【正文】 則難以組織。一般以 (10— 15)人為宜。 現實經濟生活中，往往要預測的變量和 因果變量都不止一個，并且它們之間存在互為因果關系，這就需要將多個回歸方程聯(lián)立求解。這種預測方法稱為 (計量經濟學法 )。 銷售人員意見綜合預測方法主要適用于（市場預測）。 諸葛亮“借東風”給周瑜的典故說明了（計劃）的重要性。 某公司生產某產品的固定成本為 100 萬元，單位產品可變成本為 700元，單位產品售價為 900 元，那么其保本的產量至少是（ 5000）。 某公司生產某產品的固定成本為 50 萬元，單位可變成本為 80 元，產品單位售價為 120元，若企業(yè)目標利潤為 30 萬元，則該企業(yè)至少應完成 (2)萬件的產銷 量。 將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調查者并要求填好后送回，由考評小組進行數據綜合的考評測驗方法是 (問卷法 )。 某公司生產某產品的固定成本為 50 萬元，單位可變成本為 40元，產品單價為 80 元，若企業(yè)目標利潤為 30 萬元，問企業(yè)應完成多少產銷量。（ 20200 件） 某企業(yè)生產某產品的固定成本為 50 萬元，產品單價為 80元，單位可變成本為 30 元，則其產量達到（ 10000 件）件時，企業(yè)才不虧損。 某企業(yè)準備生產一種新產品，估計這種產品在市場上的需求量有四種情況：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量 很低，對每種情況出現的概率無法預測。為了生產這種產品，企業(yè)考慮了三種方案。該產品準備生產 5 那么 例外決策具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標準性，不能重復使用的。這類決策屬于（非程序化決策） 業(yè)務決策如任務的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于（程序化決策） 假如各種可行方案的條件大部分是已知的，且每個方案執(zhí)行后可能出現幾種結果，各種結果的概率已知，那么這種決策屬于（確定型）決策 11 12 131415 視的目標。其中， （必須完成（達到）的目標），對組織和決策是絕對重要的，完成它就意味著決策取得了成功。 1某企業(yè)生產同種產品有三種方案可供選擇，已知各方案的固定成本和單位變動成本分別為：甲方案 5000 和 100；乙方案 15000 和 60；丙方案 25000 和 40，目前企業(yè)的產量可以到達 610，那么企業(yè)應該選擇（丙方案）才能實現成本最低。 1下面決策方法中，具有“匿名性”特點的是（特爾菲法）。 社會系統(tǒng)學派的代表巴納德提出了構成組織的基本要素，它們包括（共同的目標，合作的意愿，信息的交流）。 管理幅度是指一個主管能夠 直接有效地指揮下屬成員的數目。經研究發(fā)現，高層管理人員的管理幅度通常以（ 4～ 8 人）較為合適。 組織結構設計的出發(fā)點和依據是 (實現企業(yè)目標 ) 企業(yè)組織結構的本質是（分工合作關系）。 從企業(yè)組織結構的含義可以得出：組織結構的核心內容是 (權責利關系的劃分 ) 如果你是一位公司的總經理，當你發(fā)現公司中存在許多小團體時，正確的態(tài)度是：（正視小團體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導）。 為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合。這是 (組織的一般含義 )。 企業(yè)中體現 企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是（正式組織）。 德國社會學家馬克思韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。這里，他主要依據（權威關系）來描述他的理想的組織模式。 責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（責權利相結合） 1組織各資源要素中，（人力資源）占據著首要的地位。 授權時應依被授權者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權的 (因事設人，視能授權 )原則。 管理者授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目標及 權責范圍，亦即授權的（明確責任）原則。 為了充分運用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產和經營，常常采用（按專業(yè)劃分）部門的方法。 下列關于管理幅度與管理層次的描述正確的是（管理幅度與管理層次共同決定組織規(guī)模）。 以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員，這就是人員配置的（因事?lián)袢耍┰瓌t。 美國通用汽車公司，在 1920 年的危機中，發(fā)明并最早采用 (M 型 )組織結構。 下列哪種方法不屬于模擬情景訓練法 ?(結構式面談 ) 行為科學個別差異原 則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處于最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用） 在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現象的發(fā)生、這就是（臨時職務）的培訓方法。 領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)，主要包括（品德、學識、能力、情感）等因素。 領導者與工作人員的職責權限明確劃分，工作人員在職權范圍內有自主權，這種領導方式屬于（均權型）領導。 領導者要科學地用人，需要先 識人，即發(fā)現人所具有地潛在能力?？茖W用人的藝術主要表現在（知人善任、量才適用、用人不疑）等方面。 當領導者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題，這種調適人際關系的 方法就是（轉移法）。 有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與 式，這種領導理論即 (管理方格理論 )。 領導理論的發(fā)展大致經歷了三個階段， (性格理論階段 )側重于研究領導人的性格、素質方面的特征。 有關領導者向其下屬部門或個人下達命令或指示的權力是 (指揮權 )。 領導者有意分散領導權，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不主動做指導除非部屬有要求，這種領導類型屬于 (自由型領導 )。 領導者只決定目標、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日?；顒硬患痈深A。這種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于（分權型）領導。 領導是領導者向下屬施加影響的行為，領導的實質在于（影響 ）。 1領導效率主要取決于領導班子的（合理構成）。 1波特 — 勞勒模式是以（期望理論）為基礎引申出一個實際上更為完善的激勵模式。 1評價管理者的領導能力和影響能力，有關信息的獲得來 源于（下屬人員）。 馬斯洛將人類的需要由低到高劃為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己地需要得到滿足，這就是著名的（需要層次理論）。 美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的 20— 30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至 (80— 90％ )。 