【正文】 每一家俱樂部各自負責自己的采購事務(wù)，絕 大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫存而是隨需隨買，例如需要辦公用品時就隨時到附近的商店購買。 在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負責采購和庫存控制，不過他只負責總部而不負責其它健身中心的物品采購，對其它健身中心的物品采購僅僅只是做些采購記錄而已。 經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用效果最佳的集中采購體系。 集中采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以優(yōu)惠地把價格 降低一半。于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制訂了集中采購體系的一系列細則。 這套集中采購體系基本上把所有的采購都集中到公司總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單，然后傳真到總部。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點。在下周一，各健身中心所需采購的物品將由總部的相關(guān)部門及時派人送達。 采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適，有權(quán)加以否定或減少其采購量。但是每一個健身中心都另有 1， 000 元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時發(fā)生的緊急采購 需求。 在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對集中采購有些抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的 3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。 采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下 3方面著手： ◆進一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證； ◆建立一支有力的采購團隊，這是實施采購方式變革的關(guān)鍵； ◆對各健身中心的經(jīng)理組織培訓，幫助他們盡快地接受新的采購管理方式。 惠普公司的集中采購策略 【本講小結(jié)】 集中采購較分散采購，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時也相應(yīng)的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。 因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實際需要的集中或分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼。 解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導的支持、采購團隊的建設(shè)與采購人員的培訓。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 3 講 采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購 【本講重點】 即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件 即時制采購的流程步驟 施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效 即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件 即時制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過程中實施即時制采購， 能有效地推動供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。 即時制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。 ＪＩＴ采購最終目標是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。 隨著時代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進行相應(yīng)的調(diào)整。 表 3－ 1 采購因素發(fā)展比較表 經(jīng)濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)的潛在供 應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應(yīng)運而生。因為即時制采購可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏捷性變得更高。 表 3－ 2 即時制采購與傳統(tǒng)采購的比較表 【自檢】 請你將下列正確的描述前的方框涂黑。 □即時制采購能幫助你實現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨。 □即時制 采購強調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購成本。 □采用即時制采購后，有效地壓縮了采購提前期。 □采用即時制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性。 □即時制采購的供應(yīng)商較少，甚至只有一個，重視與供應(yīng)商的長期合作，以降低成本，提高質(zhì)量。 □即時制采購視信息共享為泄密而對信息加強控制和保密。 見參考答案 3－ 1 即時制采購的流程步驟 即時制采購流程 圖 3－ 1 即時制采購的流程圖 即時制采購步驟 ◆世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下 3 大職責 ①尋找貨源； ②商定價格； ③發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進。 ◆常見的兩個專業(yè)采購團隊 ①專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團隊，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓和指導供應(yīng)商； ②專門從事消除采購過程中的各種浪費。 ，確定優(yōu)先型供應(yīng)商 從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購物品及供應(yīng)商情況時要考慮如下因素： ◆原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性； ◆供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存 水平、合作態(tài)度、地理位置； ◆物品供應(yīng)周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期； ◆企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進的積極性。 針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進目標，具體內(nèi)容包括： ◆庫存控制水平； ◆供貨周期、批次； ◆改進行為的具體時間要求。 總之就是要在需要的時間內(nèi)，能及時地采購到所需要的物品。 ◆明確主要行動點、負責人及其職責、完成時間、進度的檢查方法； ◆將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變 化而隨時增減的； ◆調(diào)整相應(yīng)的運作程序，確保供應(yīng)商按時按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃與采購方的生產(chǎn)計劃能卓有成效地聯(lián)動； ◆在相關(guān)人員之間進行充分的溝通交流，統(tǒng)一認識，協(xié)調(diào)行動； ◆培訓供應(yīng)商使之完全接受即時制采購的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平。 ◆不斷改進的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地縮短； ◆將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預(yù)測結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的 采購預(yù)測，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購及生產(chǎn)計劃； ◆向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。 ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ） —— 計劃，Ｄ（Ｄｏ） —— 實施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ） —— 檢查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ） —— 采取行動。 圖 3－ 2 即時制采購績效的ＰＤＣＡ評估發(fā)展圖 施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效 【案例】 施樂公司 公司背景： 施樂歐洲公司（前身為Ｒａｎｋ Ｘｅｒｏｘ）有一個成功應(yīng)用即時 制采購系統(tǒng)的案例。 作為施樂公司在美國之外的最大機構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。 20世紀 80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。 作為即時制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。 施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效： （ 1）其供應(yīng)商從 3， 000 個減少到了 300個； （ 2）入庫交貨的準時率高達 98%，其中 有 79%是在需要時的 1小時內(nèi)送達； （ 3）倉庫庫存從 3個月的供給下降到半個月； （ 4）整體物料成本減少了約 40%； （ 5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了； （ 6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從 17%劇降到了 0． 8%； （ 7）由于標準化的包裝， 40 多個負責重新包裝的職位被取消了； （ 8）入庫運輸配送總成本減少了 40%； （ 9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準時率提高了 28%。 在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效： （ 1）形成了完整的采購績效評估體系； （ 2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有 關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進行了有效的授權(quán)； （ 3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略； （ 4）隨著公司規(guī)模的不斷擴大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地擴大； （ 5）同時也帶動性地改進了組織其它部門的績效。 【案例】 通用公司如何實施即時制采購 上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資 15． 2 億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。 中遠集團承擔通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個重要組成部分。 1998 年 7月雙方簽定了“門到門” 供應(yīng)協(xié)議。 上海通用汽車有限公司采用的是標準的ＪＩＴ庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司ＲＹＤＥＲ設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持 288 套最低安全庫存數(shù)即可。 中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負荷庫存水平下來安全運行。 【案例】 一汽如何實施即時制采購 中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在 1982 年用看板送貨的零部件就已達到總數(shù)的 43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊 15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分 4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動，當年 就節(jié)約了流動資金 15萬元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨 20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套。現(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的 15 天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達 190 萬元。 軸承座生產(chǎn)線的 7道工序，現(xiàn)只由 1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線 7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零。 【本講小結(jié)】 即時制采購是即時制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)與 前提，此外還需要即時制配送的配合。即時制采購倡導的是一種即時滿足需求的觀念。 實施即時制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存和配送等各方面的計劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購。這也是即時制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實際需求。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 4 講 采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧 【本講重點】 國際采購談判的流程化管理 國際采購談判策略 國際采購談判案例分析 國際采購談判的流程化管理 目標優(yōu)化 談判中首先要處理好的一個問題就是目標問題，要設(shè)法實現(xiàn)目標的優(yōu)化。目標歸結(jié)起來有四類，從低到高依次是最低、可接受、實際需要和最優(yōu)期望等各種目標。在談判的過程中能實現(xiàn)目標的向上遞增是最好的。 ◆最優(yōu)期望目標 最 優(yōu)期望目標＝實際需求利益＋增加值。具體涉及心理、信譽、利益、歷史成見，是不易實現(xiàn)的最佳的理想目標。 ◆實際需求目標 實際需求目標是秘而不宣的內(nèi)部機密，是較理想的最佳的目標。由談判對手挑明，對方見好就收，或給臺階就下。 ◆可接受目標 可接受目標是只滿足了部分需求，實現(xiàn)了部分經(jīng)濟利益的目標?，F(xiàn)實的態(tài)度是：“得到部分需求就算成功的談判”，而不是硬充好漢，不可抱著“談不成，出口氣”的態(tài)度。 ◆最低目標 最低目標是商務(wù)談判務(wù)必達到，或至少保住的目標，是必須死守住的底線。若沒有這種心理準備，則不利于談判的進程，會帶來僵 化的結(jié)局。 談判準備 市場調(diào)查包括：市場總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品分銷、消費需求等