【正文】 決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業(yè)的職能部門關系弱化，易于協(xié)調(diào)關系，減少了行政干預，是項目經(jīng)理的工作易于展開。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。網(wǎng)絡計劃中的工作的六個時間參數(shù)答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差6）、自由時差四、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 1）關鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）第四篇：工程項目管理[范文模版]名詞解釋和填空，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。，運用現(xiàn)代科學技術成果，對工程項建設方案所進行的系統(tǒng)、科學、綜合的研究、分析、論證的一種方法。，為項目決策提供科學依據(jù)。，不得隨意修改或變更。、擴建、改建活動的(1分)施工準備、施工階段、竣工階段應遵循的有關工作步驟。，以達到控制資金的使用成本、降低項目投資風險的目的。、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。，應考慮責、權、利的統(tǒng)一，其中，職責是責、權、利系統(tǒng)的核心。，以滿足項目計劃和控制的需求。，形成了組織的責任體系。、目標和要求都不一樣，常產(chǎn)生相互不協(xié)調(diào)或相互排斥現(xiàn)象。這種子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的間隔，就是系統(tǒng)/系統(tǒng)界面。、權、利系統(tǒng)的核心。+子碼的方法編制。，行為主體按預定的計劃實施各項工作，由于在實施過程中會遇到許多干擾因素，行為主體應通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，并將它與原計劃（標準）作比較，若發(fā)現(xiàn)偏差，則采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預定目標的全部活動。，并事前主動地采取預防措施，以盡可能地減少、甚至避免預定目標值與實際值的偏離。，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務范圍、工程標準等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進度會產(chǎn)生影響和變化。，最關鍵的是組織措施。，箭線表示邏輯關系。，從檢查時刻的時間標點出發(fā)，要點劃線依次連接各工作任務的實際進度點，最后到計劃檢查時的坐標點為止，形成前鋒線。度。，記錄大量的相關成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)，以保證及時采取正確的糾偏工作。簡答題1．在編制可行性研究報告時應注意哪些問題？要準確簡明地闡述工程項目的意義、必要性和重要性，突出針對性、要注意表達的精確性、編寫可行性研究報告應嚴肅認真、注意內(nèi)容的系統(tǒng)化和格式的統(tǒng)一、報告內(nèi)容應規(guī)范。2．工程項目協(xié)調(diào)職能包括哪些內(nèi)容？人際關系的協(xié)調(diào)、組織關系的協(xié)調(diào)、供求關系的協(xié)調(diào)、配合關系的協(xié)調(diào)、約束關系的協(xié)調(diào)3．簡述工程項目總承包模式。工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設計，施工、材料和設備采購任務一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目。，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？項目實際進度與計劃進度比較；項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間；項目實際進度比計劃進度超前或拖欠的任務量或成本量。？（1）落實分項工程及項目單元成本目標，落實資源消耗和工作效率指標；（2）加強開支的事前批準、事中監(jiān)督和事后審核；（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式、付款期、價格補償條件和范圍？風險存在和發(fā)生的時間分析；風險的影響和損失分析；風險發(fā)生的可能性分析；風險級別；風險的起因和可控性分析。五、問答題1．試述工程項目結構分解的基本原則。(1)確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分(2)項目結構分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時交叉屬于兩個上層項目單元J和I。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。一旦發(fā)生這種情況，則必須進行處理，以保證項目結構分解的線性關系。(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應具有相同的性質(zhì)，或同為功能，或同為要素，或同為實施過程。(4)每一個項目單元應能區(qū)分不同的責任人和不同的工作內(nèi)容，應有較高的整體性和獨立性。(5)項目結構分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應為項目計劃的編制和工程實施控制服務。(6)項目結構分解應有—定的彈性。當項目實施中作設計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變革項目的結構。(7)項目結構分解應詳細得當。（1）在工程技術設計和施工方案的基礎上確立資源的種類、質(zhì)量、用量。（2）資源供應情況調(diào)查和詢價。調(diào)查資源的各種來源渠道，各供應商資源的供應能力、質(zhì)量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應單位，進而確定各種資源的費用。（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應條件和過程的限制。（4）在工程項目時間進度計劃的基礎上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。（5）確定各種資源的采購供應方案，各個供應環(huán)節(jié)，并確定其時間安排，如材料、設備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調(diào)遣、培訓、招雇、解聘計劃。（6）確定項目的后勤保障體系，如現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。雙比例單側(cè)橫道圖比較法適用于工作的進度按變速進展的情況。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務實際進度的同時，標出其對應時刻完成任務的累計百分比。將該百分比與其同時刻計劃完成任務的累計百分比相比較，判斷工作的實際進度與計劃進度之間的關系，其比較方法的步驟為：(1)根據(jù)工程項目橫道圖進度計劃，分別描述當前各項工作任務的計劃狀況。(2)在每—工作任務計劃進度線的上方、下方，分別標出各主要時間工作的計劃、實際完成任務累計百分比。(3)用粗線標出實際進度線。由實際開工標起。同時反映實施過程中的連續(xù)與間斷情況，間斷時，將實際進度線作相應的空白。(4)對照橫道線上方計劃完成任務累計量與同時間的下方實際完成任務累計量。比較它們的偏差，分析對比結果。同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃一致；同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度拖后，拖后的量為二者之差；同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度超前，超前的量為二者之差。、質(zhì)量控制的區(qū)別。與進度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。而成本的精確度不高。成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質(zhì)量目標的變更與控制的結果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標的確定卻很難去科學地規(guī)范，成本控制與質(zhì)量、進度控制的主要差別在于：(1)進度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期拖延或延誤；(2)質(zhì)量控制可通過局部修補、返工、設計變更等來改進發(fā)生的質(zhì)量不足；(3)成本—旦出現(xiàn)超支，無法彌補，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用要求目標；(4)進度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；(5)一些風險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結算匯率的變化可能對質(zhì)量、進度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。第五篇：如何加強工程項目管理如何加強工程項目管理工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發(fā)展的需要。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問