【正文】 成本更低的產(chǎn)品，要進一步做好四方面工作。 （ 1） 及時了解相關(guān)產(chǎn)品的國內(nèi)外最新的技術(shù)發(fā)展動態(tài)，盡量采用一切新技術(shù)，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術(shù)含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶看得見摸得著。并隨時跟進世界電子發(fā)展的步伐，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，新品種。 （ 2） 在消費類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)關(guān)聯(lián)和延伸性，先從 VCD、錄像機、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手 ，然后在此基礎(chǔ)上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。這就要求以市場作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展的導(dǎo)向，認真研究市場，結(jié)合市場需求及成熟程度，逐一推出系列產(chǎn)品。 （ 3） 在投資類產(chǎn)品方面，普通電話機附加值低，今后必須在高技術(shù)含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術(shù)含量。 （ 4） 結(jié)合市場需求，時刻跟進世界新技術(shù)新產(chǎn)品發(fā)展步伐，開發(fā)出適合我國市場需求的 3C融合的新產(chǎn)品。 綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的實施 綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。技工貿(mào)一體化，金融、物業(yè)等多元化，是可以相互補充、互促互進的。以科技帶動 發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來加速技術(shù)和工業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進效應(yīng)，并結(jié)合運用合資、兼并、控股、收購等資產(chǎn)經(jīng)營手段來快速滾動發(fā)展。 四、回顧評價 TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 7 （一）第一個三年過去了， TCL 集團在實施上述發(fā)展戰(zhàn)略方面的實際狀況是這樣的： 品牌戰(zhàn)略得到較好貫徹， TCL 品牌知名度不斷提高。集團統(tǒng)一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了 TCL 產(chǎn)品的信息，維持了 TCL 品牌。而各種形式的公共關(guān)系活動的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團形象。 銷售網(wǎng)絡(luò)進一步加強，銷售能力大幅度增 強。 TCL 電器銷售公司通過改組和改造，銷售網(wǎng)絡(luò)滲透的廣度和深度都進一步提高，網(wǎng)絡(luò)銷售能力和效率有了更大的增長。并且隨著白色家電業(yè)務(wù)的拓展，銷售網(wǎng)絡(luò)的能力發(fā)揮程度也比以前更高。此外， TCL 集團其他的銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速形成并展示了較強的銷售能力。 國際化市場開拓方面， TCL 集團的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強水平，次于創(chuàng)維。集團正在通過 TCL 香港公司操作其他一些貿(mào)易和投資項目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進展，已經(jīng)建和考慮中的海外投資地點如越南、新加坡等。 對內(nèi)部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和企業(yè)產(chǎn)權(quán)機制改革取得了較好的效 果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達到了預(yù)期的結(jié)果。 多元業(yè)務(wù)的整合還不能算是非常成功，管理規(guī)范化和管理結(jié)構(gòu)高效化的努力還正在進行。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強烈，業(yè)務(wù)和管理上的資源和成功經(jīng)驗也很難說是實現(xiàn)了多元業(yè)務(wù)之間的充分共享。 消費類電子產(chǎn)品，主要是彩電上取得了持續(xù)、大幅度的增長。不僅表現(xiàn)在 TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強。在 VCD、家庭影院等 AV 產(chǎn)品方面， TCL 的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。 投資類 和基礎(chǔ)件類業(yè)務(wù)的發(fā)展也有一定成績，如 TCL 電話機繼續(xù)保持全國產(chǎn)銷量第一， TCL 國際電工也從 1993 年創(chuàng)立以來，每年翻番，達到了國內(nèi)市場全國同行第二的地位。但是，總的來說，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在 TCL 集團內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)單位。 TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 8 關(guān)于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預(yù)期效果。 TCL 集團期望在集團資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上申請成立財務(wù)公司，但是目前手續(xù)仍然在報批中，還沒有成功。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團的地位，并且 在核心業(yè)務(wù)中被排除。 技術(shù)戰(zhàn)略方面， TCL 集團發(fā)展起了自己的技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，形成了較強的研究開發(fā)能力，國內(nèi)最早提出彩電數(shù)碼的概念，現(xiàn)在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機等方面均是國內(nèi)領(lǐng)先的。今年又在工業(yè)設(shè)計方面有了顯著提高。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與 TCL 的市場地位相稱的地位。但是，離世界級企業(yè)的標準還有較大距離。 