【正文】 積極的心態(tài) +不斷進步的銷售技巧 =訂單數(shù)。這是一個銷售成功的方程式。 平均數(shù)法則的作用 :（ 1）左邊最大的 變數(shù)是積極的心態(tài)，因為銷售人員的銷售技巧短時間內不會變化太大，心態(tài)則是不時的改變而且變化甚大。 （ 2）心態(tài)常會改變是因為沒有銷售經驗的銷售人員只有得到銷售訂單后才有信心、有成功的感受。 第四章 薪酬 （一）薪酬模式 特點：（ 1） 針對銷售量大的企業(yè)，成本最低。 （ 2）調動積極性，效率最低（應用：（ 1）、產品賣多賣少，工資一樣。 銷售人員銷售業(yè)績高低，工資一樣。 銷售業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)差，無獎懲措施。） （ 3） 收入穩(wěn)定，缺乏緊迫感。（應用： 銷售人員不一定努力工作。 工作時間花 費在不能馬上產生銷售業(yè)績的工作事項上。） （ 4） 工資發(fā)放易于管理。（應用： 工資總額無論銷售業(yè)績高低都一樣。 銷售費用預算和管理簡單。） （ 5） 對希望收入穩(wěn)定，不希望冒風險的人具有較高吸引力。（應用：對充滿沖勁、希望通過勤奮和努力賺取較高收入的人缺乏吸引力。） （ 6） 某些產品銷售具有優(yōu)點（應用： 銷售周期長的產品、需要花費時間尋找目標客戶的產品、需要大量客戶服務拜訪工作的產品，能夠給消費者穩(wěn)定的報酬。 依靠廣告或其他銷售活動而非個人努力和銷售技巧去推銷的產品，給予固定工資或一份額外的的獎金。） （ 7） 對于培訓中的人來說，收 入穩(wěn)定，能安心工作。（應用： 新的銷售人員在培訓期重點是掌握必要銷售技巧、吸納經驗、早成大器，固定工資給予安穩(wěn)時間，減少壓力、促進成長。） （ 8） 收入有保障、容易了解、便于計算、適用若干集體努力。（應用： 缺乏激勵，不易激發(fā)創(chuàng)造性。 薪資多少，公平不夠。 不適于需快速擴張業(yè)務的企業(yè)。 ) : 優(yōu)點及應用：（ 1）收入直接和銷售業(yè)績掛鉤。能吸引和留住優(yōu)秀人員。規(guī)模小企業(yè)能彌補晉升機會缺乏的弱點，留住人才。 （ 2)薪酬支出與銷售金額掛鉤，銷售金額與傭金支出呈正比。企業(yè)收入低峰期，避免龐大固 定支出，起步企業(yè)有靈活性。 (3)銷售經理能掌握每年銷售的成本。不必為銷量少的人員承擔費用。 缺點及措施：（ 1）銷售人員降低售價或給予客戶大的折扣取得更大的銷售額、賺取更高傭金，降低企業(yè)利潤?？刂苾r格政策、制約傭金計算方法。 （ 2）傭金獎勵依據(jù)業(yè)績，使銷售人員精力放在合同上，忽視客情關系，影響業(yè)務長期發(fā)展。關注大客戶多，忽略小客戶，造成客戶流失。評估上采取措施，避免這種情況發(fā)生。 （ 3）、銷售人員會選擇在企業(yè)銷售低潮時離職，打擊企業(yè)。通過培訓增強團隊凝聚力。 （ 4）導致銷售人員注重短期行為忽視客戶建立長遠關 系。銷售經理與銷售人員溝通、分析傭金低原因、指導進步、提高士氣、改善表現(xiàn)；傭金高人員要指出晉升對前途重要性，為管理崗位提供獎金、促進高級職位發(fā)展、提高銷售團隊實力。 （ 5）應收賬款催繳難。 A選定目標客戶，評估支付能力，信用部門發(fā)貨前審核支付能力。 B控制傭金發(fā)放，貨款收不回不發(fā)放傭金，促使銷售人員提高警惕。 C提防異常銷售情況，銷售人員離職前，客戶購貨計劃提前、造成后續(xù)新人銷售壓力。 D控制強迫銷售、壓貨的不當銷售行為。 （ 6）銷售人員獲取傭金沒有得到企業(yè)支持，不會為企業(yè)利益著想，企業(yè)對其管理、控制能力差。（ 7） 不利于培養(yǎng)團隊精神、對新人培養(yǎng)不利。 ： 特點 1:銷售獎金制與傭金制相似之處是獎勵銷售業(yè)績優(yōu)秀人員。不一樣有三點： A獎金制不是一種即時可知與可得的獎勵。 B銷售獎金是在銷售人員完成了一個預定的產品銷售數(shù)量或銷售金額后發(fā)放的一筆固定金額的獎金。 