào) 新產(chǎn)品開發(fā)； (6)要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力； (7)要重 新教育和激勵員工。 衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。衰退產(chǎn)業(yè) 中的競爭戰(zhàn)略主要有領(lǐng)先戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略等選擇。衰退產(chǎn)業(yè) 中競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)注意： (1)客觀分析衰退產(chǎn)業(yè)的形勢； (2)避免打消耗戰(zhàn)； (3)謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略； 全球性產(chǎn)業(yè)意味著競爭者在主要地緣或國家性市場的戰(zhàn)略地位從根本上受到它們?nèi)蚩? 體地位的影響。全球性產(chǎn)業(yè)中有許多戰(zhàn)略選擇，一個(gè)企業(yè)必須做出的最基本的選擇是 決定進(jìn) 行全球性競爭還是尋求一個(gè)局部市場，在那里它能實(shí)施防御戰(zhàn)略從而在一個(gè)或幾個(gè)國家性市 場中開展競爭。 Basketball can make a true claim to being the only major sport that is an American invention. From high school to the professional level, basketball attracts a large following for live games as well as television coverage of events like the National Collegiate Athletic Association (NCAA) annual tournament and the National Basketball Association (NBA) and Women39。s National Basketball Association (WNBA) playoffs. And it has also made American heroes out of its player and coach legends like Michael Jordan, Larry Bird, Earvin Magic Johnson, Sheryl Swoopes, and other great players. At the heart of the game is the playing space and the equipment. The space is a rectangular, indoor court. The principal pieces of equipment are the two elevated baskets, one at each end (in the long direction) of the court, and the basketball itself. The ball is spherical in shape and is inflated. Basketballs range in size from in (7276 cm) in circumference, and in weight from 1822 oz (510624 g). For players below the high school level, a smaller ball is us