【正文】 一．李寧公司供應(yīng)商選擇策略 1．建立供應(yīng)商評估制度。 李寧對技術(shù)、開發(fā) 、材料、業(yè)務(wù)、 QC(品質(zhì)控制 )、質(zhì)量管理六個部門各建立了一個表格進(jìn)行打分，對供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析，業(yè)績好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。 。 以此來形成供應(yīng)商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)。 退出機制仍是依據(jù)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行的，將交貨率、良品率、品質(zhì)穩(wěn)定性、耒來可發(fā)展性以及李寧在客戶中的排名等各項指標(biāo)的KPI都擺出來，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商對比，達(dá)成共識后就啟動退出程序。第一步退出開發(fā)人員，第二步退出技術(shù)，第三步退 出 QC，最后結(jié)帳。 3．選擇適當(dāng)規(guī)模的供應(yīng)商。 李寧的物流供應(yīng)商都是中等規(guī)模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。大規(guī)模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。費用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規(guī)模的物流公司，李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發(fā)地位?，F(xiàn)在李寧的物流分撥效率是 3天，比專業(yè)的物流公司還快，在業(yè)內(nèi)相當(dāng)有名。 ，發(fā)揮整條供應(yīng)鏈最大效率。 李寧公司有 100多個供應(yīng)商，為了實現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目標(biāo)，李寧公司很強調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向是否和 自己一致，他們會給供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場化需求趨勢，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。李寧公司正在尋求一種新的供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng) (SCM)思路，實現(xiàn)包括原材料供應(yīng)商、 OEM工廠、輔料工廠以及物流供應(yīng)商在同一個網(wǎng)絡(luò)平臺上交流信息的構(gòu)想。 二．運動品牌行業(yè)供應(yīng)商現(xiàn)狀 ，競爭壓力大 各體育服飾廠家競爭的焦點已顯端倪，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 7 （ 1）產(chǎn)品的種類。這包括兩方面：一是，運動鞋、運動服、背包、帽子、以及其他運動配件等在內(nèi)的多元化方面；二是，各產(chǎn)品的專業(yè)化方面，比如運動服和運動鞋的專業(yè) 化。這是處在整個面的層面上橫向布局的競爭。 （ 2）同種產(chǎn)品的專業(yè)性細(xì)化和品牌差異化定位。這些方面是處于線的層面上縱向定位的競爭。 （ 3）渠道上的競爭。傳統(tǒng)渠道同質(zhì)化的弊端使得廠商的競爭轉(zhuǎn)移到終端上，造成各廠家都致力于開設(shè)自己的專賣店、店中店、專柜等。 ，轉(zhuǎn)換成本較低 因為大多數(shù)運動服飾及鞋產(chǎn)業(yè)的原材料都是同質(zhì)的，因此要更換供應(yīng)商或者同時擁有多家供應(yīng)商較為容易且周轉(zhuǎn)費用不高。 從以上兩方面的分析可以看出，李寧公司在供應(yīng)商的選擇方面具有相對的優(yōu)勢，其供應(yīng)商的議價能力較弱，使得李寧公司有機會 從中節(jié)約成本，提高收益。 集體議價力量 分析 李寧專賣店大多與耐克、阿迪達(dá)斯等著名國外運動品牌設(shè)在購物商場內(nèi)，也有在比較繁榮的商業(yè)圈設(shè)立自己的專賣店。在換季或重大節(jié)假日，李寧跟大多數(shù)服裝品牌一樣會舉辦促銷手段，最常用的就是降價促銷，其次是購物送現(xiàn)金券或用現(xiàn)金券抵消部分貨款。李寧的所有產(chǎn)品是不接受討價還價的，只能采取公司的優(yōu)惠方案，因此長久以來給人的感覺是不能講價。但其實李寧服飾的營銷跟很多國外牌子一樣，可以對批量大的公司企業(yè)給予給多折扣點，價錢當(dāng)然比市場價優(yōu)惠很多，只是一般購買者無法達(dá)到一定量從而失去更優(yōu)惠 的待遇。