【正文】 一。這是遵循組織工作的（責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則 ） ， (人力資源 )占據(jù)著首要的地位。 84．領(lǐng)導(dǎo)效率主要取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的 (合理構(gòu)成 )。 85．波特一勞勒模式是以 (期望理論 )為基礎(chǔ)引申出一個實際上更為完善的激勵模式。 86．控制的最高境界是 (前饋控制 )。它能夠在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，以防患于未然。 ?( 領(lǐng)導(dǎo)看望生病的員工 ) 二、判斷改錯 (下列各題有對有錯，對的劃√ 。錯的劃 X 并改正。每小題 2 分，共 20 分 ) 1.( )彼得圣吉教授認(rèn)為，不同 的人對同一事物的看法不同，原因是他們的智力水 平不同 (X)彼得圣吉教授認(rèn)為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。 2 ( )現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。 (X)經(jīng)營的核心是決策。 3. ( )政策是指在決策或處理問題時指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定，它必須 保持靈活性和及時性。 (X)政策必須保持一貫性和完整性。 4. (√ )預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預(yù)測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。5. ( )組織作為人的集合，就是每個人的加總。（ X)組織作為 人的集合，不是簡單的毫無關(guān)聯(lián)的個人的加總，而是為了實現(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體。 6. ( )盈虧平衡點法適用于風(fēng)險型決策。 (X)盈虧平衡點法適用于確定型決策。7. ( )確定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來說，管理 層次和管理幅度越大，管理人員的需要量也越大。 (X)管理層次越多，管理人員需要量就越多 。管理幅度越大，管理人員需要量就越少。 8. (√ )權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo) 者和工作環(huán)境的不同而不同。 9 (√ )控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。 10.( )今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)是消除沖突。 ( X)管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突。 1. (X)控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的前提。 計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。 2. (X )泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。泰羅的科學(xué)管理只重視技術(shù)因素，不重視人的社會因素。 專業(yè)好文檔 6 3. (X )正式組織與非正式組織的區(qū)別在于，正式組織中 以情感的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。正式組織中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。 4. (√ )根據(jù)戴維斯的觀點，企業(yè)目標(biāo)可以分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)和次要目標(biāo)。5. (X 定 量預(yù)測不一定比定性預(yù)測準(zhǔn)確。 )定量預(yù)測一定比定性預(yù)測準(zhǔn)確。 6. (√ )由于企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關(guān)的信息全部掌握 ,也不可能對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測。因此，決策者不可能做出“最優(yōu)化”的決策。這就產(chǎn)生了決策的滿意原則。 7. (X)電影院的觀眾是擁有特定的共同目標(biāo)的群體，所以，他們是一個組織。 電影院的觀眾雖 然擁有特定的共同目標(biāo)，但他們之間沒有分工協(xié)作這一組織的重 要特征，所以他們不是一個組織。 8. (X)按職能來劃分企業(yè)部門，比如生產(chǎn)部門、營銷部門和財務(wù)部門等。這種劃分方法能夠突出企業(yè)重點業(yè)務(wù)活動，還利于提高中層管理者的專業(yè)技能。因此現(xiàn)代大企業(yè)普遍采用這種方法進行部門設(shè)計。 按職能來劃分企業(yè)部門，比如生產(chǎn)部門、營銷部門和財務(wù)部門等。這種劃分方法能夠突出企業(yè)重點業(yè)務(wù)活動，還利于提高中層管理者的專業(yè)技能，但是這種方法過分強調(diào)部門的專業(yè)化，給部門之間的協(xié)調(diào)工作造成困難。所以現(xiàn)代大企業(yè)常常將以產(chǎn)品、地區(qū)和項目等劃分 部門的方法，與按職能劃分部門的方法結(jié)合起來使用。 