【正文】 國(guó)人民銀行《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》，禁止了商業(yè)銀行對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商購(gòu)買土地給予貸款，這一限制對(duì)開發(fā)商的資金狀況提出了更高的要求，也為大量新的資金通過(guò)公開土地交易的方式進(jìn)入這一行業(yè)打開了方便之門。在與外來(lái)資本對(duì)接的過(guò)程中，對(duì)房地產(chǎn)公司的品牌和管理基礎(chǔ)也就提出了更高的要求。地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則正在逐漸改變，要求地產(chǎn)公司必須比現(xiàn)在更規(guī)范運(yùn)作才可能有很好的未來(lái)，房地產(chǎn)公司將更多地在土地、資金、客戶、人力資源等方面展開競(jìng)爭(zhēng)，這也正是王石和郁亮希望看到的。在這場(chǎng)賽跑里，打著理想主義旗號(hào)的萬(wàn)科能否贏得最終的比賽，將是一件非常值得關(guān)注的事情。董事長(zhǎng)的見(jiàn)習(xí)期在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說(shuō)，以前他一去爬山，萬(wàn)科的股票就跌，到了最近，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科的股票不但沒(méi)有跌，反而長(zhǎng)了點(diǎn)兒，這說(shuō)明公眾已經(jīng)認(rèn)可了他的權(quán)力交接。但當(dāng)總經(jīng)理郁亮告訴他萬(wàn)科10年后的營(yíng)業(yè)規(guī)模是1000億元人民幣的時(shí)候，王石還是跳了起來(lái)，他對(duì)這個(gè)數(shù)字還是很難接受，第一反應(yīng)就是“浮夸、大躍進(jìn)”！對(duì)王石的反應(yīng)，郁亮早有了心理準(zhǔn)備，坐下來(lái)和王石算了一筆賬：王石曾預(yù)料，中國(guó)的住宅產(chǎn)業(yè)未來(lái)10年里，會(huì)以前五年20%、后五年15%的速度遞增，在這種情況下，萬(wàn)科只要保證每年平均34%的遞增，10年后的收入就是1000億元。一看賬是這么算出來(lái)的，王石對(duì)1000億元這個(gè)數(shù)字也就沒(méi)什么好說(shuō)的，但他轉(zhuǎn)念一想，公司要發(fā)展到1000億元規(guī)模，需要多少人？于是給當(dāng)時(shí)主管人力資源的解凍（現(xiàn)任萬(wàn)科副總經(jīng)理）發(fā)了一個(gè)短信息：“你告訴我，按這樣一個(gè)規(guī)劃，10年之后萬(wàn)科會(huì)有多少人？”當(dāng)時(shí)解凍正在出差，王石要的數(shù)字人力資源部門還沒(méi)有得出結(jié)果。但王石催得急，解凍隨即估計(jì)了一個(gè)數(shù)字就發(fā)了過(guò)去：。這個(gè)短信一發(fā)出去，解凍就后悔了，肯定得挨罵。果然，那頭的王石一看就急了，怎么中間差著1萬(wàn)人呢？憑他的感覺(jué)，那時(shí)的人員應(yīng)在8000～13000之間。“郁亮他們考慮10年內(nèi)的事情，我考慮下一個(gè)10年的問(wèn)題。”王石這樣理解自己的董事長(zhǎng)職責(zé)。他向解凍詢問(wèn)10年后萬(wàn)科員工人數(shù)的背后也是基于這樣的思考。索尼曾經(jīng)是萬(wàn)科的學(xué)習(xí)目標(biāo)，但是在王石目睹了索尼裁員后，受到了刺激。他想的是，很多優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)在遇到瓶頸時(shí)最直接的解決手段就是裁員，難道萬(wàn)科遇到瓶頸也必須如此？他希望能通過(guò)提高效率提高競(jìng)爭(zhēng)力，控制人員的增長(zhǎng)而避免裁員帶來(lái)的傷害。