而大多喜歡逛網(wǎng)上商店的消費者會發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上的李寧服飾比專賣店的便宜許多，但因為網(wǎng)上商店跟李寧服飾供銷商的交易量不算很大，所以網(wǎng)絡(luò)價格不算真正的集體訂購價。據(jù)說只是因為網(wǎng)絡(luò)上開店的人有比較穩(wěn)定的供貨渠道，于是價錢自然實惠。 鑒于李寧的主要銷售額都是專賣店的銷售額，所以我們可以認(rèn)為集體議價對李寧服飾的銷售并沒有很大影響。下面是集體議價的一些概念： 當(dāng)初的 “ 集團(tuán)購買 ” 與今日的 “ 集體議價 ” “ 集團(tuán)購買 ” 或者簡稱為 “ 團(tuán)購 ” ，一詞產(chǎn)生于在 80－ 90年代，興盛于 90年代，當(dāng)時每當(dāng)逢年過節(jié)，各個單位就會以集體的名義 用單位的資金購買一些生活用品用于慰問長期工作的企業(yè)事業(yè)的職工。隨著人們生活水平的提高，對于商品的選擇也是日趨個性化，同時也因為這樣的購買行為容易產(chǎn)生購買者的貪污腐敗和滋生行業(yè)的不正當(dāng)競爭，而逐步被人們淡忘了。 但是最近一段時間，一個有趣的名詞出現(xiàn)了，叫做集體議價。這種購物的模式是，購買同一種物品的人，透過網(wǎng)站或者其他的媒體集合起來由這個中間人向商家去議價，因為是大量購買，所以價格可以談到很便宜。 顯然， “ 團(tuán)購 ” 最直接的受益者是廣大消費者，既買到了稱心的商品，又有 “ 聯(lián)盟 ” 做靠山，售后也有保證。另一個受益的當(dāng)然 是經(jīng)銷商。 “ 團(tuán)購 ” 加快了出貨速度，而且大都是現(xiàn)款，經(jīng)銷商頭痛的資金積壓首先可以緩解，經(jīng)銷商打折扣所帶來的損失，可以從廠家那里得到 “ 返點 ” 來彌補。銷得越多，返點越多，掌握了其中的平衡關(guān)系，銷售可以步入良性循 8 環(huán)。 購買者的討價還價能力 與供應(yīng)商一樣，購買者也能夠?qū)π袠I(yè)贏利能力造成威脅，購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質(zhì)量和更多的服務(wù)，為達(dá)到這一點，他們可能使生產(chǎn)者相互競爭，或者不從單個生產(chǎn)者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業(yè)客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法一般不相關(guān)，有點例外的是工 業(yè)客戶是零售商，他們可以影響消費者的購買決策，這樣零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下是影響購買者集團(tuán)議價能力的因素： ⑴、集體購買； ⑵、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度； ⑶、購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性； ⑷、替代品的替代程度； ⑸、大批量購買的普遍性； （ 6）、產(chǎn)品在購買者成本中占的比例； ⑺、“購買者后向一體化”的戰(zhàn)略意圖。 集體議價的利弊 “ 集體議價 ” 首先牽涉到人員的召集的發(fā)起人。發(fā)起人應(yīng)當(dāng)具有一定的可信任程度和影響面，這樣才能聚集和聯(lián)系 到其他的購買者，并且能夠為集體議價的購買者利益著想。同時由于發(fā)起人的自身條件的局限，也容易出現(xiàn) “ 嫁錯郎 ” 的現(xiàn)象。例如，原本在與經(jīng)銷商商議價格的時候的購買數(shù)量發(fā)生了變動，那么購買價格應(yīng)當(dāng)怎么辦呢？發(fā)起者在進(jìn)行集體議價的時候會不會是經(jīng)銷商的 “ 托兒 ” 或者經(jīng)銷商設(shè)置的 “ 促銷陷阱 ” ？所以目前，出現(xiàn)的集體購買者大多還是同一公司的員工或朋友，其原因就是購買者之間首先要互相信任和便于溝通。 “ 集體議價 ” 的概念并不是新鮮的事情，只是因為網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)生，賦予了這種方式更多的內(nèi)涵。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)繁榮之前，這種商業(yè)模式就已經(jīng)存在了。只是 這種模式存在于 B2B的商業(yè)模式中。網(wǎng)絡(luò)的力量就是其巨大的聚集的力量，這個力量透過網(wǎng)路的凝聚，最終能夠壓低購買的金額。當(dāng)然，集體議價只是一個開端，我們看到這種散戶的力量，最終會改變很多我們熟悉的產(chǎn)業(yè)運作。敏感的人可能會發(fā)現(xiàn)，隨著集體議價網(wǎng)站的興起，可能將會導(dǎo)致中間商或者零售商的市場的大面積縮水甚至消失。如今，我們已經(jīng)不必透過層層的中間商的層層周折，只要有一個網(wǎng)站的中介就可以因為大量購買而買到便宜的商品。 即使團(tuán)購不賺錢，對于擴(kuò)大銷量，提高市場占有率，在市場中爭得自己的一塊蛋糕還是很有利的。