9. (√ )管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外或突發(fā)事件。 10.（ X )成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部賬面記錄，是企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。 成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部原始記錄，是企業(yè) 成本核算和控制的依據(jù)。 1．管理的一般職能來源于管理的 科學(xué)性 性質(zhì)，內(nèi)容是合理組織生產(chǎn)力和維護生產(chǎn)關(guān)系。 ((X)把 “科學(xué)性 ”改為 “二重性 ” )2．企業(yè)戰(zhàn) 略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。 (√) 3．計劃工作事關(guān)重大，因此，企業(yè)高層管理者一定要做好計劃工作，中下級管理人員不必做計劃。 (X)計劃工作在各級管理人員的工作中普遍存在，均很重要 4．頭腦風(fēng)暴法進行預(yù)測關(guān)鍵是要取得參與人員的一致意見。 (X)關(guān)鍵是引起思維共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維 5．區(qū)分事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特征是分支機構(gòu) (事業(yè)部和子公司 )是否是獨立法人。 (√)6．扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于領(lǐng)導(dǎo)控制，但會影響下屬的工作積極性。 (X)扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于信息溝通，有利于調(diào)動 下級人員的積極性 7．在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)的工作績效是由領(lǐng)導(dǎo)者個人的工作成績表現(xiàn)出來的。 (X)是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動的成效表現(xiàn)出來的 8．根據(jù)期望理論，如果激勵的效價足夠大，則可以達(dá)到很高的激勵水平。 (X)效價和期望值都較高時，才能取得較高的激勵水平 9．為了實現(xiàn)有效控制的要求，控制工作一定要嚴(yán)格按照計劃的標(biāo)準(zhǔn)來檢查，應(yīng)加強剛性原則，避免靈活性原則。 (X)控制工作應(yīng)該有一定的彈性，要遵循靈活性原則，及時糾正計劃中的疏忽，才專業(yè)好文檔 7 可以適應(yīng)環(huán)境的變化。 10．非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免。 (X)非正式溝通是溝 通的重要形式，充分利用可以成為正式溝通的重要補充。 。 ( √ ) 。因此，制定計劃時必須考慮經(jīng)濟效益，其他的都是次要的。 ( ) 制定計劃時除了考慮經(jīng)濟效益外，還要考慮非經(jīng)濟方面的因素。 ，就是每個人的加總。（ ） 組織作為人的集合，不是簡單的毫無關(guān)聯(lián)的個人的加總，而是為了實現(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體。 。（ ）運用頭腦風(fēng)暴法進行預(yù)測的關(guān)鍵是 引起思想共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維。 ，企業(yè)可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。 .( √ ) ，但會影響下屬的工作積極性。（ ）扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于信息溝通，有利于調(diào)動下級人員的積極性。 ，領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復(fù)性工 作 會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。 .( √ ) ，批評和懲 罰不能起到激勵的作用。（ ）獎勵和懲罰不一定能起到激勵作用，只有得當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P，才能起到有效的激勵作用。 。 ( √ ) 。 ，管理者應(yīng)盡可能防止和消除沖突。（ ）現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，管理者要管理好沖突，減少不利影響，充分發(fā)揮積極作用。 l. ( )管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。 X 原始社會同樣存在管理。 2. (√ )組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面 :一是外部環(huán)境對組織的作用 。二是組 織對外部環(huán)境 的適應(yīng)性。 3. ( )彼得圣吉在“五項修煉技能”的論述中認(rèn)為，“超越自我”就是要從全局的整體利益出發(fā)，放棄個人利益。 X 彼 得圣吉在“五項修煉技能”的論述中認(rèn)為，“超越自我”不是不要個人利益，而是要有更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，從長期利益出發(fā)，從整合全局的整體利益出發(fā)。 