【正文】 度和美譽度，擴大中原文化影響。（五）推動中原文化“走出去”積極開展與歐洲、美國、俄羅斯等大國和日本、韓國等周邊國家的文化交流。發(fā)揮文物大省優(yōu)勢，有效整合資源，建立河南省文物外展項目庫，拓寬交流渠道，大力實施中原文物“走出去”工程。堅持“以我為主，為我所用”的原則，加快文化領(lǐng)域智力、人才、技術(shù)引進工作。（六）促進文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展加快演藝娛樂、文化旅游、動漫游戲、文化創(chuàng)意、工藝美術(shù)與藝術(shù)品等重點文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，推進動漫基地建設(shè)，扶持具有中原特色和國家水準的重大文化項目，促進文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展。第四篇：文化傳承傳承與發(fā)展企業(yè)家與企業(yè)文化之辯證關(guān)系經(jīng)盛國際管理咨詢（中國）公司總裁葉生企業(yè)家與企業(yè)文化之間的關(guān)系，是企業(yè)文化理論與建設(shè)的一個重要問題，我在咨詢過程中，許多企業(yè)家都問過我這樣的問題，企業(yè)文化到底是不是企業(yè)家的文化，或者直接說是老板文化。我的肯定地回答說，企業(yè)文化肯定不能簡單地等同于企業(yè)家的文化，它是一個群體與個體之間的關(guān)系，將企業(yè)文化等同于企業(yè)家個人文化的觀念是錯誤的。特別是國有或者國有控股企業(yè)，這個特征就更加明顯。一、企業(yè)文化是一個企業(yè)所有員工的文化特征企業(yè)文化是如何形成的？通常來說，企業(yè)文化的形成是由企業(yè)的最高領(lǐng)導者決定的，他決定的基礎(chǔ)是在管理過程中，企業(yè)家通過自己的價值觀影響和決定了企業(yè)員工的價值觀、管理風格、行為規(guī)范和文化的價值取向，而且這種影響是有階段性發(fā)展規(guī)律的。在企業(yè)的初創(chuàng)時期，企業(yè)家精神在企業(yè)文化形成過程中起著不可替代且無法動搖的地位，具有強勢的引導和決定性作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)各種高級人才的陸續(xù)引進也必然帶來了對以企業(yè)家精神為主的“原味”企業(yè)文化的沖擊與挑戰(zhàn)。企業(yè)家精神的影響作用在企業(yè)文化形成過程中開始逐漸減弱，或者說企業(yè)家的個人精神受到來自團隊其它人員的影響，它不再是一言堂，而是一種集體行為。這正如我們不能因為一個企業(yè)家本人是一個勤奮向上的人，所以我們就可以得出他所在企業(yè)的文化特征就肯定是勤奮向上的文化一樣，如果這個推理是可以成立的話，那么企業(yè)文化人就不需要建設(shè)了，因為企業(yè)家的個人文化特征就可以是企業(yè)的文化特征，那么這種企業(yè)文化還需要建設(shè)嗎？企業(yè)文化變革的過程首先是針對所有員工的文化審計，它通過尋找在員工行為過程中的企業(yè)基本假設(shè)，重新確定企業(yè)的文化根基，所以它不僅僅是針對企業(yè)家個人的文化特征，是面對全體員工的一種集體行為。一個企業(yè)的基業(yè)長青，不能僅僅單靠企業(yè)家個人的能量，他只是起到領(lǐng)導者應(yīng)為的主導作用，并基于權(quán)力或者產(chǎn)權(quán)的控制而使經(jīng)過實踐驗證并得到大部分員工認可的企業(yè)文化體系化、制度化，成為指導企業(yè)運行的基本原則。但企業(yè)家的文化能否上升到一個企業(yè)的文化層面，這取決于他個人的價值觀是否得到企業(yè)絕大部分員工的認同，并最終落實到企業(yè)員工的行為當中，只有這樣我們才能夠說企業(yè)家的文化就等同于這家企業(yè)的文化了，但最多也只能是近似而不是全部，因為一個人的價值觀等同于另一個人的價值觀是不現(xiàn)實的，更加不要說是等同于整個企業(yè)員工的價值觀，唯一可以作到的就是企業(yè)家的價值觀被企業(yè)大部分員工所認同并上升到企業(yè)的行為準則。二、企業(yè)家決定了企業(yè)文化的主要特征企業(yè)文化建設(shè)是一項長期工作，它是隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢形成的，它凝聚了企業(yè)領(lǐng)導者的文化和組織的文化，它優(yōu)于領(lǐng)導者的文化，同時形成了集體式的統(tǒng)一價值觀，所以領(lǐng)導者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導者的價值觀、管理風格、行為規(guī)范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者,其個人的價值觀決定了企業(yè)文化的成型與培育。