企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成果，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)倡導(dǎo)和宣教， TCL 集團內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設(shè)的問題得到了重視。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復(fù)強調(diào)的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化 行為教育等都屬于企業(yè)文化建設(shè)的繼續(xù)、落實和加強，取得了一定效果。但是， TCL 集團內(nèi)部的一些不良的風(fēng)氣，如老員工對新員工的排斥，也反映了 TCL 企業(yè)文化建設(shè)上的不實之處。 1 人力資源管理方面， TCL 集團在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。但是，集團對于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對個人的發(fā)展也沒有專門的計劃，所以，在 TCL 集團高速發(fā)展的同時，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的限制已經(jīng)表現(xiàn)出來。李東生總裁在 2020 年年初的工作總結(jié)時也對此 表示了最大的不滿。 （二）觀察 TCL 集團 1997 年以來的發(fā)展，除了上述當(dāng)初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外， TCL 發(fā)展過程中還有兩件最重要的事件： 進行了 TCL 集團有限公司，也就是集團總部的產(chǎn)權(quán)改革，這就是大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點； TCL 集團子公司經(jīng)過產(chǎn)權(quán)體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合，可以提高子公司的經(jīng)營者和員工的積極性，使他們在集團公司的領(lǐng)導(dǎo)下，將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營得更好，為把 TCL 整個集團建成世界級的中國企業(yè)貢獻力量。但是，對任何大型企業(yè)集團TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 9 來說，集團最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對集團的領(lǐng)導(dǎo)團隊必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo) TCL 向世界級中國企業(yè)邁進。 不否認包括李總裁在內(nèi)的目前 TCL集團高層領(lǐng)導(dǎo)大部分是 TCL集團創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對 TCL 懷有深厚的感情，但是，事實已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國有體制下，很多也是向 TCL 的高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的對企業(yè)懷有深厚感情的領(lǐng)導(dǎo)人最終還是將企業(yè)領(lǐng)向了衰弱。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。 在十五大之前提出，并在十五大之后修改的 TCL 集團公司的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點方案，大膽地完全用股權(quán)兌現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的獎懲，從而使經(jīng)營者獲得了民營企業(yè)式的激勵，根 本性地突破了國有體制的制約。 進軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點，并改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。 TCL 很早就意識到信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，并進行了嘗試。在 TCL 集團屬下的通訊業(yè)務(wù)下滑、電工業(yè)務(wù)總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務(wù)上的虧損，作為要把 TCL集團帶往世界級優(yōu)秀企業(yè)之林的 TCL高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點。所以，就是在 1997 年當(dāng)年， TCL 加大了進入它曾經(jīng)失敗但是一直沒有完全放棄的信息產(chǎn)業(yè)的步伐，并且在 1998 年進軍 PC 從而正式宣布大舉進軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性方向。 信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，包括 PC 以 及其他，能夠為 TCL 集團的增長做出貢獻，這比較肯定。更重要的是，信息產(chǎn)業(yè)作為一個新興的產(chǎn)業(yè)對 TCL 的影響不僅表現(xiàn)在它作為獨立業(yè)務(wù)上的能力，也不僅表現(xiàn)在 3C 融合、信息家電上的影響，它還將對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生革命性影響，包括對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造性影響。 2020 年 4 月， TCL 正式在北京的 TCL 信息產(chǎn)業(yè)集團“世紀春天的旋律”新聞發(fā)布會上推出集團在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略 —— “天地人家，伙伴天下”，并且提出整個 TCL 集團要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變。 TCL 集團正式大舉進軍信息產(chǎn)業(yè)，將使得自己的對手將不 再是長虹、康佳等老牌家電企業(yè)（尤其是彩電業(yè)），而是聯(lián)想等老牌 IT 企業(yè)，當(dāng)然，不排除遇到包括其他老牌家電企業(yè)在內(nèi)的 IT 新軍的可能性，更不能排除遭遇 IBM、 DELL、TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 10 CISCO 等國際 IT 巨頭的必然性。問題是 TCL 集團行嗎？ 第二部分 組織結(jié)構(gòu) 一、高層管理 作為一家國有控股的企業(yè)集團，通過 1996 年底的三大專業(yè)集團合并、 1997年的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營， TCL 集團進一步規(guī)范了內(nèi)部管理架構(gòu)，形成了董事會、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結(jié)構(gòu)。 