【正文】 不同？從可轉(zhuǎn)換債券自身特性看，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券無疑是上市公司再融資的較佳選擇。(1)是因?yàn)榭赊D(zhuǎn)換債券一旦轉(zhuǎn)換成股票，上市公司依然可以獲得長期穩(wěn)定的資本供給，除非發(fā)生股價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于轉(zhuǎn)股價(jià)格的情況（深寶安轉(zhuǎn)債就是失敗的例子），因而可轉(zhuǎn)換債券仍然具有債務(wù)和股權(quán)的雙重性質(zhì)，使公司具有融資的靈活性。(2)即使出現(xiàn)意外情形，可轉(zhuǎn)換債券也是一種低成本的融資工具，根據(jù)《可轉(zhuǎn)換公司債券管理辦法》，可轉(zhuǎn)換公司債券的利率不超過銀行同期存款的利率水平，依照這個(gè)水平，可轉(zhuǎn)換債券的融資成本應(yīng)該是所有債權(quán)融資方式中最低的。另外，可轉(zhuǎn)換債券利息可以當(dāng)做財(cái)務(wù)費(fèi)用，相比紅利來說，一定程度上也起到避稅的作用，這使相同條件下增加了留存收益；(3)可轉(zhuǎn)換債券賦予投資者未來可轉(zhuǎn)可不轉(zhuǎn)的權(quán)利，且可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)股有一個(gè)過程，可以延緩股本的直接計(jì)入，因此發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券不會像其他股權(quán)融資方式那樣，造成股本極具擴(kuò)張，從而可以緩解對業(yè)績的稀釋；(4)發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券可以獲得比直接發(fā)行股票更高的股票發(fā)行價(jià)格，根據(jù)《可轉(zhuǎn)換公司債券管理辦法》和《上市公司可轉(zhuǎn)換公司債券實(shí)施辦法》規(guī)定，上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)股價(jià)格的確定是以募集說明書前３０個(gè)交易日股票的平均收盤價(jià)格為基準(zhǔn)，并上浮一定幅度，因此一般情況下相比較配股和增發(fā)來說，在擴(kuò)張相同股本的情況下可以募集更多資金。內(nèi)部審計(jì)亦稱部門和單位審計(jì)，對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計(jì)是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計(jì)機(jī)構(gòu)或?qū)徲?jì)人員依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指令所實(shí)施的審計(jì)。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的一種制度，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財(cái)務(wù)活動和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過程。內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益，二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計(jì)中的審計(jì)人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行審核、監(jiān)督，并不直接參與該公司的經(jīng)營、會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理等實(shí)際工作；而財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財(cái)務(wù)管理制度第三篇：《財(cái)務(wù)案例研究》補(bǔ)充案例補(bǔ)充案例：共3個(gè)補(bǔ)充案例1：四川新希望的董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能一、[要求] 根據(jù)下面的案例分析：？？二、案例背景資料董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。人員組成：戰(zhàn)略發(fā)展委員會由七名董事組成，其中應(yīng)至少包括一名獨(dú)立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員由董事長、二分之一以上獨(dú)立董事或全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會設(shè)主任委員一名，由戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員選舉產(chǎn)生，若公司董事長當(dāng)選為戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員，則由董事長擔(dān)任。戰(zhàn)略發(fā)展委員會任期與董事會任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動失去委員資格，并由委員會根據(jù)上述第三至第五條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，由公司總經(jīng)理任投資評審小組組長，另設(shè)副組長1－2名。職責(zé)權(quán)限：（1）對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議；（2）對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大投資方案進(jìn)行研究并提出建議；（3）對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議；（4）對其他影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；（5）對以上事項(xiàng)的實(shí)施進(jìn)行檢查；（6）董事會授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會對董事會負(fù)責(zé)，委員會的提案提交董事會審議決定。決策程序：投資評審小組負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會決策的前期準(zhǔn)備工作，提供公司有關(guān)方面的資料：（1）由公司有關(guān)部門或控股（參股）企業(yè)的負(fù)責(zé)人上報(bào)重大投資融資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目的意向、初步可行性報(bào)告以及合作方的基本情況等資料；（2）由投資評審小組進(jìn)行初審，簽發(fā)立項(xiàng)意見書，并報(bào)戰(zhàn)略委員會備案；（3）公司有關(guān)部門或者控股（參股）企業(yè)對外進(jìn)行協(xié)議、合同、章程及可行性報(bào)告等洽談并上報(bào)投資評審小組；（4）由投資評審小組進(jìn)行評審，簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略委員會提交正式提案。戰(zhàn)略委員會根據(jù)投資評審小組的提案召開會議，進(jìn)行討論，將討論結(jié)果提交董事會，同時(shí)反饋給投資評審小組。三、參考答案？四川新希望 案例一（華南石化）委員會成員 均是董事 未明確職責(zé)范圍 小于華南石化 寬決策程序 董事會→委員會→評審小組→公司有關(guān)部門或子公司 董事會→委員會決策過程及層次 多（四層）少（二層）？答：應(yīng)注意以下三個(gè)問題：該公司委員會的成員均是董事，其成員來源單一，缺乏廣泛性，無來自基層第一線的成員。該委員會的職責(zé)主要涉及重大投資方案、資本動作、資產(chǎn)經(jīng)營方面，未明確包括資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等。而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)備是全局性、綜合性、長期性的，因此，該委員會作出的戰(zhàn)略決策的正確性、有效性令人懷疑。該委員會的決策過程涉及的層次多，管理操作難度加大，信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、有效 1性有待考查。