因此，我們既要看到企業(yè)文化締造發(fā)展中企業(yè)家所起的作用，也要看到其價值觀是必須在實踐中得到員工接受認可并能夠指導企業(yè)取得成功。三、企業(yè)家要對企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展當一個企業(yè)更換領(lǐng)導人的時候，企業(yè)文化是不是也就適當?shù)馗淖兞?？甚至會不會出現(xiàn)新上任企業(yè)家所提倡的價值觀、管理風格、行為規(guī)范、文化的價值取向與前者是完全相反的情況？我們認一個企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領(lǐng)導者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領(lǐng)導者的文化，同時形成了集體式的統(tǒng)一價值觀，所以領(lǐng)導者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導者的價值觀、管理風格、行為規(guī)范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。根據(jù)斯恩的企業(yè)文化基本假設(shè)理論，企業(yè)文化是從基本假設(shè)、價值觀、行為人為飾物三大層次進行由深到淺的劃分。不能將領(lǐng)導個人的領(lǐng)導藝術(shù)、個性差異作為一個企業(yè)文化改變的依據(jù)。企業(yè)文化是有沉淀的，每一個領(lǐng)導者在任的時候，他所帶給企業(yè)文化的影響，不僅僅是他個人。在他管理過程中，在潛移默化之中，公司員工會對于他們能夠認同的、對于實際工作能起積極作用的文化進行學習和規(guī)范，這樣就形成了文化的沉淀。當下一任領(lǐng)導上任之后，他無非對于前任影響的企業(yè)文化有三種態(tài)度：第一種是承認，第二種是部分認同，第一種是推翻重來。那么他要改變的是對于企業(yè)發(fā)展不利的文化影響因素，如果說是對企業(yè)發(fā)展有利的，已經(jīng)為員工所承認的東西，他為什么要推翻重來呢？如果企業(yè)文化只是屬于領(lǐng)導人，那在企業(yè)發(fā)展過程中有可能換數(shù)十個領(lǐng)導人，那是否這個企業(yè)就存在數(shù)十個企業(yè)文化呢？顯然不是，領(lǐng)導人對企業(yè)文化有影響，但企業(yè)文化并非只屬于領(lǐng)導人。企業(yè)文化傳承的關(guān)鍵之處就在于領(lǐng)導人應(yīng)當是在吸收繼承企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上再進行創(chuàng)新，除非其接手時企業(yè)文化已經(jīng)成為劣勢文化，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展，否則全盤推翻重起爐灶將使企業(yè)一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購后，由于收購方無法理解高露潔核心價值觀的精髓而盲目變革，違反原有價值觀從事，甚至導致供應(yīng)商的集體反抗，從而使高露潔從此遠遠落后于競爭對手寶潔公司，再也無力追上。企業(yè)文化與戰(zhàn)略是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展基業(yè)長青之本，文化決定戰(zhàn)略的基本假設(shè)，而戰(zhàn)略又決定了公司發(fā)展方向，這是第一個層面的問題，而規(guī)模擴展、組織結(jié)構(gòu)變革等等問題都是第二個層面的資源配置的問題。一個企業(yè)的企業(yè)文化既然由一個企業(yè)的高層領(lǐng)導者的領(lǐng)導文化制定和約束的，那么當企業(yè)發(fā)展下去，規(guī)模擴展之后，企業(yè)組織層次的擴張，有可能形成了中層管理文化、或者說是亞文化。當公司規(guī)模擴張，組織結(jié)構(gòu)變革的時候，擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司必然要在其核心價值觀的統(tǒng)一之下進行上述活動，否則，企業(yè)將面臨無法形成凝聚力和向心力的困境。企業(yè)文化分為主流文化與亞文化，部門文化（職能層文化）隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統(tǒng)一核心價值觀的基礎(chǔ)上的更為獨立的子文化系統(tǒng)。如果一個企業(yè)因為部門文化或者亞文化的發(fā)展而弱化主流文化，那么這家企業(yè)也已經(jīng)走到四分五裂的地步了。企業(yè)文化它實際上是一個不斷完善和提升的特殊文化，它具有階段性，隨著企業(yè)的壯大發(fā)展，它只會不斷地完善，創(chuàng)新，但創(chuàng)新改變的基礎(chǔ)是不會變的，變的是外延，內(nèi)在的本質(zhì)還是由初始文化決定的。四、企業(yè)家