【正文】 也容易失真。 協(xié)調十分困難。 對于 需要跨部門協(xié)作的項目，組織協(xié)調工作很重要，如果項目的技術趨向復雜，這種協(xié)調將變得十分困難。 職能型組織中雖然也有人做協(xié)調工作（見圖），但作用有限。做協(xié)調工作的人，其身份通常是項目聯(lián)絡員或項目協(xié)調員。項目聯(lián)絡員的作用是作為項目成員之間的溝通聯(lián)絡員。項目協(xié)調員則有一定的決策權，但也僅限于可以定期組織項目調度會議之類的工作。 職能型組織的適用性 在各種企業(yè)里，職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特性的企業(yè)，其 經營管理 相對簡單，部門較少，橫向協(xié)調的難度小，對適應性的要求較低，因此職能制結構的缺點不突出，而優(yōu)點卻呢功能得到較為充分的發(fā)揮。 當企業(yè)規(guī)模、內部條件的復雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能制結構所允許的限度時，固然不應再采用這種結構形式，但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能 劃分 部門的方法。例如，在分權程度很高的大企業(yè)中，組織的高層往 往設有財務、人事等職能部門，這既有利于保持重大 經營決策 所需要的必要的 集權 ，也便于讓這些部門為整個組織服務。此外，在組織的作業(yè)管理層，也可根據(jù)具體情況、程度不同的運用設置職能部門或人員的做法 ，借以保證生產效率的穩(wěn)定和提高。 2 事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924 年提出的，故有 “ 斯隆模型 ” 之稱，也叫 “ 聯(lián)邦分權化 ” ，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對 事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。 事業(yè)部制是一個企業(yè)因為產品和業(yè)務發(fā)展到一定的階段后，客觀上需要對產品和業(yè)務進行清楚劃分和整合的產物，也是公司到一定的規(guī)模后直線 職能型的 管理 模式已經不適合發(fā)展狀況而客觀上需要對整個 管理 架構進行重新規(guī)劃的產物，也是企業(yè)最高 管理 者精力、時間以及個人決策能力、知識視野隨著公司發(fā)展而有所局限，而客觀上需要 管理 權限下放的產物。對于大多數(shù)處于成長期煩惱的中國公司，擇機擇勢引進事業(yè)部制，是解決諸多成長期問題的一個比較好的選擇。 事業(yè)部制有很多的優(yōu)點。 首先，有利于發(fā)揮組織人力資源的潛力，有利于公司的后備隊伍的培養(yǎng)。事業(yè)部制有利于最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的戰(zhàn)略決策機構，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經營戰(zhàn)略和經營方針。同時由能 使各事業(yè)部發(fā)揮經營 管理 的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。事業(yè)部經理雖然只負責領導一個比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經受企業(yè)高層 管理 者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面 管理 人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。 其次，有利于績效 管理 。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領導易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。各事業(yè)部自主經營，責任明確，使得目標 管理 和自我 控制能有效的進行，各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此而增強企業(yè)的整體活力，促進企業(yè)的發(fā)展。 其三，有利于專業(yè)化生產和形成經濟規(guī)模：事業(yè)部是按照企業(yè)最終產出的特點將各相關業(yè)務活動組合起來進行 管理 ，如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產品設置若干事業(yè)部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地域廣泛、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）定位成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的 產品或服務的生產經營全過程，便于組織專業(yè)化生產，形成經濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產和銷售領域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產率和企業(yè)經濟效益。 其四：有利于組織的穩(wěn)定性：企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個企業(yè) 管理 工作的有效性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門，如資金供應和 管理 、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經營自己的事業(yè)，也要建立 管理 機構。因事業(yè)部規(guī)模較小，產品單一，故一 般采用職能制結構。由此可見，事業(yè)部制與職能制結構相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領導下的第一級部門，每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主去適應市場出現(xiàn)的新情況，從而做出迅速反應。所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。 事業(yè)部制的缺點： 其一：結構重疊會導致 管理 費用上升。各個事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高，如果各事業(yè)部規(guī)模并沒有達到一定的水平，相比較而言人力成本會很高，這樣在市場競爭中會有天然的成本弱勢，這就是很多作為二級單位的事業(yè)部在 市場上打不過一個簡單靈活的小企業(yè)的根本原因一； 其二：因為獨立核算，事業(yè)部各自為了擴大自身的市場規(guī)模，可能會在業(yè)務和產品上彼此滲透，造成輕微或嚴重的“窩里斗”，因而會形成事業(yè)部與事業(yè)部之間的同業(yè)（產品）競爭，總體上也有損于總公司，因此總公司的協(xié)調任務繁重。例如在松下公司內，僅傳真機便有兩個事業(yè)部，家庭傳真機事業(yè)部見專業(yè)傳真機銷路不錯，也便研制出專業(yè)傳真機進行生產和銷售，而專業(yè)機事業(yè)部則以其人之道還治其人之身，相應地推出了家庭傳真機。而這遠遠不是全部，正如松下電器（中國）有限公司總經理淺田隆司指出，“這還只是 部分，其實在松下所有類別的產品，幾乎都有兩個或多個事業(yè)部在運作。”在中國，即使是事業(yè)部制導入和運行比較規(guī)范的美的公司，其家電事業(yè)部也生產電飯褒，廚具事業(yè)部也生產電飯褒，采用事業(yè)部制所伴隨的經營資源的分散浪費和內耗等問題由此可見一斑。 其三，事業(yè)部制不利于集中力量進行適合數(shù)字時代戰(zhàn)略性的技術開發(fā)。在數(shù)字時代，各種龐大的開發(fā)投資和技術革新都在飛速進行，資源分散使事業(yè)部無力獨自承擔龐大的研發(fā)費用。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業(yè)部在研發(fā)投入上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發(fā)投入的