【正文】 解析： 對成本和進度進行權(quán)衡，確定如何盡量少增加費用的前提下最大限度地縮短項目所需要的時間，稱為趕進度也稱 趕工 。 快速跟進：調(diào)整邏輯關(guān)系 ,通過對各種邏輯關(guān)系并行確定來縮短項目周期。在進行項目設(shè)計中，當(dāng)風(fēng)險不大時，通過精心安排而使項目的前后階段相互搭接以加快項目進展速度的做法叫快速跟進。 資源平衡 :使資源利用更合理，會導(dǎo)致進度計劃延長。調(diào)整任務(wù)的時間安排以使得資源不被過分使用，這被稱為資源平衡。資源平衡通常不會被用來縮短進度。 資源日歷：在項目日歷上定義的工作時間和休息日是每個資源或資源組的默認工作時間。換句話說，資源日歷初始確定為項目日歷。 參考答案： B ● （ 41）是定義項目批準、定義項目組織，設(shè)定項目產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制項目費用。 （ 41） 解析： 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）是把項目可交付物和項目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程，它組織并定義了整個項目范圍。 WBS 的最低層次元素是能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。 工作包： WBS最底層的工作單元被稱為工作包，它是定義工作范圍、定義項目組織、設(shè)定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進度的基礎(chǔ)。 常用的工作分解結(jié)構(gòu)主要形式有兩種： ⊙ 樹型結(jié)構(gòu)圖：（優(yōu)點：層次 清晰、直觀、結(jié)構(gòu)性強。缺點：不容易被修改適用范圍：小的，適中的項目） ⊙ 列表形式（能反映所有的工作要素，適合大的，復(fù)雜的項目；缺點：直觀性差） 項目范圍說明書的概述：在進行范圍確定前，一定要有范圍說明書，因為范圍說明書詳細說明了為什么要進行這個項目，明確了項目的目標(biāo)和主要的可交付成果，是項目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項目實施的基礎(chǔ)，以及項目監(jiān)督進行核實，并且隨著項 目的不斷實施進展，需要對范圍說明進行修改和細化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。在實際的項目實施中，不管是對于項目還是子項目， 項目管理人員都要編寫其各自的項目范圍說明 書。 WBS字典：是在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的過程中編制的，是工作分解結(jié)構(gòu)的支持性文件，用來對工作分解結(jié)構(gòu)中的控制賬戶和工作包做詳細解釋。解釋的詳細程度可以根據(jù)具體需要加以確定?？刂瀑~戶是工作分解結(jié)構(gòu)中的要素，是項目經(jīng)理對項目的管理控制點，即針對控制賬戶的要素對項目的執(zhí)行情況進行檢查與考核?？梢园压ぷ靼鳛榭刂瀑~戶，也可以把更高層的要素作為控制賬戶。 參考答案： D ● 用于項目范圍確認的是（ 42）。 C. 范圍基準 解析： 用于范圍確認的項目管理計劃的組成部分包括如下的范圍基準： ① 項目范圍說明書。項目范圍說明書包括產(chǎn)品范圍描述、項目可交付物、驗收標(biāo)準。 ② WBS。 WBS 定義了項目的每一個可交付物以及可交付物到工作包的分解。 ③ WBS詞典。 WBS 詞典有項目工作以及每個 WBS 元素的詳細說明 元素的詳細說明。 WBS和 WBS 字典用于定義范圍以及確認項目進行中的工作成果是不是項目的一部分。 參考答案： C （ 43）某公司的項目審查委員會每個季度召開會議審查所有預(yù)算超過一千二百萬元的項目。李工最近被提升為該公司高級項目經(jīng)理，并承擔(dān)了最大的項目之一，即開發(fā)下一代計算機輔助生產(chǎn)流程系統(tǒng)，審查委員會要求李工在下次會議上說明項目的目標(biāo)、工作內(nèi)容和成果，為此李工需要準備的文件是（ 43）。 