C銷售獎金是在一段時間內，銷售人員完成了預定的銷售指標后才發(fā)放的，激勵作用沒有傭金的大。 (應用： 獎金發(fā)放時間一年、半年、一季度、一個月。但最好是每一個季度或每半年發(fā)放一次，讓達到目標的銷售人員拿到獎金，可再接再厲。讓未達目標的人有努力方向。 具有靈活性的獎金制，可以激勵某一地區(qū)、某一產品或某一階段銷售。 銷售經理經常提醒銷售人員獎金目標的差距、激發(fā)努力。） 特點 2：獎金計算方法要求銷售人員須達到設定銷售額才可領取到獎金，預設的金額必須是銷售人員通過努力可以達到的金額。（應用： 如果設定的金額，是努力也達不到的就失去了激勵作用。） 特點 3： 獎金制靈活，由銷售經理或企業(yè)掌握，有直接指向作用，可與企業(yè)績效直接掛鉤。但發(fā)放帶有主觀色彩，發(fā)放不及時會影響激勵效果，會出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象。 ： 優(yōu)勢： 固定收入，沒有經濟顧慮、可以安心拼搏；傭金可以促進拼搏動力、爭取更高目標、取得更高收入。 。（應用： 如銷售經理需要銷售人員平波沖勁去銷售產品，銷售經理可以將可以將銷售人員的總體收入更多放在傭金上。 如銷售經理需要銷售人員花費大量時間在客戶服務、拜訪等維系客戶關系的工作上，銷售經理可以將銷售人員的總體收入主要放在固定薪資上。 銷售人員總收入必須有競爭力。） ，可以使銷售人員收入穩(wěn)定，取得合同時又獲得傭金。對企業(yè)來說可能費用較 高。 、有較強的激勵作用。 ： (1)銷售人員同時獲得薪水和獎金。獎金是酬勞銷售人員對企業(yè)完成有貢獻的工作而支出的，例如：宣傳工作、銷售新產品、增加新客戶、降低銷售費用。 (2）適用需要銷售人員完成特定銷售活動。（ 3）獎金制定根據(jù)行業(yè)銷售強狂、特點。（ 4)適用需要大量進行廣告宣傳去推動產品銷售的行業(yè)，如消費品行業(yè)。 (5)獎金收入急劇銷售人員達到企業(yè)設定的銷售指標或其他銷售工作目標發(fā)放。 (6)鼓勵銷售人員 兼做銷售管理的工作，便于調整銷售人員的努力方向。但不重視銷 售額，易造成不公平 . :鼓勵作用廣泛而有力 促進直銷產品的銷售。 獎勵標準或基礎不夠可靠，引起銷售人員之間的不平及管理造成困擾。 （二）薪酬選擇 : 1）閃電戰(zhàn)：市場廣闊，以最快的速度把現(xiàn)有的存貨全部賣出，然后盡快回款、實現(xiàn)短期利潤。（特點： 追求較快找到客戶、較快占領市場。 要求企業(yè)底薪低 +提成高 +綜合獎勵少的效率型薪資制度。 考核注重結果、過程干預少。） 2）陣地戰(zhàn)：市場廣闊，有利可圖、有競爭優(yōu)勢，但不急于銷量拉大，要求規(guī)范銷售產品、贏得美譽 度、追求長期市場占有。 3）攻堅戰(zhàn)：企業(yè)處在密集競爭的環(huán)境中，必須長期保持市場占有率。 (特點 :市場競爭很激烈。避免 “ 發(fā)酵效應 ” 。定義 :企業(yè)因為追求短期利益上海了部分客戶，很可能在整個客戶群體中造成惡劣影響。后果：企業(yè)難以立足。 追求長期利益。薪酬設計側重于效能型，固定工資 +獎金，達到長期激勵的效果。 ) (4)游擊戰(zhàn) :市場競爭激烈，為了追求短期利潤，贏點邊緣客戶。 (特點：薪酬設計側重提成。） （三）薪酬實施 2種方法 :A考慮幾種可行的方案供選擇。 B成立一個銷售小組，對計劃運行在桌面進行監(jiān) 督。 5個方面 : ：銷售經理在最新的和精確的工作描述基礎上幫助企業(yè)確定不同工作的價值。 ： 注意新員工底薪問題，根據(jù)同行業(yè)情況加以調整。 注意公平問題和同工同酬的原則。 ：調整銷售團隊的工作內容和責任通知人力部門，重新評價、改變相應薪酬等級。 。提供精確的績效評估，避免不準確或者帶偏見的聘雇導致不公平的薪酬決策，使員工不滿、工作績效降低、跳槽、法律爭端等。 ：離職補助。 第五章 目標 （一）銷售目標制定原則 （ SMART）： 明確性 specific 能用具體的語言清楚地說明要達到的標準。