和解凍和郁亮的過(guò)招，讓王石小小地得意了一下：我也有我的價(jià)值。更讓他喜悅的是他和新管理團(tuán)隊(duì)之間逐漸形成了一種良性的互動(dòng)關(guān)系，他們充分發(fā)揮各自的專長(zhǎng)并勇于挑戰(zhàn)他的思想，這標(biāo)志著這個(gè)新管理團(tuán)隊(duì)的日益獨(dú)立和成熟。1999年2月，王石辭去總經(jīng)理，萬(wàn)科總經(jīng)理的位置換上了姚牧民。2000年，姚牧民從總經(jīng)理的位置上退下來(lái)，郁亮成了代總經(jīng)理。2001年的時(shí)候，郁亮正式擔(dān)任了萬(wàn)科的總經(jīng)理，這一年是他的本命年。1999年，王石不再操作具體事務(wù)，但整個(gè)公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動(dòng)，譬如在2000年制定五年計(jì)劃的時(shí)候，他還從中扮演了很重要的角色。但這種驅(qū)動(dòng)者的光芒從2002年開始逐漸消失了，到2004年制定新的“十年計(jì)劃”的時(shí)候，整個(gè)計(jì)劃都是郁亮帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的。王石不得不承認(rèn)，郁亮他們的很多想法是他沒(méi)想到的。他們把他過(guò)去樹立的索尼和新鴻基兩個(gè)標(biāo)桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來(lái)的第三個(gè)偶像企業(yè)——美國(guó)地產(chǎn)企業(yè)Pulte Homes，這是一家在中國(guó)少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場(chǎng)份額的4%，業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國(guó)家。如果說(shuō)萬(wàn)科的前兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個(gè)標(biāo)桿則更具體、更專業(yè)化，目標(biāo)也更加數(shù)字化——銷售額1000億元以及3%的市場(chǎng)份額。萬(wàn)通集團(tuán)主席馮侖在2002年底寫的一篇內(nèi)部文章中談到，國(guó)內(nèi)其他房地產(chǎn)公司走的都是香港房地產(chǎn)公司的道路，但是萬(wàn)科已經(jīng)開始學(xué)習(xí)美國(guó)房地產(chǎn)公司。王石剛從董事長(zhǎng)職位上退下來(lái)之后，還是有點(diǎn)不適應(yīng)，他發(fā)現(xiàn)自己被冷落了，而且此前他對(duì)此毫無(wú)心理準(zhǔn)備。過(guò)去他在各種會(huì)議上慷慨陳辭，拍板做決策，現(xiàn)在人家按照他的指示已經(jīng)不邀請(qǐng)他參加了；過(guò)去部下們都用崇敬的眼光看著他，而現(xiàn)在他要坦誠(chéng)地告訴他們“這件事我不了解”。更考驗(yàn)王石的是，有的時(shí)候憑著經(jīng)驗(yàn)他能夠看到郁亮他們會(huì)犯些小錯(cuò)誤，但還是要忍著不說(shuō)，放手讓他們自己去嘗試。這對(duì)以前見(jiàn)到墻上的畫掛得不正都要管的王石來(lái)說(shuō)，的確不是個(gè)好受的滋味。幸運(yùn)的是，那時(shí)他開始爬山了。王石要做的絕非表面文章，除了自我克制外，他還要有意識(shí)地去消除管理團(tuán)隊(duì)對(duì)他的心理依賴。有一次，下面的人帶著王石去看一塊地皮，王石看著不錯(cuò)，說(shuō)了句：“拿”，可是當(dāng)時(shí)其他在場(chǎng)的人都沒(méi)想到要這塊地。但王石開了口，他們就硬著頭皮去拿下，拿了之后卻互相指責(zé)說(shuō)怎么讓王石去看這樣的地，咱們不能執(zhí)行，趕快想辦法讓它黃了吧。