解析： ： 項目的范圍說明書主要應(yīng)該包括以下三個方面的內(nèi)容： 1．項目的合理性說明。即解釋為什么要實施這個項目，也就是實施這個項目的目的是什么。項目的合理性說明為將來提供了評估各種利弊關(guān)系的基礎(chǔ)。 2．項目目標(biāo)。項目目標(biāo)是所要達到的項目的期望產(chǎn)品或服務(wù)，確定了項目目標(biāo)，也就確定了成功實現(xiàn)項目所必須滿足的某些數(shù)量標(biāo)準。項目目標(biāo)至少應(yīng)該包括費用、時間進度和技術(shù)性能或質(zhì)量標(biāo)準。當(dāng)項目成功地完成時，必須向他人表明，項目事先設(shè)定的目標(biāo)均已達到。值得注意的一點是，如果項目目標(biāo)不能夠被量化，則要承擔(dān)很大的風(fēng)險 3．項目可交付成果清單。如果列入項目可交付成果清單的事項一旦被完滿實現(xiàn)，并 交付給使用者 —— 項目的中間用戶或最終用戶，就標(biāo)志著項目階段或項目的完成。例如，某軟件開發(fā)項目的可交付成果有能運行的電腦程序、用戶手冊和幫助用戶掌握該電腦軟件的交互式教學(xué)程序。但是如何才能得到他人的承認呢？這就需要向他們表明項目事先設(shè)立的目標(biāo)均已達到，至少要讓他們看到原定的費用、進度和質(zhì)量均已達到。 參考答案： C ● （ 44）技術(shù)是確定為了完成項目工作所需的資源和技能水平的最佳方法。 解析： 預(yù)測：主要用于成本的預(yù)測。成本控制的預(yù)測。 掙值：主要用于成本控制分析。 專家判斷法：每個應(yīng)用領(lǐng)域都有一些專家，其經(jīng)驗可用于定義詳細的項目范圍說明書。他們的判斷和專長可運用于任何技術(shù)的細節(jié)。 排列圖也被稱為帕累托圖，是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖．表示有多少結(jié)果是由已確認類型或范疇的原因所造成的。按等級排序的目的是指導(dǎo)如何采取主要糾正措施。項目團 隊?wèi)?yīng)首先采取措施糾正造成擐多數(shù)量缺陷的問越。從概念上說，帕累托圖與帕累托法則一脈相承，該法則認為：相對來說數(shù)量較小的原因往往造成絕大多數(shù)的問題或者缺陷。此項法則往往稱為二八原理，即 80%的問題是 20%的原因所造成的。也可使用帕累托圖匯總各種類型的數(shù)據(jù)，進行二八分析。 參考答案： C ● 每次項目投標(biāo)，都需要向招標(biāo)方交納一定比例的押金，由此產(chǎn)生的費用屬于（ 45）。 解析： 參照《系統(tǒng)集成項目管理工程師教程》 P264成本類型有： (1)可變成本：隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本為可變成本?？勺兂杀居址Q變動成本。 (2)固定成本：不隨生產(chǎn)量、工作量或時間的變化而變化的非重復(fù)成本為固定成本。 (3)直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本為直接成本。如項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設(shè)備使用費等。 (4)間接成本：來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔(dān)負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛(wèi)費用等。 本案例的比較適合的答案應(yīng)該是 參考答案： D ● 項目預(yù)算中包含應(yīng)急儲備的目的是（ 46）。 解析： 應(yīng)急儲備是為了應(yīng)對突發(fā)、不可預(yù)見的事件影響項目的成本。 參考答案： C ●某軟件公司項目的利潤分析如下表所示。設(shè)貼現(xiàn)率為 10％，則第二年結(jié)束時的利潤總額凈現(xiàn)值為（ 47）元。 A． 231000 B． 202100 C． 220210 D． 210000 解 析 ： 經(jīng)濟可行性是對一個項目或方案的成本效益的度量。有三種常用的技術(shù)可用于評估經(jīng)濟可行性，也稱為成本效益：投資回收分析、投資回報率和凈現(xiàn)值。 