補(bǔ)充案例2： 浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制一、[要求] 利用所學(xué)理論，針對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的下面問題進(jìn)行分析:1． 根據(jù)案例分析一個(gè)企業(yè)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)該如何入手？2．從財(cái)務(wù)的角度如何進(jìn)行授權(quán)控制？3．結(jié)合理論分析，提出你對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的改進(jìn)建議。二、案例背景資料企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡稱金鷹股份）在加強(qiáng)內(nèi)部資金控制機(jī)制方面有這樣一些好的經(jīng)驗(yàn)：建立完整的內(nèi)控管理制度金鷹股份結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景，實(shí)行集中統(tǒng)一與分級管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實(shí)行“五個(gè)統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價(jià)格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。公司以財(cái)務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系，制定從材料采購到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟(jì)核算到內(nèi)部控制等涉及財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時(shí)，將管理責(zé)任落實(shí)到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過自控、互控和專控形式，布防設(shè)卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。在制度建設(shè)中，公司重點(diǎn)抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收帳款及賒銷情況，建立完整的應(yīng)收帳款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴(yán)格的采購、驗(yàn)收、儲存管理制度，積極實(shí)施ABC管理法。有條件時(shí)實(shí)行“零點(diǎn)庫存”制；四是查各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出水平，建立以標(biāo)準(zhǔn)成本、定額費(fèi)用為內(nèi)容的管理辦法。實(shí)行資金全面預(yù)算管理一定時(shí)期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機(jī)關(guān)在這一時(shí)期的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營決策。它的核心功能在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流進(jìn)行全面的整合和規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任單位或個(gè)人。為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，公司成立單位預(yù)算管理委員會。委員會要對整個(gè)預(yù)算編制、審核的過程，進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計(jì)算分析；圍繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實(shí)有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核以及各項(xiàng)預(yù)算資料收集運(yùn)用制度。全面預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括（1）以公司經(jīng)營成果為核心的盈利預(yù)測，（2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)收支預(yù)算，（3）以公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)和對外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。分公司預(yù)算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營成果的預(yù)測和計(jì)劃。預(yù)算編制程序采取“二下一上”的辦法，要求細(xì)化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的明細(xì)表。例如在銷售預(yù)算中，要分析預(yù)算經(jīng)濟(jì)形勢和市場供求變化，分析競爭對手，自身產(chǎn)品的先進(jìn)性和準(zhǔn)備采取的對策，制定出分季、分月的銷售計(jì)劃和貨款回收進(jìn)度表，落實(shí)到每一位銷售人員。每一項(xiàng)措施都列示詳細(xì)的數(shù)據(jù)和說明來支持、季度及月度的目標(biāo)。其他預(yù)算也是如此。在預(yù)算編制過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識，使各級責(zé)任人明確責(zé)任和目標(biāo)，避免決策疏漏和使用上的浪費(fèi)，從根本上杜絕經(jīng)營決策的隨意性。制定嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部，如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預(yù)算項(xiàng)目或金額，按審批權(quán)限逐級調(diào)整。調(diào)整額在5萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)財(cái)務(wù)部審定；5萬元以上的由財(cái)務(wù)部審核報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；對單位土建工程投資的預(yù)算調(diào)整，每增加1萬元以上的需報(bào)財(cái)務(wù)部審定，總經(jīng)理批準(zhǔn)；1萬元以下由各分（子）公司報(bào)財(cái)務(wù)部審定、批準(zhǔn)。月度財(cái)務(wù)收支預(yù)算在每月的15日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財(cái)務(wù)部審核，財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門的用款計(jì)劃進(jìn)行檢查、分析，結(jié)合上月實(shí)際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款等情況，平衡后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。預(yù)算在每年的6月調(diào)整一次。授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。重點(diǎn)加強(qiáng)采購與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制采購過程主要控制請購、訂購、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款五個(gè)環(huán)節(jié)。控制措施主要有：（1）設(shè)專職采購員，生產(chǎn)、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類似銷售、會計(jì)等其他業(yè)務(wù)。物資的請購、訂購、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款由各個(gè)部門明確分工，各負(fù)其責(zé)。（2）采購必須有計(jì)劃，有合同，采購費(fèi)用也要有計(jì)劃。