結(jié)果在這塊地皮上開發(fā)的項(xiàng)目賣得很好，證明了王石的眼光，于是下面對(duì)王石的依賴心理更為嚴(yán)重，即使有把握的地也要他去看。很快，王石就發(fā)現(xiàn)他面臨了一個(gè)新的挑戰(zhàn)——不是如何培養(yǎng)接班人，而是在建立這個(gè)隊(duì)伍的過(guò)程中如何退出。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果他不退出，這個(gè)接班人也培養(yǎng)不出來(lái)。在姚牧民當(dāng)值的那一年里，地拿不拿都要王石去看一看，投標(biāo)時(shí)是適可而止還是勢(shì)在必得也都由他說(shuō)了算。等到郁亮擔(dān)任總經(jīng)理的時(shí)候，王石逐漸有意識(shí)地改變這種狀況，董事會(huì)只決定今年拿多少地，至于范圍在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他們自己的事了。王石是個(gè)很有自制力的人，他強(qiáng)迫自己不要去看地，以至于都有些偏執(zhí)。深圳“萬(wàn)科城”從買地到策劃、從投標(biāo)到建設(shè)，他不參與，等到房子都建好了，他都沒(méi)去看一眼。直到有人勸他說(shuō)“房子都賣瘋了，你還不去看一眼”，他才下了這個(gè)臺(tái)階去看了一圈。有時(shí)候癮上來(lái)了，他就去幫別的地產(chǎn)公司看地，自家的田卻是怎么也不種了。萬(wàn)科的副總裁劉愛(ài)明印象里，最近兩年萬(wàn)科內(nèi)部商量買地的會(huì)，王石只出席了兩次，還都是借著開會(huì)的機(jī)會(huì)要講點(diǎn)兒別的事情?！八呀?jīng)不用再去看地了，他對(duì)買地已經(jīng)沒(méi)有興趣了，地在哪里他都不知道了”，而對(duì)郁亮來(lái)說(shuō)，他絲毫沒(méi)有感覺(jué)到王石的不適應(yīng)。王石是一個(gè)對(duì)工具的變遷異常敏感的人。1984年萬(wàn)科一成立財(cái)務(wù)部門就用上了蘋果電腦，推廣使用小型機(jī)的時(shí)候他跟著用小型機(jī)，1996年的時(shí)候他已經(jīng)開始帶著便攜式電腦出差了。1997年的時(shí)候，他跑到西藏呆了一個(gè)月，這期間他不顧煩瑣，通過(guò)長(zhǎng)途電話和公司的局域網(wǎng)連接處理日常事務(wù)。他一直倡導(dǎo)著公司實(shí)現(xiàn)所謂“無(wú)紙化辦公”，并推動(dòng)著當(dāng)時(shí)主管人力資源的解凍舉辦了“打字培訓(xùn)班”，他自己就是那里畢業(yè)的。跟上工具變革的最大好處在他做了董事長(zhǎng)之后充分體現(xiàn)了出來(lái)。在任何地方、任何時(shí)候，只要有時(shí)間，他都會(huì)登錄到萬(wàn)科網(wǎng)站的客戶投訴論壇和員工以隱蔽身份發(fā)表言論的員工論壇，以便能及時(shí)獲取他們的投訴和抱怨。他只要能掌握到公司最壞的情況，就會(huì)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的情況心里有數(shù)。郁亮說(shuō)，王石能大膽放手，要感謝互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)樗攀值臅r(shí)候有一個(gè)問(wèn)題是需要解決的，就是信息問(wèn)題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時(shí)間長(zhǎng)了很難說(shuō)。郁亮和王石達(dá)成一致的觀點(diǎn)是，公司的發(fā)展不能只建立在對(duì)個(gè)人的信任上，還要有個(gè)有效的制度和工具加以保障?？偨?jīng)理進(jìn)入狀態(tài)王石選接班人有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一是這個(gè)人一定在公司里做過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，對(duì)公司很了解；二是他有某些方面的專長(zhǎng)；三是這個(gè)人要有很強(qiáng)的包容性。