現(xiàn)值的計算公式為： ● 項目收尾包括（ 48）。 (48) 解析：項目收尾的具體內(nèi)容主要是項目驗收、項目總結(jié)和項目評估審計。 項目收尾過程包括對于管理項目或者項目階段收尾的所有必要活動。項目收尾包括管理收尾 和合同收尾。 參考答案： B ● 承建方項目經(jīng)理向監(jiān)理方提交正式審核所用的項目管理計劃。其中必須要包括（ 49）。 解析：承建方項目經(jīng)理向監(jiān)理方提交正式審核所用的項目管理計劃。其中必須要包括質(zhì)量管理計劃。 參考答案： B ● 某軟件開發(fā)項目進度緊迫，在設(shè)計方案還沒完成前，項目經(jīng)理改變計劃，停止設(shè)計工作，要求項目組成員立即轉(zhuǎn)入代碼編寫。關(guān)于項目經(jīng)理的行為，下面說法正確的是（ 5） A. 項目經(jīng)理的行為不妥，等 CCB批準后方可改變計劃 B. 項目經(jīng)理有權(quán)改變流程，不需審批 C. 這種行為屬于趕工，項目經(jīng)理可直接安排實施 D. 這種行為屬于快速跟進，項目經(jīng)理有權(quán)決定 解析： 項目經(jīng)理的行為不妥，變更要經(jīng)過一定的流程，需要變更委員會批準，即等 CCB批準后方可改變計劃 參考答案： A ● 一家大型信息技術(shù)咨詢公司的一名項目經(jīng)理在某軟件整合項目進度計劃制訂完畢后，被指定負責(zé)該項目?？蛻舻捻椖抗芾韺酉蝽椖拷?jīng)理提出：市場競爭壓力要求項目比計劃工期提前一個月完工，他們已經(jīng)對項目范圍進行了審核，認為無法對范圍進行縮減；他們同時告訴項目經(jīng)理如果每項任務(wù)的歷時可以削減 10%，這個提前完工的目標(biāo)就可以實現(xiàn)。在這種情況下，項目經(jīng)理能夠采取的最合適的措施是（ 61）。 ，說明項目進度計劃需要變更，并審核涉及的風(fēng)險 ，審核每項任務(wù)如何削減 10%，以便滿足目標(biāo) 路徑任務(wù) 參考答案： C ● 在沒有現(xiàn)成的 WBS模板情況下，為準備 WBS，項目經(jīng)理首先應(yīng)該（ 52）。 解析： 在有現(xiàn)成的 WBS模板情況下，則盡可能地使用 WBS模扳。沒有現(xiàn)成的 WBS模板情況下，為準備 WBS，項目經(jīng)理首先應(yīng)該確定主要的項目可交付成果。 參考答案 ： B ● 合同管理是項目管理中一個重要的組成部分、其中合同（ 53）管理是合同管理的基礎(chǔ)。 解析： 《系統(tǒng)集成項目管理工程師教程》 ：合同檔案的管理，亦即合同文件管理，是整個合同管理的基礎(chǔ)。 參考答案： C ● 根據(jù)風(fēng)險的概率，及其風(fēng)險發(fā)生的影響量對風(fēng)險進行優(yōu)先級排列的風(fēng)險管理步驟是（ 54）。 解析： 根據(jù)《信息系統(tǒng)集成項目工程師教程》 ， 項目風(fēng)險管理過程包括如下內(nèi)容： (1)風(fēng)險管理規(guī)劃：決定如何進行、規(guī)劃和實施項目風(fēng)險管理活動。 (2)風(fēng)險識別：判斷哪些風(fēng)險會影響項目，并以書面形式記錄其特點。 (3)定性風(fēng)險分析：對風(fēng)險概率和影響進行評估和匯總，進而對風(fēng)險進行排序，以便于 隨后的進一步分析或行動。 (4)定量風(fēng)險分析：就識別的風(fēng)險對項目總體目標(biāo)的影響進行定量分析。 (5)應(yīng)對計劃編制：針對項目目標(biāo)制訂提高機會、降低威脅的方案和行動。 (6)風(fēng)險監(jiān)控：在整個項目生命周期中，跟蹤已識別的風(fēng)險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別 新風(fēng)險，實施風(fēng)險應(yīng)對計劃，并對其有效性進行評估。 參考答案： C ● 風(fēng)險識別的方式從專家爭執(zhí)中收集意見并綜合，從而對將來的可能風(fēng)險做出預(yù)測的風(fēng)險識別工具是（ 55）。 