這個組織的高層管理是決策層和經(jīng)營層合一的集體。最高決策層即 TCL 集團公 司董事會包括 15 名董事，都是公司中高層的經(jīng)營骨干力量，其中有集團的總裁、副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負責(zé)人（銷售公司有 3 人參加集團公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加 TCL 集團公司的董事會。作為國有控股企業(yè)， TCL 集團的“老三會”和“新三會”關(guān)系密切，黨委成員基本是董事會成員。 TCL 集團集團高層管理人員平均年齡 40 多歲。除吳士宏副總裁外，集團其他總裁均為公司創(chuàng)業(yè)元老。而整個 TCL 集團的管理人員平均年齡 30 多歲。 2020 年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命， TCL 集團公司現(xiàn)董事 會成員如下： 李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務(wù)副總裁，分管市場）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務(wù)董事）、呂忠麗（ CFO，負責(zé)財務(wù)）、吳士宏（副總裁， CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經(jīng)理）、楊利（銷售公司總經(jīng)理）、楊偉強（電腦公司總經(jīng)理）和趙忠堯（銷售公司副總經(jīng)理）。 二、管理體制 TCL 集團的管理以分權(quán)為最大特色。集團對下屬子公司的管理多是指導(dǎo)性，并沒有太多約束性 的規(guī)章。 （一）集團層面的管理 TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 11 在集團總部層面管理的主要是一些公共資源，如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權(quán)）管理等，具體的業(yè)務(wù)則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權(quán)經(jīng)營。 在人力資源方面， TCL 集團一般只管理高層次部分，對子公司而言，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，其他人由各子公司自己管理。并且集團強調(diào)和鼓勵這些人員在子公司和部門之間交流。集團人力資源部門每年舉行集團人力資源管理大會，主要目的是在集團范圍內(nèi)交流人力資源管理的經(jīng)驗。有時也搞一些培訓(xùn)活動，請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學(xué)習(xí)的課程進行講解 ，幫他們充電。如 2020 年 6 月的培訓(xùn)，內(nèi)容包括“管理心理學(xué)”、“崗位設(shè)計”、“職業(yè)生涯設(shè)計工作流程”、“績效評考”、“勞動法”等。盡管 TCL 屬于國有企業(yè)，它對檔案等傳統(tǒng)管理手段并強調(diào)。集團招聘人員不會因為檔案原因而受大的影響，對人員的任用、報酬等方面均是如此。以前， TCL 集團人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務(wù)功能，如統(tǒng)一組織招聘活動等。今后，集團在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團的人力資源發(fā)展能夠跟上集團整體的發(fā)展。 投資管理方面，一方面，對 集團內(nèi)部各子公司國有資產(chǎn)進行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進行資本經(jīng)營（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。集團總部還曾經(jīng)設(shè)立有項目發(fā)展部，專門負責(zé)新項目的投資與管理，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的幾項投資就是在這個部門完成的。 TCL 集團總部管理方面的一個薄弱之處是信息，盡管 TCL 準備向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但是集團內(nèi)的信息化程度卻比較低。 TCL 集團的內(nèi)部網(wǎng)使用很少，沒有太多功能?；ヂ?lián)網(wǎng)網(wǎng)站 作為公司對外溝通的主網(wǎng)站，是由 TCL 電器銷售公司在負責(zé)維護。集團人員的 帳戶一般都是互聯(lián)網(wǎng)上的免費帳戶，而沒有在 的域名下予以分配。據(jù)說， TCL 集團正在準備在集團內(nèi)部加強信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以肯定，以 TCL 集團的財力，建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)的硬件是一件較簡單的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內(nèi)建立。包括人的計算機使用技能和意識等，目前， TCL 高層的大部分成員還不會使用電腦。 TCL 集團非常重視品牌和公共關(guān)系管理。 1999 年初， TCL 商標被國家權(quán) 威部門評為“中國馳名商標”。 1999 年末， TCL 商標被評為“中國最有價值品牌”第TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 12 8 名，品牌評估價值為 億元。 TCL 電子集團曾經(jīng)是國內(nèi)最早導(dǎo)入 CIS 的國有企業(yè)之一（ 1992 年），統(tǒng)一的CIS 對提升和推廣 TCL 品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS 有些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個專業(yè)集團合并以及后來發(fā)展的多元化業(yè)務(wù)的需要，也不能完全跟上時代發(fā)展的需要。 1999 年，集團重新聘請一家日本廣告公司，對 TCL 集團的 CI 重新設(shè)計。 由于集團統(tǒng)一維護和推廣 TCL 品牌，對包括公共關(guān)系等關(guān)乎 TCL 形象的活動均由集團統(tǒng)一進行，為此，集團每年投入大量費用。對于使用集團這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費。 （二）對下屬公司的管理 作為 TCL 集團公司與下屬企業(yè)的關(guān)系，基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，已經(jīng)實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。 例如在上市公司“ TCL 通訊”中， TCL 集團公司作為控股股東，除李東生總裁同時擔(dān)任兩家公司的董事長外，上市公司的其他經(jīng)營團隊人員均沒有在兩家公司之間同時兼職。 對下屬企業(yè)的分權(quán)在大多數(shù)情況之下發(fā)揮了正面效果，突出的表現(xiàn)在責(zé)任明確，落實到人，相應(yīng)的激勵措施也比較容易制定