他可以不懂地產(chǎn)，但必須懂如何帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)。接受采訪的時(shí)候，正值用友集團(tuán)的總裁何經(jīng)華辭職，王石對(duì)此的評(píng)價(jià)就是：“我不會(huì)用空降兵做一把手?！痹谂囵B(yǎng)的三四個(gè)人當(dāng)中，王石最后確定了郁亮。郁亮1990年加入萬(wàn)科，后來(lái)連續(xù)三年成為萬(wàn)科的優(yōu)秀員工。他一直不清楚王石為什么選中他，但又認(rèn)為這是件順理成章的事，他當(dāng)初接這個(gè)位子的時(shí)候，既沒(méi)有太多的激動(dòng)喜悅，也沒(méi)有什么恐無(wú)力擔(dān)當(dāng)?shù)幕炭植话?。但有一點(diǎn)郁亮是清楚的，他那時(shí)根本不知道這個(gè)位置能讓他做些什么，他又該怎么做，總之，他沒(méi)有感覺(jué)。王石對(duì)郁亮唯一有點(diǎn)遺憾的是，郁亮在有的時(shí)候顯得不夠強(qiáng)硬。但是郁亮并不這么看，他說(shuō)：“我才剛剛開始。我1999年開始做常務(wù)副總經(jīng)理，五年了，我才想明白我這個(gè)總經(jīng)理職位可以做什么、我要做什么?！庇袅吝@個(gè)尋找感覺(jué)的過(guò)程從2000年到2002年前后花了大約三年的時(shí)間。在這三年的時(shí)間里他所做的就是團(tuán)結(jié)大家，和他的團(tuán)隊(duì)建立相互熟悉和信任。在這三年里，副總裁管的事情他絕不插手，只是簽字而已。但現(xiàn)在他開始按照自己的想法去接王石的班。之前的萬(wàn)科有句很著名的話：“善待客戶從善待員工開始”，現(xiàn)在他已經(jīng)不再說(shuō)這句話了。原來(lái)員工是第一位的，現(xiàn)在的順序是客戶、股東和員工。按郁亮的理解，客戶給我們利潤(rùn)，股東給我們飯碗，而對(duì)員工的過(guò)度關(guān)注可能會(huì)忽視對(duì)客戶的關(guān)注。2004年，郁亮對(duì)成本管理失誤的北京分公司進(jìn)行降薪懲罰，這在以前的萬(wàn)科是沒(méi)有先例的。因?yàn)槭堑谝淮?，他自己陪罰，自動(dòng)降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任務(wù)，恢復(fù)工資后他再跟著一起恢復(fù)。同時(shí)，按照郁亮的設(shè)計(jì)，管控模式的變化也是萬(wàn)科未來(lái)策略調(diào)整的一方面。今后業(yè)務(wù)下到大區(qū)，總部只把握資源、投資者關(guān)系、品牌、研發(fā)，從一個(gè)地產(chǎn)公司總部向一個(gè)控股公司總部轉(zhuǎn)化?！叭f(wàn)科要變成制造業(yè)企業(yè)。”郁亮自己這樣說(shuō)。在郁亮的心里，王石雖然是職業(yè)經(jīng)理人，但更是創(chuàng)業(yè)家的代表，而他和如今萬(wàn)科的管理團(tuán)隊(duì)才是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，他們所要做的是把公司建設(shè)得更制度化，而非人治化。郁亮和解凍提到王石的意見(jiàn)時(shí)，都會(huì)說(shuō)同一句話：“執(zhí)行董事長(zhǎng)的話要過(guò)夜?！蓖ǔＫ麄?cè)趯?duì)王石的意見(jiàn)說(shuō)考慮研究的時(shí)候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的區(qū)別是，姚牧民執(zhí)行董事長(zhǎng)的指示是雷厲風(fēng)行的，而他不然，他有個(gè)原則，執(zhí)行董事長(zhǎng)的指示一定要過(guò)夜，過(guò)了夜想想再執(zhí)行或者不執(zhí)行。