【正文】 l 組織是一種分層體系：組織中的單位和職務都有領導和服從關系，上一級對下一級下達命令，下一級接受上一級的命令。 l 組織是一種協(xié)調體系：由于分工不同，各單位和各職務之間要相互配合和相互合作。 l 組織是一種目標體系：整個組織有其總目標，組織內部各個單位及各個職務有其具體目標。 l 組織是一種規(guī)章制度體系：組織中的具體事項都有明文規(guī)定，組織中的每個成員，都要遵守這些規(guī)定。 二、行為科學 的組織概念 傳統(tǒng)組織理論的重點是在組織的經(jīng)濟效率，但忽視了組織中的人性面。這樣，行為科學的組織理論就應運而生。以梅奧、馬斯洛、巴納德、利克特等人為代表的行為科學組織理論非常重視組織的人性面，認為組織是一種心理及社會系統(tǒng)。這種理論對組織的主要觀點是： l 組織是一種心理與平衡的系統(tǒng)：人之所以參加組織，一方面是從組織中獲得滿足自己的需要；另一方面是力求自我貢獻，通過自己的努力來有助于組織的生存和發(fā)展，所以，組織與成員之間有一種相互需求的平衡。 l 組織是一種影響系統(tǒng)：組織內各個成員的行為及動機可以相互影響。 l 組織 是一種溝通系統(tǒng)：組織成員之間存在著正式或非正式的信息溝通渠道。 l 組織是一種性格集合系統(tǒng)：組織中的成員各有其個性，不同成員的個性組成了組織的個性集合。 l 組織是一種人機系統(tǒng)：組織中除了人之外，還有其他要素存在，如物、財、信息等。 l 組織內有非正式團體：組織內部有正式建立的團體，同時還有由于各種原因而形成的非正式團體。 三、權變組織理論的組織概念 行為科學的組織結構理論克服了傳統(tǒng)組織理論中的“見物不見人”的弊端，但矯枉過正了，過分強調了人性面，而忽視了基本的權責結構，從而使其帶有明顯的局限性。在這種背景下 ，權變組織理論就登臺亮相了。 權變組織理論的代表人物有卡斯特和羅森茨威吏，他們強調組織和社會環(huán)境之間的相互作用，認為組織是一個開放系統(tǒng)。他們對組織的基本觀點是： l 組織是社會系統(tǒng)的一部分：社會本身是一個大系統(tǒng)，組織是該系統(tǒng)的一個組成部分。 l 組織本身也是一個系統(tǒng)：組織內部的技術、目標、價值觀、社會心理、組織結構等相互依賴和相互作用，共同組成了一個系統(tǒng)。 l 組織是一個動態(tài)系統(tǒng)：組織要適應外界環(huán)境的變化而變化，也要根據(jù)內部條件的變化而調整。 四、組織設計程序和內容 組織設計就是確定公司功能、功能分解及為了實 現(xiàn)這些功能的機構設置和權責配置，組織設計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內容。科學地進行 組織設計，要根據(jù)組織設計的內在規(guī)律性有步驟地進行，才能取得良好效果。它一般按以下程序進行 : （ 1）確定組織設計原則。根據(jù)企業(yè)的任務、目標以及企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件，確定企業(yè)進行組織設計的基本思路，規(guī)定一些設計的主要原則和主要參數(shù)。例如，公司一級的管理幅度是寬些還是窄些？公司要不要設置“分廠”這一級？部門分工形式是否采用職能制還是事業(yè)部制？是實行集中一貫管理還是分級分權管理？這些都是進行組織設計的基本依據(jù)。 （ 2） 組織功能設計。這一步驟的內容包括：確定為了完成企業(yè)任務和目標而需要設置的各項功能，明確其中的關鍵性功能；不僅要確定全公司總的功能及其結構，而且要分解為各項具體的業(yè)務和工作；在確定具體的業(yè)務時，還應進行初步的管理流程總體設計，以優(yōu)化流程，提高管理工作效率。 （ 3）組織縱向設計。設計承擔這些企業(yè)功能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其權責。這是組織設計的主體工作。組織縱向設計可以有兩種方法： ★自下而上的設計方法。即先具體確定企業(yè)運行所需的各個崗位和職務；然后按一定的要求，將某些崗位和職務組合成多個相應獨立的管 理部門（科室和部處）；再根據(jù)部門的多少和設計的幅度要求，劃分出各個管理層次。 ★自上而下的設計方法。它的確定程序同上一種方法相反，首先根據(jù)企業(yè)的各項基本功能及集權程度的設計原則，確定企業(yè)的管理層次；再進一步確定各管理層次應設置的部門（如功能處 室）；最后，將每一個部門應承擔的工作分解成各個管理職務和崗位。由于職務（崗位）～部門～層次三者是相互聯(lián)系，相互制約的，所以在實踐中這兩種方法一般是結合起來使用，相互修正，經(jīng)過多次反復才能最后將框架設計確定下來。 （ 4）組織橫向設計。這一步是設計左右管理部門之間的協(xié)調方 式和控制手段。這一步工作很重要。如果說框架設計的重點在于把整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成各個組成部分，那么，這一步就是要把各個組成部分聯(lián)結成一個整體，使整個組織結構能夠步調一致地、有效地實現(xiàn)企業(yè)管理的整體功能。 （ 5）人員配備和訓練管理。完成上一步任務后，組織結構本身的設計工作可以說已經(jīng)完成。但是組織結構最終要通過人來實施和運行。所以組織結構運行的一個重要問題是配備相應的人員。一般來說，結構設計時先暫不考慮企業(yè)現(xiàn)有 人員的具體情況，而是在設計實施時按設計要求的數(shù)量和質量來配備各類管理人員。 （ 6）反饋和修正。完 成了上一步的任務后，組織設計的一個完整過程可以說是完成了。但組織設計是個動態(tài)的過程。在組織結構運行的過程中，會發(fā)現(xiàn)前述步驟中尚有不完善的地方，新的情況也會不斷出現(xiàn)，這就要求對原設計做出修改。因此，企業(yè)要將組織結構運行中的各種反饋情況到前述各個環(huán)節(jié)中去，定期或不定期地對原有組織設計做出修正，使之不斷完善，不斷符合新的情況。 以上所述的組織設計程序和內容歸納如表 16－ 1 所示。 表 16－ 1 組織設計內容和程序 設計程序 設 計 工 作 內 容 確定 根 據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方法、原則和主要參數(shù) 確定企業(yè)功能及其結構，層層分解到各項業(yè)務和工作中，進行業(yè)務的總體設計 計 設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖 計 進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調等方式和制度的設計 訓練 根據(jù)結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員 將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正 五、組織設計原則 組織設計并設有一個固 定的模式，應該因具體情境而異。但是，有些基本原則則是共同的，企業(yè)組織時，應該貫徹應用這些原則。 （一）權責對等原則 組織設計的結果是一些組織內部單位，而單位又由一些職位組成，即職位組成單位，單位組成組織。每個單位和每個職位肯定都有一定的職責，無職責的單位或職位在組織內部是不可能存在的。同時，為了使單位和職位能完成其職責，必須賦予他們一定的職權，否則，有職無權是無法完成職責的。必須注意的是，分派的職責和賦予的職權必須相匹配，職權過大，會濫用職權，職權過少會影響職責的完成。 （二）統(tǒng)一指揮原則 組織內部的單位和 職位之間的地位并不平等，而是有個層次結構。這就產(chǎn)生了上級如何指揮下級的問題。經(jīng)營者在進行組織設計時，必須貫徹統(tǒng)一指揮的原則，其主要點如下： l 每個單位或職位只有一個上級領導，其他上級單位無權指揮本單位或本職務； l 每個單位或職位只向其直接領導報告工作，不能超越報告工作，但可以超級申訴； l 每個單位或職位只能指揮其直接領導的單位或職位，不能越級指揮。 （三）精干高效原則 組織設計要因事而異、因職配人，先要有事，然后才設機構，才配備人員。并且，要盡量減少管理層次，員工配備也要精干。貫徹精干高效原則應很好地解決管 理層次和管理幅度問題。企業(yè)管理層次的多少是根據(jù)管理幅度，即一個主管人員能夠直接指揮的下屬單位的人數(shù)決定的。管理幅度小，管理層次就多，管理人員就要增多，相互之間協(xié)調工作就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；上下級之間信息的傳遞，就容易發(fā)生遺漏或失誤，指令的下達和情況上報也比較遲緩，辦事效率比較低，容易助長官僚主義。相反，擴大管理幅度，可以減少管理層次，組織機構可以相對地簡單些，所需的管理人員，時間和費用要少，上下級之間的聯(lián)系和信息傳遞的渠道可以縮短；由于掌握情況及時，上級決策就快，從而可以提高工作效率；但 是，主管人員對每個下屬人員的具體指導和監(jiān)督，從時間看相對地減少了。在處理管理層次和管理幅度問題時，應考慮各級管理人員 的業(yè)務技術水平和能力，管理活動的復雜性和相似性、上下級之間相互聯(lián)系的頻繁程度和密度、新問題的發(fā)生率、業(yè)務標準化程度，以及機構在空間上的分散程度等因素。 （四）目標原則 即組織內部的單位目標要圍繞組織目標來建立，而單位內部的職位目標又要圍繞單位目標來建立。企業(yè)目標，是企業(yè)全體職工在一定期間共同活動要達到的最終目的。它規(guī)定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基準和方向，涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務、人事、研究開發(fā) 、市場占有、設備投資、生產(chǎn)率等重要事項，以及適應環(huán)境和各種條件變化的能力。企業(yè)內部各級、各部門，以至每個職工都要認識到自己的工作在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標中的地位和作用，確定各級、各部門以至每個職工個人的行動目標。應該以企業(yè)的經(jīng)營目標為中心，把各級、各部門的目標分別建成體系。 （五）分工協(xié)作原則 企業(yè)機構應根據(jù)企業(yè)的具體情況來建立，從各項管理職能的業(yè)務性質出發(fā)，在機構之間進行合理的分工，劃清職責范圍，提高管理專業(yè)化程度，以達到提高工作效率的目的。但是，機構在分工的基礎上，必須加強協(xié)作、相互配合，因為各項專業(yè)管理工作 之間都有著內存的聯(lián)系。在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標過程中，為了使各機構各項專業(yè)管理工作能夠協(xié)調一致，必須加強它們之間的橫向聯(lián)系，注意綜合管理的問題。 應該指出，企業(yè)機構之間的分工不能過細，不能片面強調制約，以避免機構增多，浪費人力，以及相互之間“扯皮”、“踢皮球”等現(xiàn)象的發(fā)生。但是，分工也不能過粗，片面強調減少機構，這樣做用人也不一定減少。 （六）市場適應原則 企業(yè)在進行組織設計時要把與市場相適應放在首位，注重以下機構： ★建立有關研究戰(zhàn)略問題的機構。屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面的問題主要有產(chǎn)品開發(fā)、技術開發(fā)、人才開發(fā)、市場 開發(fā)、管理技術開發(fā)、技術改造、資金的籌措和運用、對外聯(lián)合的協(xié)作等。要增加這方面的決策職能，就需要建立相應的機構。 ★建立有關研究和發(fā)展新產(chǎn)品的機構。研究和發(fā)展新是企業(yè)求得生存和發(fā)展的重要問題。為此，要加強產(chǎn)品的設計和試制力量，建立新產(chǎn)品設計和試制機構。 ★建立有關市場調查、預測、銷售和售后服務方面的機構。市場調查、預測、銷售和售后服務，這三者是相互聯(lián)系的，是生產(chǎn)經(jīng)營管理必須突出的內容。為了使企業(yè)的生產(chǎn)對市場需要的變化具有靈活反應的能力，就是要建立從事市場調查和預測工作的技術經(jīng)濟情報機構。為提高競爭能力，則應 建立起為用戶服務的態(tài)度，加強經(jīng)營銷售機構。 第二節(jié) 組織與戰(zhàn)略的關系 一、企業(yè)不同戰(zhàn)略階段與組織設計 戰(zhàn)略是企業(yè)面對競爭和挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求生存和發(fā)展而進行的總體性謀劃，它具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性的特點。它是企業(yè)綜合地考慮了外部環(huán)境、內部條件、企業(yè)目標而做出的對策和反應。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織設計的重要變量。研究表明，許多大公司的發(fā)展，經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應的組織結構。 ★ 數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段。許多企業(yè)在創(chuàng)建初期，往往只是在某個地區(qū)設立一個單獨的工廠，生產(chǎn)單一的產(chǎn)品，開始 時數(shù)量也不大。這段時期，企業(yè)采用的是擴大數(shù)量的戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內擴大企業(yè)的產(chǎn)品或服務的數(shù)量。與此相適應，企業(yè)的組織結構比較簡單，往往只有一個辦公室，執(zhí)行單純的生產(chǎn)或銷售功能。 ★ 地域擴散戰(zhàn)略階段。企業(yè)的進一步發(fā)展，要求將產(chǎn)品或服務擴散到其他地區(qū)去，從而執(zhí)行地區(qū)擴散戰(zhàn)略。這時，在組織結構上要求把分布在不同地區(qū)的各個辦公室統(tǒng)一地組織起來，就產(chǎn)生了協(xié)調、標準化和專業(yè)化的問題，單純的一個辦公室就不適應了，這就產(chǎn)生了新的組織結構，即單一辦公室分解為帶有數(shù)個功能科室的組織形式。 ★ 縱向一體化戰(zhàn)略階段。企業(yè)的進一步發(fā)展 ，為了對付競爭，擴大實力，要求自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力或分銷渠道，這就產(chǎn)生了一體化戰(zhàn)略。與此相適應，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公機構及眾多功能部門，而由于各生產(chǎn)單位之間有很強的生產(chǎn)技術聯(lián)系，管理權力集中在上層，形成了集權的職能制結構。 ★ 多種戰(zhàn)略階段。為了進一步增強企業(yè)實力，減少經(jīng)營風險，保證均衡的投資利潤率，企業(yè)實行產(chǎn)品多樣化和多角化戰(zhàn)略。這時企業(yè)經(jīng)營跨越多種行業(yè)，與此相適應實行了分權的事