【正文】 位 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其 “ 賣點 ” 。對此有這樣幾個基本觀點：（ 1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營 中心，設(shè)立資 本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬 子公司 只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。 ② 集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁 有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落 到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的 “ 度 ” 和著眼點，始 終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團之所以稱為集團是因為有 子公司 的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公 司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、 財務(wù) 運作直接 “ 指手劃腳 ” 是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派 的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。 作業(yè)二 一、 單項選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1． 企業(yè)集團 戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ B）的特點。 A．全局性 一性 C．動態(tài)性 D．高層導(dǎo)向性 2．集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（ A）。 A．整合管理 B．風險管理 C．利潤管理 D．人力資源管理 3．在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（ A）是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。 A．低成本戰(zhàn)略 B．協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C．人才興企戰(zhàn)略 D．科技領(lǐng)先戰(zhàn)略 4．（ C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。 A．收縮型投資戰(zhàn)略 B．調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C．擴張型投資戰(zhàn)略 D．穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5．低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（ D） 融資 戰(zhàn)略。 A．激進型 B．長期型 C．中庸型 D．保守型 6．（ C ）經(jīng)常被用于項目初選及 財務(wù) 評價。 A．市盈率法 B．回收期法 C．凈現(xiàn)值法 D．內(nèi)含報酬率法 7．在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ D）。 A．現(xiàn)金流入量 B．現(xiàn)金流出量 C．凈現(xiàn)金流量 D． 增量現(xiàn)金流量 8．并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（ A）。 A．整體價值 B．股權(quán)價值 C．賬面價值 D．債務(wù)價值 9．管理層收購中多采用（ C）進行。 A．股票對價方式 B．現(xiàn)金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 10．并購支付方式中，（ D）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 A．股票對價方式 B．現(xiàn)金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 二、多項選擇題（每小題 2 分，共 20 分） 1．相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理， 企業(yè)集團 戰(zhàn)略管理具有（ ACE ）等特征。 A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．整體性 E．高層導(dǎo)向 2．企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級次。 A．集團整體戰(zhàn)略 B．橫向戰(zhàn)略 C．縱向戰(zhàn)略 D．職能戰(zhàn)略 E．經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 3．制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ BCE ）。 A．金融環(huán)境 B．集團整體戰(zhàn)略 C．集團財務(wù)能力 D． 資本市場 發(fā)展程度 E．行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 4．企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ AD）等方面。 A．投資戰(zhàn)略 B．生產(chǎn)戰(zhàn)略 C．經(jīng)營戰(zhàn)略 D． 融資 戰(zhàn)略 E．市場戰(zhàn)略 5．根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（ ABD）等基本模式。 A．戰(zhàn)略規(guī)劃型 B．戰(zhàn)略控制型 C．戰(zhàn)略決策型 D． 財務(wù) 控制型 E．財務(wù)評價型 6．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ABC）。 A． 企業(yè)集團 投資規(guī)模 B．企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標準 C．集團資本支出預(yù)算 D．企業(yè)集團投資方向 B．統(tǒng) E．企 業(yè)集團增長速度 7．專 業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ACD）。 A．有利于在集中的專業(yè)做精做細 B．容易抓住較好的投資機會 C．有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D．有利于提高管理水平 E．投資風險較小 8．一般認為，新設(shè)投資項目主要圈定在（ ABCDE ）方面。 A．新產(chǎn)品開發(fā)項目 B．在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張 C．提高和保持市場份額的重要開支 D 延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出 E．提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出 9．財務(wù)風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務(wù)風險所涉及的核心問題包括（ ABCDE ）。 A．資產(chǎn)質(zhì)量風險 B．資產(chǎn)的 權(quán)屬風險 C．債務(wù)風險 D．凈資產(chǎn)的權(quán)益風險 E． 財務(wù) 收支虛假風險 10．并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ABCDE ）等條件。 A．行業(yè)相同 B．規(guī)模相近 C．財務(wù)杠桿相當 D．經(jīng)營風險類似 E．具有活躍交易 三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分） 1．企業(yè)集團戰(zhàn)略是實 現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（ √ ） 2． 融資 方式大體可分為 “ 股權(quán)融資 ” 和 “ 內(nèi)源融資 ” 兩類。（ ） 3．財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在 “ 天然 ” 互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務(wù)上的低杠桿化。（ √ ） 4．利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（ ） 5．在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權(quán)利全部由上級部門擔當 。（ ） 6．任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ √ ） 7．從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（ ） 8．雖然是 企業(yè)集團 ，但項目 財務(wù) 可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（ √ ） 9．當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（ √ ） 10．測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（ ） 四、理論要點題 1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù) 管理風格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理 “ 數(shù)據(jù) ” 化和財務(wù)管理 “ 非數(shù)據(jù) ” 化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和 運作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。 答：投資方式是指 企業(yè)集團 及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為 “ 新設(shè) ” 和 “ 并購 ” 兩種模式。 “ 新設(shè) ” 是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。 “ 并購 ” 是指集團或下屬 子公司 等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn) 等進行兼并和收購。 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡迎。 二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少 財務(wù) 風險。 三、 杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。 四、賣方 融資 方式 賣方 融資 是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。 五、計算及案例分析題 資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱 “ 華潤集團 ” ）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確 “ 有限度的多元化 ” 發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑 、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。 在產(chǎn)業(yè)整合同時，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細化出 25 個利潤中心，集團總部直接管理 25 個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等 6 個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式 —— “6S” 管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè) 化管理的一種體系。具體而言，華潤的 “6S” 構(gòu)成如下： 第一、利潤中心編碼體系（ coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理 會計 的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心） ，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（ management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。 第三、利潤中心預(yù)算體系（ budget system）。集團全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實 到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系（ measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的 KPI 評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（ audit system）。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)， 集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（ manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。 2021 年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下， “6S” 加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（ BSC）理念的引入是主要推 動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使 “6S” 成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 要求：（ 1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ （ 2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）？ （ 3）華潤集團管理控制工具是 “6S” ，你是如何看待這 “6S” 之間的關(guān)系的？ 答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相 關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25 個利潤中心推出一套 6S 管理模式 （ 2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補 6s 的不足。 （ 3） 6S 本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防