【正文】 慮業(yè)務背景、實施經(jīng)驗等因素 。 ?要考慮開發(fā)人員、技術(shù)人員參與項目的形式 。 組建 項目組 ? 項目經(jīng)理必須具備項目實施管理的相應能力，必須符合公司內(nèi)部的相關規(guī)定。 ? 項目經(jīng)理盡量與客戶進行溝通，取得對方高層的信任和認可。 確定 項目經(jīng)理 無 無 項目規(guī)劃－組建實施小組 舉例： 某某項目簽訂以后，由于人手緊張，安排一個技術(shù)能力比較強，但項目管理能力較弱的人做項目經(jīng)理。 問題： 項目范圍、需求、過程控制是否到位？ 是否習慣不停地解決問題，而不問 需求是否合理？ 風險分析 ?確定費用劃撥的具體金額和劃撥的方式 內(nèi)部費用劃撥 ?項目經(jīng)理準備會議議程 ?介紹客戶方的人員、企業(yè)、產(chǎn)品等方面的信息 。 ?銷售人員把售前有關資料移交給項目經(jīng)理，對關鍵內(nèi)容進行專門的講解。 內(nèi)部交接會議 ?《 軟件銷售合同 》 、 《 項目實施服務合同 》 、售前階段的 《 項目建議書 》 、 《工作任務書 》 復本 ?客戶方人員資料 ?銷售人員對客戶做的口頭承諾 售前資料整理 無 《 項目內(nèi)部交接記錄單 》 《 內(nèi)部費用劃撥單 》 項目規(guī)劃－內(nèi)部交接 舉例： 某某項目簽訂以后，實施部門組建項目組，開始進行項目實施。在項目過程中客戶提出，銷售人員曾經(jīng)承諾將前幾年的業(yè)務數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)。 問題： 實施人員對銷售過程中的口頭承諾不了解，導致實施工作的被動？ 風險分析 ?溝通項目目標、范圍、驗收標準等 ?了解企業(yè)高層對項目的重視程度，以及預計投入的相關人員情況。 ?明確企業(yè)在項目整個實施中主導的作用，以及高層的職責和任務。 項目和企業(yè)高層的溝通 無 ?協(xié)助企業(yè)高層選定合適的項目經(jīng)理 ?要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員 ?確保項目組的組織構(gòu)成、人員配備的合理性 確立客戶方項目組 《 客戶項目組成員名單 》 ?項目指導委員會（可選）負責解決項目實施過程中出現(xiàn)的有爭議的問題。 項目指導委 員會（可選） 無 項目規(guī)劃－確立客戶方項目組 關鍵點 項目組結(jié)構(gòu)和職責 項目組組建練習 咨詢實施顧問技術(shù)顧問客戶化開發(fā)人員用友公司項目經(jīng)理用友分公司項目總監(jiān)項目監(jiān)管（總部 / 大區(qū)）： x xx x質(zhì)量管理： x xxx 、 x xxx x財務部項目組成員采購部門項目組成員銷售部門項目組成員庫存部門項目組成員生產(chǎn)部門項目組成員技術(shù)開發(fā)部門項目組成員E R P 項目關鍵用戶客戶系統(tǒng)管理員客戶化開發(fā)人員E R P 技術(shù)組客戶項目經(jīng)理客戶項目總監(jiān)項目高層委員會( X X 公司各級總裁 )舉例： 某某項目客戶安排 IT部門人員擔任項目經(jīng)理。 問題： 項目實施過程中的部門協(xié)調(diào)？ 解決方案中的業(yè)務討論？ 風險分析 項目規(guī)劃－編制 《 項目實施主計劃 》 ?項目目標 ? 項目范圍 ?項目實 施時間表 ?項目狀態(tài)報告機制 ?項目變更控制機制 編寫《項目實施主計劃》 ? 項目經(jīng)理必須對于企業(yè)關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)向客戶項目經(jīng)理進行再次的補充調(diào)查 。 關鍵業(yè)務和重點需求的補充調(diào)查 ? 雙方簽訂 《項目實施主計劃》 簽訂《項目實施主計劃》 ?按照 《 產(chǎn)品銷售合同 》 、 《 實施服務合同 》 和 《 工作任務書 》 中規(guī)定的項目實施目標和范圍與企業(yè)項目負責人進行溝通。 ?如果還存在模糊的地方，經(jīng)雙方協(xié)商一致后，在這里應該補充說明。 