例如王石提出的10年后公司員工人數(shù)的建議，依照解凍的想法，人力資源的規(guī)劃意味著要牽扯到生產(chǎn)方式的變革、公司組織結(jié)構(gòu)的變化、流程的調(diào)整，這都需要時(shí)間，不能憑空而說(shuō)，該做的工作還得做，王石的經(jīng)驗(yàn)之談只能當(dāng)參考。而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情發(fā)表過(guò)不同意見(jiàn)，但是郁亮等人的反應(yīng)是“我們?cè)傺芯垦芯俊！蓖ǔＧ闆r下，第二天他們碰頭之后會(huì)和王石說(shuō)，我們還是堅(jiān)持我們的意見(jiàn)。王石也就不管了，因?yàn)楹髞?lái)提拔的很多人，他沒(méi)有郁亮他們熟悉。王石承認(rèn)自己是個(gè)悲觀主義者。他在任何時(shí)候都會(huì)考慮萬(wàn)科遇到困難的情況應(yīng)該怎么辦。在這一點(diǎn)上，郁亮和王石也有不同看法。王石希望不裁員，通過(guò)不停地調(diào)節(jié)達(dá)到一種均衡狀態(tài)，這是一種理想的做法。但郁亮則認(rèn)為，為什么很多企業(yè)都要通過(guò)一種很激烈的手法完成變革？那就意味著該做手術(shù)的時(shí)候一定要做，企業(yè)隨時(shí)要做好動(dòng)手術(shù)的準(zhǔn)備，一個(gè)真正強(qiáng)健的肌體意味著你能在手術(shù)后迅速痊愈而不是致死。但郁亮在10年規(guī)劃里提出的“有質(zhì)量增長(zhǎng)”概念，二者殊途同歸。在王石的心里，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權(quán)力，一是把握公司未來(lái)的決策，二是對(duì)現(xiàn)在決策的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，三就是在人事培訓(xùn)管理上身體力行負(fù)一定的責(zé)任。但對(duì)于郁亮而言，姚牧民從來(lái)沒(méi)有和他交接過(guò)什么工作，王石也沒(méi)有和他交接過(guò)什么工作，董事會(huì)也沒(méi)有明文規(guī)定王石管什么他管什么。在郁亮看來(lái)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間的分工即使明確也未必能達(dá)到，他覺(jué)得默契比制度更重要。一次王石去看萬(wàn)科在成都的一個(gè)項(xiàng)目，偶然發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)房子的窗戶質(zhì)量不太好。于是回深圳后，他就把負(fù)責(zé)質(zhì)量的副總裁劉愛(ài)明叫到辦公室劈頭蓋臉地說(shuō)了一頓。劉愛(ài)明自己也沒(méi)去看過(guò)成都的那個(gè)工地，但是他告訴王石，他可以搞一個(gè)系統(tǒng)，幫助萬(wàn)科提高質(zhì)量，這就是后來(lái)的“磐石行動(dòng)”。后來(lái)他對(duì)王石說(shuō)：“如果萬(wàn)科有80%的窗戶有問(wèn)題，那是我的問(wèn)題。如果只有兩個(gè)窗戶有問(wèn)題，那你去找下面的人?！痹趧?ài)明的一貫思想中，國(guó)內(nèi)公司里的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理沒(méi)有不打架的，好像就是為了打架才設(shè)這樣兩個(gè)位子。但萬(wàn)科不一樣，用郁亮的話來(lái)說(shuō)，王石管不確定的事，而他們要管確定的事。萬(wàn)科的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？?jī)赡昵坝袅吝€在絞盡腦汁地想這個(gè)問(wèn)題，但始終沒(méi)找到答案，現(xiàn)在他已經(jīng)放棄了這種努力，他清楚的一點(diǎn)是，這一定不是物的因素，而是軟的東西。