不成功的銷售團隊的原因： A目標模棱兩可 B沒有明確、有效傳達 可衡量性 measurable 指銷售目標應該是明確的而不是模棱兩可的，應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否實現(xiàn)銷售目標的依據(jù)。 可接受性 accede 銷售經理采用以下三種方式制定團隊銷售目標： A自上而下，由銷售經理確定，之后由銷售成員實現(xiàn)。 B自下而上，有銷售成員制定，制定后由銷售經理批準 。 C二者共同制定。 實際性 realist 指現(xiàn)實的條件下是否可行、可操作。 目標出現(xiàn)的兩種情形： A銷售經理樂觀估計當前形勢，低估實現(xiàn)其的需要條件，下達了高于實際能力的銷售指標。 B銷售經理花了大量的時間、資源、人力成本，確定的銷售目標沒有意義。 團隊銷售目標實際性考慮的三個方面： A是不是高不可攀，無法實現(xiàn)。 B是否符合銷售團隊對于這個目標的投入期望值。 C綜合衡量。如：目的就是打敗競爭對手，所以利潤并不高也有意義。 時限性 timed 指銷售目標實現(xiàn)是有時間限制的。 （ 5點）： 。確定時要有：銷售經理、銷售團隊的核心成員、銷售團隊的全體。 ，方向一致。 。 。 。 （四）銷售目標的內容 （ 3點）： 針對完成常規(guī)性目標的銷售人員：需要關注、培訓、指導。 針對完成解決問題目標的銷售人員：非常優(yōu)異。 針對完成創(chuàng)新性目標的銷售人員：及其優(yōu)異。 ： 4點注意事項： 個人目標需要在每一年度或當年某個季節(jié)一起討論制定。 為每位銷售人員制定具體目標、當面討論。 進行溝通和交流。 口頭協(xié)議轉化為書面形式。 第六章 計劃 （一）計劃制定程序 ： （ 1）調查分析（ 2）確定銷售目標：上一期計劃執(zhí)行情況、現(xiàn)狀分析判斷、預測結果（ 3）制定銷售方案：銷售策略（ 4）選擇銷售方案：收益最大、風險最?。?5）編制銷售方案：匯總、協(xié)商、編制，從每種到整體（ 6）附加說明：講解銷售計劃的有關指標和難點、便于銷售人員領會、明確貫徹執(zhí)行 （二）銷售預測程序 ：定義：指進行銷售預測的一系列過程，它開始于預測目標的確定，終止于銷售預測結果的使用。 6個主要步驟： 預測分為：定性預測和定量預測 搜集資料的標準是：預測目的 銷售預測的基礎性工作是：調查和搜集內容廣泛的相關資料 銷售預測資料分為： （ 1） .歷史性資料（定義：記錄事物過去發(fā)展變化的資料，說明事物的過去。包括經濟和社會的統(tǒng)計資料。 內容 :A國內生產總值以及內部構成資料 。B積累和消費的分配資料； C居民人均授予資料； D生活費支出及其投向構成資料 E企業(yè)生產成本、經營月費用 、管理費用資料； F企業(yè)銷售額、銷售量、稅收、利潤資料； G企業(yè)庫存、損耗、流動資金周轉速度資料） （ 2）現(xiàn)實性資料。（定義：反映事物現(xiàn)狀的資料。內容： A預測期內有關人口構成及變化情況：消費者購買力變化、居民人均收入變化、社會購買力情況，生產力布局、科研能力、價格水平、新產品開發(fā)能力。 B消費者意見反饋。 C實際調查研究。如：問卷） 把搜集到的資料整理成系統(tǒng)、完整的資料，通常采用的方法有： A比列推算 B抽樣推算 C適用面推算 D假設推算 定義：指對搜集到的資料進行綜合分析，并通過推理，使感性認識上升到理性 認識，從而預測出市場未來的發(fā)展變化趨勢，分析資料是銷售預測的關鍵階段，銷售預測的成果，基本上都是在分析資料的過程中形成的。 分析資料的主要內容，包括三方面的內容： A市場供求關系的變化情況 B產銷關系的變化情況 C消費者心理、偏好、興趣及其變化趨勢 （ 1）市場供求 影響因素： 1）、國家經濟政策變化； 2）、居民生活水平提高、收入增加。 3）、進出口貿易。 4）、競爭類成產品的成本、價格、款式、花色、技術含量、工藝水平及競爭狀況。 5）、互補產品的變化。內容： 1）通過市場表現(xiàn)，影響市場平衡。 2） A對商品總量 的需求增加 B對市場商品內部結構、質量、文化附加值需求增加； 3）資源稀缺時，直接影響國內商