解析： 現(xiàn)在使用的風(fēng)險識別方法，可以分為宏觀領(lǐng)域中的決策分析（可行性分析、投入產(chǎn)出分析等）和微觀領(lǐng)域的具體分析（資產(chǎn)負債分析、損失清單分析等）。下面介紹幾種主要方法： 1）生產(chǎn)流程分析法，又稱流程圖法。生產(chǎn)流程又叫工藝流程或加工流程，是指在生產(chǎn)工藝中，從原料投入到成品產(chǎn)出，通過一定的設(shè)備按順序連續(xù)地進行加工的過程。該種方法強調(diào)根據(jù)不同的流程，對每一階段和環(huán)節(jié)，逐個進行調(diào)查分析，找出風(fēng)險存在的原因。 2）風(fēng)險專家調(diào)查列舉法。由風(fēng)險管理人員對該企業(yè)、單位可能面臨的風(fēng)險逐一列出，并根據(jù)不同的標(biāo)準進行分類。專家所涉及的面應(yīng)盡可能廣泛些，有一定的代表性。一般的分類標(biāo)準為：直接或間接，財務(wù)或非財務(wù)，政治性或經(jīng)濟性等。 3）資產(chǎn)財務(wù)狀況分析法。即按照企業(yè)的資產(chǎn)負債表及損益表、財產(chǎn)目錄等的 財務(wù)資料，風(fēng)險管理人員經(jīng)過實際的調(diào)查研究，對企業(yè)財務(wù)狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)其潛在風(fēng)險。 4）分解分析法。指將一復(fù)雜的事物分解為多個比較簡單的事物，將大系統(tǒng)分解為具體的組成要素，從中分析可能存在的風(fēng)險及潛在損失的威脅。失誤樹分析方法是以圖解表示的方法來調(diào)查損失發(fā)生前種種失誤事件的情況，或?qū)Ω鞣N引起事故的原因進行分解分析，具體判斷哪些失誤最可能導(dǎo)致?lián)p失風(fēng)險發(fā)生。 風(fēng)險的識別還有其他方法，諸如環(huán)境分析、保險調(diào)查、事故分析等。企業(yè)在識別風(fēng)險時，應(yīng)該交互使用各種方法。 在具體識別風(fēng)險時，需要綜合利用一些專門技術(shù)和工具，以 保證高效率地識別風(fēng)險并不發(fā)生遺漏，這些方法包括德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、檢查表法、 SWOT技術(shù)、檢查表和圖解技術(shù)等。 (1)德爾菲技術(shù)。 德爾菲技術(shù)是眾多專家就某一專題達成一致意見的一種方法。項目風(fēng)險管理專家以匿名方式參與此項活動。主持人用問卷征詢有關(guān)重要項目風(fēng)險的見解，問卷的答案交回并匯總后，隨即在專家之中傳閱，請他們進一步發(fā)表意見。此項過程進行若干輪之后，就不難得出關(guān)于主要項目風(fēng)險的一致看法。德爾菲技術(shù)有助于減少數(shù)據(jù)中的偏倚，并防止任何個人對結(jié)果不適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生過大的影響。 (2)頭腦風(fēng)暴法。 頭腦風(fēng)暴法的目的 是取得一份綜合的風(fēng)險清單。頭腦風(fēng)暴法通常由項目團隊主持，雖然也可邀請多學(xué)科專家來實施此項技術(shù)。在一位主持人的推動下，與會人員就項目的風(fēng)險進行集思廣益?？梢砸燥L(fēng)險類別作為基礎(chǔ)框架，然后再對風(fēng)險進行分門別類，并進一步對其定義加以明確。 (3) SWOT分析法。 SWOT分析法是一種環(huán)境分析方法。所謂的 SWOT，是英文 Strength（優(yōu)勢）、 Weakness（劣勢）、 Opportunity（機遇）和 Threat（挑戰(zhàn)）的簡寫。 (4)檢查表。 檢查表 檢查表 ( Checldist)足管理中用來記錄和整理數(shù)據(jù)的常 用工具。用它進行風(fēng)險識別時，將項目可能發(fā)生的許多潛在風(fēng)險列于一個表上，供識別人員進行檢查核對，用來判別某項目是否存在表中所列或類似的風(fēng)險。檢查表中所列都是歷史上類似項目曾發(fā)生過的風(fēng)險，是項目風(fēng)險管理經(jīng)驗的結(jié)晶，對項目管理人員具有開闊思路、啟發(fā)聯(lián)想、拋磚引玉的作用。一個成熟