明確目標，嚴格控制實施范圍 無 無 《 項目實施主計劃 》 無 關鍵點 項目主計劃結(jié)構(gòu)和編制要求 ? 項目主計劃結(jié)構(gòu) ? 項目主計劃編制要求 1) 內(nèi)容完整 2) 時間計劃安排合理 3) 工作分工明確 項目主計劃編制練習 舉例： 某某項目客戶要求 3個月實施完成，項目經(jīng)理的計劃是基于最樂觀的假設，并且安排了大量的加班時間。 問題： 計劃實現(xiàn)的可能性？ 項目在大量加班的情況下質(zhì)量如何保證？ 客戶方是否能夠配合？ 風險分析 項目規(guī)劃－項目啟動會 ?簽署 《項目啟動會紀要》 簽署《項目啟動會紀要》 ?召開項目啟動會 ?整理 《會議紀要 》 召開啟動會 ?確定會議議程 ?準備會議資料 ?會議其它準備 （場地、設備等） ? 發(fā)出會議通知 啟動會準備 無 《 項目啟動會紀要 》 無 舉例： 某某項目啟動會時，客戶方高層領導對項目重要性進行表態(tài)后，即離場處理其它事務。 問題： 客戶方高層對項目的態(tài)度，是否真實有效地傳遞給企業(yè)參加會議的人員？ 風險分析 ? 與前面提出的問題進行對比分析 – 哪些問題解決了 – 哪些問題沒有解決 – 我們?nèi)绾翁幚頉]有解決的問題 ? 標準的實施方法論策略、模板如何在實際的項目中進行應用 階段分析 1 2 3 4 切換準備 5 藍圖設計 項目規(guī)劃 IT咨詢 6 7 系統(tǒng)切換 持續(xù)支持 系統(tǒng)建設 實施方法 …. 路線圖 藍圖設計 引出問題 ?藍圖設計階段的目的？ ?藍圖設計階段流程？ 列出各組之間有爭議和差異的問題清單 藍圖設計－目標 /任務 知己、知彼 建立應用環(huán)境 理念 /產(chǎn)品培訓 需求調(diào)研 /分析 需求分析報告 ? 建立軟件應用環(huán)境 ? 產(chǎn)品安裝調(diào)試 ? 系統(tǒng)管理培訓 ? 制定 《 培訓計劃 》 ? 培訓前準備 ? ERP理念 /項目 管理培訓 ? 標準產(chǎn)品培訓 ? 培訓考核 ? 準備提綱 ? 制定調(diào)研 計劃 ? 需求調(diào)研 ? 匹配分析 ?需求分析報告 目標 任務 子任務 解決方案 設計 ? 編寫初步方案 ? 配置客戶系統(tǒng) ?方案的測試和調(diào)整 ? 提交客戶化需求范圍 藍圖設計－流程圖 流程管理 是一種管理體系，從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成一套“認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程”的體系，并在此基礎上，開始一個“再認識流程”的新循環(huán)。 ? 技術(shù)顧問編寫系統(tǒng)管理員手冊 ? 技術(shù)顧問做好知識、技能的轉(zhuǎn)移 ? 根據(jù)情況可以舉辦專項的課程 相關知識技能培訓 ? 技術(shù)顧問負責首次產(chǎn)品的安裝調(diào)制 ? 對客戶系統(tǒng)管理進行同步的培訓 ? 安裝后對產(chǎn)品測試，保證軟件可以正常運行 調(diào)試產(chǎn)品和系統(tǒng)環(huán)境 ? 客戶是否不備合格的硬件環(huán)境 ? 建議客戶配置標準硬件環(huán)境 ? 技術(shù)顧問檢查硬件設備 產(chǎn)品硬件環(huán)境 藍圖設計－安裝產(chǎn)品策略 無 《 系統(tǒng)管理員手冊 》 《 系統(tǒng)管理制定 》 《 系統(tǒng)管理員培訓記錄單 》 《 產(chǎn)品安裝確認報告 》 風險分析 舉例： 某某項目技術(shù)顧問在沒有客戶系統(tǒng)管理員的配合下，獨自完成產(chǎn)品的安裝、網(wǎng)絡調(diào)試、數(shù)據(jù)庫（盜版）、防病毒軟件的安裝（盜版）。 問題： 服務范圍、投入的時間？ 知識的轉(zhuǎn)移？ 藍圖設計－培訓 ? 培訓的對象 ? 培訓的目的 ? 培訓的課程 理念培訓 ? 落實培訓教材 ? 場地和設備 ? 參加培訓的人員 ? 培訓計劃的確認 培訓準備 ? 培訓的對象 ? 培訓的目的 ? 培訓的內(nèi)容 產(chǎn)品培訓 ?針對客戶的特點和項目范圍 ?根據(jù)不同角色設定不同人員參加不同培訓的需求 制定《培訓計劃》 《 培訓計劃 》