他現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)萬(wàn)科要做的就是不斷建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在萬(wàn)科發(fā)展的每個(gè)階段需要不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)不同的能力。他覺(jué)得他們現(xiàn)在的方法很實(shí)用：首先給自己找一個(gè)具體的具有全面借鑒意義的標(biāo)桿，他已經(jīng)找到了，美國(guó)Pulte Homes公司比1000億元的目標(biāo)顯然更具象；其次，他根本不相信什么系統(tǒng)的解決方案，對(duì)他來(lái)說(shuō)，管理就意味著發(fā)現(xiàn)漏洞并解決它，這是他做事的風(fēng)格。郁亮從進(jìn)入萬(wàn)科以來(lái)到現(xiàn)在，在這家房地產(chǎn)公司里從未真正做過(guò)地產(chǎn)。去資本市場(chǎng)整合資源是他的強(qiáng)項(xiàng)，但如何買地立項(xiàng)蓋房子卻基本不懂，現(xiàn)在他也根本沒(méi)準(zhǔn)備去弄懂它，而是考慮設(shè)置一個(gè)常務(wù)副總經(jīng)理，在業(yè)務(wù)層面上彌補(bǔ)自己的不足。需要注意的是，萬(wàn)科在美國(guó)的標(biāo)桿企業(yè)Pulte Homes，除了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)外，同樣以并購(gòu)和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張見(jiàn)長(zhǎng)。以郁亮的財(cái)務(wù)專業(yè)背景來(lái)看，今后萬(wàn)科肯定會(huì)在并購(gòu)方面有大動(dòng)作，這樣才能滿足10年1000億元的發(fā)展要求。最近，萬(wàn)科剛做了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃，他希望對(duì)下屬的培養(yǎng)比王石當(dāng)初更有系統(tǒng)性?！斑@個(gè)人一定要從一線上來(lái)，但要培訓(xùn)他具備集團(tuán)管理的意識(shí)，如加強(qiáng)財(cái)務(wù)等相關(guān)課程的培訓(xùn)等等?！睆哪撤N意義上講，郁亮已經(jīng)開始在做王石當(dāng)年所做的事情。萬(wàn)科的第三個(gè)偶像萬(wàn)科新的10年計(jì)劃里，到處都閃動(dòng)著Pulte Homes的影子。Pulte Homes是美國(guó)最大的房地產(chǎn)企業(yè)，成立于1956年。2003 年銷售額是 90 億美元，占全美國(guó)住宅市場(chǎng)份額大約 4%，其業(yè)務(wù)延伸到阿根廷、墨西哥、波多黎各等國(guó)。在20世紀(jì) 80 年代之前，整個(gè)美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)也是小公司林立。從 90 年代開始，美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了“整合期”，Pulte Homes公司在最近10年的銷售額總量是過(guò)去 40 年總和的兩倍。在最近20年，美國(guó)最大的5家房地產(chǎn)企業(yè)在全國(guó)住宅市場(chǎng)的份額從 5% 上升到 15%，與此對(duì)應(yīng)的是，美國(guó)房地產(chǎn)在最近20 年的平均投資回報(bào)率是 %，%相當(dāng)。而Pulte Homes公司真正意義上的管理，也是在 80 年代中期才開始的，當(dāng)時(shí)Pulte Homes公司推出了服務(wù) / 原材料供應(yīng)商質(zhì)量領(lǐng)先計(jì)劃（PQL），并為公司所修建的房屋的結(jié)構(gòu)和原材料進(jìn)行商業(yè)質(zhì)量保險(xiǎn)。Pulte Homes公司從 1956 年成立到今天成為美國(guó)地產(chǎn)領(lǐng)袖，始終堅(jiān)持住了