參加本次團(tuán)購的廠家對 此種銷售模式也表示認(rèn)可，并認(rèn)為消費者早已有了這個需求，說 明團(tuán)購 領(lǐng)域還有可能擴(kuò)大。 戰(zhàn)略制定分析 （一） 第一階段：信息輸入階段 1. 外部因素評價 （ EFE）矩陣 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 機會 9 年北京奧運會的舉辦 0． 1 4 0． 4 在世界市場地位提高 0． 1 3 0． 3 3. 中 國的體育用品行業(yè)正迎來前所未有的快速增長機遇 0． 1 3 0． 3 4．存在未被發(fā)掘的高端市場 0． 05 4 0． 2 5．更寬的產(chǎn)品拓展空間 0． 05 3 0． 15 威脅 的集群環(huán)境以及整體的管理能力低 0． 1 1 0． 1 2. 中國的體育用品消費水平仍然非常低 0． 1 2 0． 2 3． 體育用品市場發(fā)展速度快，市場空間間低端受到國內(nèi)品牌擠壓壓 0． 1 1 0． 1 4．消費者更喜愛國際產(chǎn)品，更多國際品牌進(jìn)入 0． 1 1 0． 1 5．不是行業(yè)的絕對領(lǐng)先者 0． 05 2 0． 1 6．客戶發(fā)展能力問題 0． 05 2 0． 1 總計 1 2． 05 由此分析，可得，李寧公司在中國市場中處于強勢，有極大的發(fā)展?jié)摿Α? 2. 內(nèi)部因素評價（ IFE）矩陣 李寧公司 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 10 內(nèi)部優(yōu)勢 頻率高，有敏感供應(yīng)鏈 4 4 3. 國內(nèi)第一家采用SAP 的 R/3 系統(tǒng)，并附加 AFS 服裝與 鞋業(yè) 行業(yè)解決方案的服裝企業(yè) 3 了良好的關(guān)系 4 5. 李寧公司推出國內(nèi)第一個運動鞋的研發(fā)科技平臺 ， 標(biāo)志著李寧公司的運動鞋科技眼發(fā)能力躋身世界領(lǐng)先行列。 4 現(xiàn)狀，努力實現(xiàn)品牌專業(yè)化 3 4 8. ，客戶對與物流的投訴率直線下降 3 9. “李寧 ”正式成為“NBA 戰(zhàn)略合作伙伴 ”！ “ 3 內(nèi)部弱點 1. 市場份額 增量 稍遜 2 2. 不專業(yè)的體育廠商 1 2 4. 庫存 周轉(zhuǎn)率方面低， 反映了公司的后臺運營能力不足，降低了資本回報率。 2 缺乏 專業(yè)性人力資源 和 高素質(zhì)的職業(yè)管理團(tuán)隊 1 中 可能要面對高端還不認(rèn)可， 2 11 低端也不接受的尷尬境地。 總計 1 2． 75 在優(yōu)勢和劣勢的對比中，李寧在中國目前所處的優(yōu)勢強于弱勢， 尤其是品牌知 名度、忠誠度和形象定位的優(yōu)勢，是李寧公司長期不斷在各方面努力所得到的結(jié)果。 而目前公司所處的劣勢則可以通過從產(chǎn)品、渠道、客戶等方面入手逐一加以改進(jìn)。 又在發(fā)展趨勢中威脅和機遇的比較中，我們認(rèn)為李寧公司目前所面臨的機遇大于威 脅，北京奧運、潛在的市場需求等都將使中國運動裝備市場的這塊蛋糕更大，而 李 寧公司所面對的挑戰(zhàn)則主要在于如何在分享市場自然增長的同時，提高競爭力并搶 占更多的市場份額。所以，李寧公司在進(jìn)一步制定營銷策略時，必須充分抓住市場 機會、發(fā)揮自身優(yōu)勢，改進(jìn)以往不足，從而應(yīng)對更激烈的市場競爭所帶來的更大的 挑戰(zhàn)。另外值得一提的是，在上述己經(jīng)分析的幾個主要競爭能力以外，員工能力的 李寧公司品牌價銷戰(zhàn)略提升對于正在高速發(fā)展中的公司無疑也是決定公司未來命運最為關(guān)鍵的一環(huán)。如何以恰當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)支持業(yè)務(wù)發(fā)展，如何加速吸納合適的人才來滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，如何實施有效的培訓(xùn)及利用好人才等都將是公司所面 臨的挑戰(zhàn)。 3. 競爭態(tài)勢分析 （ 1） 企業(yè)間競爭 2021 北京奧運會是一個真正的機遇，也是對中國本土廠商的最大考驗，李寧公司的專業(yè)化、信息化速度必須加快， “要命的是，耐克的收入僅來自北京、上海、廣州等五、六個主要城市，李寧的業(yè)績卻來自全國。 ”一位知情人士透露。一些跡象顯示，耐克也在采取合作方式加強在國內(nèi)銷售渠道上排兵布陣。在戰(zhàn)略體系上，不僅搶占重點城市，還將目光瞄準(zhǔn)一些邊遠(yuǎn)中小城鎮(zhèn)。 NBA 的明日之星姚明也成為耐克在中國的代言人。此外，其他已進(jìn)入或未進(jìn)入國內(nèi)的運動品牌跨國巨頭正紛紛摩拳擦掌，加大在華的投資力度或 者改變其在華營銷策略，加強了在國內(nèi)消費市場的滲透。 除了來自國外同行的威脅，在國內(nèi)也出現(xiàn)了一些頗有闖勁的競爭對手。緊隨其后的群居在晉江的競爭對手，在發(fā)展戰(zhàn)略選擇上逐漸清晰之際 (安