激勵手段之一是“工作豐富化”，其含義是（使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義）。 比較馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需要中，屬于保健因素的是：（生理、安全 和部分歸屬的需要）。 以下哪種現象不能在需要層次理論中得到合理的解釋 (在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤 ) 管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（前饋控制）。 以下列舉了現場控制必備的條件，除了（部門的明確劃分）項。 控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實施控制的主要任務也不盡相同。一般來說， (中層和基層管理人員 )主要從事例行的、程序性的控制活動。 控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成，符合控制目的，具 有自身功能的管理系統(tǒng)，其中控制主體是指（控制活動中的各級管理人員及其所屬的職能部門）。 依據控制的 (環(huán)節(jié) )分，控制可以分為現場控制、前饋控制和反饋控制。 一個組織的下級向上級匯報情況屬于：（縱向信息溝通）。 如果發(fā)現一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少，這是否意味著該組織：（正式溝通渠道中信息傳遞存在問題，需要調整）。 王先生前些年下崗后，自己創(chuàng)辦了一家公司。公司開始只有不到十個人，所有人都直接向王先生負責。后來，公司發(fā)展很快，王先生就任命了一個副總經理，又他負責公司的日常事務并向他 匯報，自己不再直接過問各部門的業(yè)務。在此過程中，該公司溝通網絡的變化過程是：（由輪盤式變?yōu)?Y式） 下列對現代沖突理論的理解不確切的是（沖突可以為組織帶來活力，因此管理者要制造各種沖突） 上級與下級的溝通中，如果上級發(fā)問：“你有意見嗎？”“你明白嗎”這說明領導者在溝通中（善于運用反饋）． 下列哪種情況適合采用非正式溝通的方式？（領導看望生病的員工） ，就需要有控制職能?？v向看各個管理層次都要重視控制職能，(愈 是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強 ) 2. 約 法爾是管理過程學派的創(chuàng)始人，他認為管理的職能有五個，即 (計劃、組織、人員配備、指揮和控制 )，這五種職能構成了一個完整的管理過程。 9. 有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即 (管理系統(tǒng)理論 )。 “計劃、安排和實施各種不同的生產過程”，這是 (塞繆爾紐曼在 1935 年出版的《政治經濟學原理》 )中的觀點。 16.(亨利明茨伯 )提出協(xié)調方式經歷了相互調整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。 ， (組織資源和組織活動 )屬于管理的對象。 2, 19 世紀末到 20 世紀初，一些西方國家產生了科學管理，形成了各有特色的古典管理理論，美國泰羅的 (科學管理理論 )就是其中之一。 3. 狹義的計劃指的是 (制定計劃 )。 4. 首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出的是 (彼得德魯克 )。 ，需要企業(yè)高層領導做出決策，這種決策屬于 (戰(zhàn)略決策 )。 ，企業(yè)組織結構可以體現較強的 (剛性 ) (需要 )開始，到 (需要 )得到滿足為止的連鎖反應。 5. 提出建立理想的組織模式 的社會學家是 (韋伯 )。 6. 通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實現協(xié)調的方式是 (人際關系協(xié)調方式 )。 ，是由馬克斯韋伯提出來的。其中，“理想的”是指現代社會 (最有效和合理的 )組織形式。 (管理系統(tǒng) )。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵活動結合起來。 ，如果缺乏或難以獲取足夠的數據資料，而主要運用個人的經驗和知識進行判斷，這時需要采用 (定 性預測法 )。 50 萬元，產品單位售價為 80 元，本年度產品定單為 10000件 。據此，單位可變成本降到 (30)元 /件時才不至于虧損。 6. 企業(yè)組織結構的核心內容是 (權責利關系 )。 ，考查人員事先不擬訂談話形式和內容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是 (非結構式面談 )。 (保健因素 )不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產生不滿情緒。 9. 全面質量管理體現了全新的質量觀念，它強調 (產品質量是制造出來的，不是檢驗出來的 )。 10 .協(xié)調組織內部的人際關系主要指的是 (正式途徑外的非正式關系 )。 別擔任同一層次不同職務或 不同層次相應職務的培訓方法是（職務輪換） 8．如果企業(yè)進行小批量產品的生產，那么，它需要根據顧客的要求進行設計、生產，對企業(yè)人員技術水平要求較高，這種企業(yè)適于采用（分權式）組織形式。 4．某企業(yè)擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：用冒險法選 5．責任、權力、利益三者之間不可分割，必須協(xié)調、平衡和統(tǒng)一。這是遵循組織工作的（）。 組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系 ( )部門 從教材給“管理”所下定義中 ，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織及其各種資源 ( )組織資源和組織活動 現代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經營，而經營的核心是計劃 ( )決策 組織的效率，是指組織活動達到組織目標的經濟效益大小 ( )有效性 管理的一般職能來源于管理的科學性性質，內容是合理組織生產力和維護生產關系。 ( )二重性 梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就構成了正式組織 ( ) “人的非正式組織” 彼得圣吉提出了學習型組織的五 項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。 ( )心智模式 西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。 ( )非程序性決策 企業(yè)再造是有關企業(yè)長遠和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現在和未來的整體效益活動實行全局性管理。 ( )企業(yè)戰(zhàn)略管理 計劃的效率是指從組織目標所做貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需費用及其他因素后的總額，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃的經濟方面的利益和損耗即可。 ( )我們不但 要考慮計劃的經濟方面的利益和損耗，而且還要考慮非經濟方面的利益和損耗。 計劃工作事關重大，因此，企業(yè)高層管理者一定要做好計劃工作，中下級管理人員不必做計劃。 ( )計劃工作在各級管理