（3）嚴(yán)把驗(yàn)收入庫關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗(yàn)收部門簽字、審計(jì)部門審計(jì)核實(shí)、財(cái)務(wù)部長審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發(fā)貨單、開票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：（1）公司設(shè)銷售部專門負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，各分（子）公司與采購合設(shè)供銷科辦理有辦銷售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷售。（2）銷售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷售方式和結(jié)算方式的選擇等各個(gè)環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過批準(zhǔn)。（3）嚴(yán)密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫代銷或受托代銷，嚴(yán)格銷售檢查。（4）建立銷售退回的控制制度。（5）針對不同的銷售單位采用不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用證等，均根據(jù)不同的資信等級選用。財(cái)務(wù)部門設(shè)立分地區(qū)、分用戶性質(zhì)的來款結(jié)算明細(xì)賬，專人詳細(xì)登記，每月結(jié)賬后編制大額往來結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任部門。各有關(guān)責(zé)任部門建立相應(yīng)的客戶往來款臺賬，每月與財(cái)務(wù)部門核對，在合同履行期內(nèi)及時(shí)清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報(bào)經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，派專人前往清理和催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時(shí)效的，要追究責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。貨款回收進(jìn)度，與責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責(zé)范圍和管理權(quán)限，強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任。每年修訂一次原材料消耗、機(jī)物料消耗及各項(xiàng)費(fèi)用定額。財(cái)務(wù)部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時(shí)分析成本費(fèi)用升降原因，建立各項(xiàng)費(fèi)用歸口管理制度、費(fèi)用支出獎(jiǎng)罰制度和費(fèi)用分析制度。健全重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策與執(zhí)行程序公司重大投資決策均吸收財(cái)務(wù)人員參與，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場形勢，分析公司經(jīng)營的優(yōu)勢和不足，預(yù)測該投資的動態(tài)投資回收期，估算經(jīng)濟(jì)增加值，報(bào)董事會審議決定。已開始的投資項(xiàng)目，進(jìn)行密切跟蹤。同時(shí)，建立在建工程項(xiàng)目責(zé)任制。不論項(xiàng)目大小，均需立項(xiàng)，進(jìn)行可行性論證、經(jīng)濟(jì)評估，明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、簽訂項(xiàng)目責(zé)任制。強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行分析根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營特點(diǎn)，由各部門按月歸口分析各項(xiàng)指標(biāo)，如供應(yīng)部門負(fù)責(zé)機(jī)物料儲備和消耗的分析；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃完成、能源消耗、原料儲備分析；動力部門負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合分析。所有分析都要寫成書面報(bào)告。財(cái)務(wù)部重點(diǎn)分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營管理費(fèi)用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對性的改進(jìn)措施。三、參考答案答：一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)包括以下八個(gè)方面：一是預(yù)算監(jiān)控，即預(yù)算管理；二是授權(quán)控制；三是職責(zé)分離；四是信息記錄；五是責(zé)任制度；六是定額標(biāo)準(zhǔn)控制；七是實(shí)物控制；八是財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。責(zé)任授權(quán)的目的在于通過授權(quán)控制對公司的相關(guān)運(yùn)作予以調(diào)控。其方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。授權(quán)的原則是，對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還必須下達(dá)給公司的相關(guān)部門，并指令這些部門嚴(yán)格地按授權(quán)的范圍進(jìn)行操作。對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的改進(jìn)建議：企業(yè)內(nèi)部控制體系：該體系較完整，包括全面預(yù)算管理、授權(quán)控制、信息匯錄、責(zé)任制度、定額控制等。但是，其缺出資者財(cái)務(wù)對公司的監(jiān)控?？煽紤]采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，加強(qiáng)投資人對公司的監(jiān)控。母子公司控制體制：該公司是母子公司，作為母子公司控制體系，其有集權(quán)控制的思想（如實(shí)行“五統(tǒng)一”），但存在一些不足，建議從以下方面改進(jìn)：（1）有序分權(quán)，合理明確地將一些權(quán)力下放給子公司。（2）規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)。①財(cái)務(wù)分層管理；②母子公司關(guān)系是產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系；③在體制上保障總部決策的正確性、科學(xué)性。A、集權(quán)制決不是“獨(dú)裁制”“一支筆制度；B、法人治理結(jié)構(gòu)中，各機(jī)構(gòu)應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)督、約束、激勵(lì)機(jī)制。（3）規(guī)范公司內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。（4）可采用財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心，對公司內(nèi)部資金往來等進(jìn)行結(jié)算管理。補(bǔ)充案例3：儀征化纖的理財(cái)之道一、[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對下列案例進(jìn)行點(diǎn)評：二、案例背景資料儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心對資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控。儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以