4. ( )企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化，它反映了企業(yè)管理者的價值觀。 X 企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化，它是企業(yè)群體的共同追求。 5.( )策略決策是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的帶有局部性的具體決策。譬如企 業(yè)財務(wù)決策、銷售 計劃等，它通常由企業(yè)基層管理者制訂。 X 策略決策是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的帶有局部性的具體決策。譬如企業(yè) 財務(wù)決策、銷售計劃等，它通常由企業(yè)中層管理者制訂。 6.( √ )特爾菲法是美國蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測和決策的一種方法。它對專家的意見 專業(yè)好文檔 8 采用統(tǒng)計方法予以定量處理，屬于定性方法。 7. ( )決策的首要環(huán)節(jié)是確定備選方案。 x 決 策的首要環(huán)節(jié)是確定決策目標(biāo)。 8. (√ )當(dāng)管理幅度一定時，組織規(guī)模與管理層次成正比關(guān)系。 9. ( )表彰和獎勵能起到激勵作用，批評和懲罰不能起到激勵作用 。 X 獎勵和懲罰都不一定起激勵作用，只有得當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P，才能起到有效的激勵作用。 10.( )今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)是消除沖突。 X 今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突。 三、簡答題 (每小題 10 分 .共 30 分 ) l． 企業(yè)文化理論的含義和功能是什么 ? 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成 :企業(yè)精神、制度文化和物質(zhì)文化。 它的功能主要體現(xiàn)在 :企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用 。對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用 。對員工行為具有約束和輻射性用。 2. 什么是決策的滿意原則 ? 滿意原則是針對“最優(yōu)化”原則提出來的?！白顑?yōu)化”的理論假設(shè)把決策者作為完全理性的人，以“絕對的理性”為指導(dǎo)，按最優(yōu)化準(zhǔn)則行事。但是，處于復(fù)雜多變環(huán)境中的企業(yè)和決策者，要對未來做出“絕對理性”的判斷是不可能的。因此，決策者不可能做出“最優(yōu)化”的決策，只能做到滿意決策。 “滿意”決策，就是能夠滿足合理目標(biāo)要求的決策。它包括以下內(nèi)容 : (1 )決策目標(biāo)追求的不是使企業(yè)及其期望值達(dá)到理想的要求，而是 使它們能夠得到切實的改善，實力得到增強。 （ 2) 決策備選方案不是越多越好、越復(fù)雜越好，而是要達(dá)到能夠滿足分析對比和實現(xiàn)決策目標(biāo)的要求，能夠較充分利用外部環(huán)境提供的機會，并能較好地利用內(nèi)部資源。 (3 )決策方案選擇不是要避免一切風(fēng)險，而是對可實現(xiàn)決策目標(biāo)的方案進行權(quán)衡，作到“兩利相權(quán)取其大”、“兩弊相權(quán)取其小”。 3. 在領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)中，其知識構(gòu)成應(yīng)達(dá)到什么要求 ? 領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)包括政治、知識、能力和身體等方面。其中，合理的知識結(jié)構(gòu)，是領(lǐng)導(dǎo)干部必備的條件。 (1) 領(lǐng) 導(dǎo) 者應(yīng)具 有廣博的科學(xué)文化知識。既要掌握社會科學(xué)也要掌握自然科學(xué)方面的知識。 (2) 應(yīng)具 有 專業(yè)和管理方面的知識。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力學(xué)習(xí)和掌握各自領(lǐng)導(dǎo)范圍內(nèi)的專業(yè)知識，同時，還要懂得經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、法學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)等方面的基礎(chǔ)知識。 專業(yè)好文檔 9 (3) 領(lǐng)導(dǎo)者還要建立一個合理的知識結(jié)構(gòu)。 4. 什么是“彼得現(xiàn)象” ?如何防止這種現(xiàn)象的發(fā)生 ? “彼得現(xiàn)象”是指 :某個人被提升后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗，表現(xiàn)平平。但是隨著工作時間的延長，管理經(jīng)驗不斷豐富，能力不斷提高，從而業(yè)績不斷改善，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了現(xiàn)任職務(wù)要求的水平。這時， 該管理者可能再被提升。提升后又可能經(jīng)歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”，這樣便可再度獲得晉升的機會。這個過程一直延續(xù)下去，直至