【正文】 .............................................................................2 Abstract.......................................................................................................3一、引言.....................................................................................................6二、薪酬管理基本理論解析....................................................................7 ..............................................................................7 ......................................................................7三、企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其危害........................................................8 ..................................................................................8 ..................................................................................8四、企業(yè)人才流失的原因........................................................................9 ...................................................................................9 .........................................................10 ...........................10五、防止企業(yè)人才流失和留住人才的措施.........錯誤！未定義書簽。............錯誤！未定義書簽。........................................錯誤！未定義書簽。............................錯誤！未定義書簽。................錯誤！未定義書簽。....................................錯誤！未定義書簽。，為員工的發(fā)展提供條件.........錯誤！未定義書簽。，打造企業(yè)品牌，用企業(yè)的魅力吸引人才錯誤！未定義書簽。結(jié)束語......................................................................錯誤！未定義書簽。致謝.......................................................................................................16 參考文獻...................................................................................................17一、引 言近年來。隨著金融改革，股份制商業(yè)保險公司興起；我國加入WTO后，外資保險公司開始進軍中國保險市場，保險業(yè)面臨激烈競爭。但國內(nèi)保險公司在產(chǎn)品種類和服務功能以及技術手段等方面“同質(zhì)化”現(xiàn)象嚴重，并沒有形成自己獨有的原創(chuàng)性、專有性、可以進行差異化競爭的核心競爭力．保險企業(yè)人才競爭成為最直接的競爭手段。截至目前，我國共有保險公司100多家。大多成立不到兩年，處于機構(gòu)擴展時期，不僅急需高端管理、技術、營銷人才，而且對基層的保險理賠員、出單員等一線操作人員需求巨大。新公司為了節(jié)約培訓和時間成本。紛紛到其它公司挖人．國有保險公司成為首選對象，成為其他公司人才培養(yǎng)的“搖籃”。一方面由于國有保險公司長期以來分配制度、用工制度、激勵機制等的落后和不完善，使人力資源管理難以發(fā)揮應有的獲取、開發(fā)、使用、調(diào)整、優(yōu)化配置等各項功能。股份制保險公司特別是外資保險公司．憑借富有生機的經(jīng)營管理機制，良好的培訓機制，優(yōu)越的工作環(huán)境和優(yōu)厚的薪酬待遇．使國有保險公司在人才競爭中處于十分不利的地位。國有保險公司各級機構(gòu)的人才流失現(xiàn)象嚴重，特別是在保險市場發(fā)達、競爭激烈的沿海開放城市。國有保險公司人才流失更為嚴重．一大批業(yè)務技術骨干被挖走，他們不僅帶走了技術，帶走了信息，也帶走了優(yōu)質(zhì)客戶，更有國有保險公司分支機構(gòu)集體“倒戈”，對國有保險公司經(jīng)營管理造成了嚴重影響。人才成為保險公司人力資源管理的一個難題。二、薪酬管理基本理論解析薪酬的概念和內(nèi)容薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權(quán)等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。薪酬管理的含義和內(nèi)容企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個方面的內(nèi)容。三、企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其危害人才流失的現(xiàn)狀21世紀是人才支配財富的時代，人才決定發(fā)展的時代。人才是國家和企業(yè)發(fā)展的核心要素。就企業(yè)而言，無論從什么角度出發(fā)，人才都是首要要素。可以說，企業(yè)之間的差距從根本上來說是人的差距。人才主權(quán)的到來使那些能夠吸納、保留、開發(fā)激勵人才的企業(yè)成為競爭中的大贏家。然而，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國企業(yè)人才流失的狀況日趨嚴重。根據(jù)北京大學經(jīng)濟研究中心進行的一項關于《中國企業(yè)領袖調(diào)查》結(jié)果顯示：在調(diào)查的150名CEO和企業(yè)高管中，僅有12%的人堅定自己不會離開公司，但有54%的人認為自己在兩年內(nèi)可能會離開公司。在這些調(diào)查的企業(yè)中，63%為國有企業(yè)和股份制企業(yè)。調(diào)查的行業(yè)大約有71%是高科技行業(yè)和金融行業(yè)。截至目前，我國保險史上出現(xiàn)了三次人才大“地震”。據(jù)有關專家測算，業(yè)界普遍認可的員工年流失率警戒線為5%。而國有大型保險公司的人才流動率早已超出合理的控制范圍，以演變成為人才流失。這種人才流失的現(xiàn)狀已經(jīng)對我國企業(yè)造成了一定的影響。近年來,國內(nèi)保險市場以兩位數(shù)的增長率高速發(fā)展,呈現(xiàn)出極好的發(fā)展態(tài)勢。隨著國外保險公司逐步進入我國市場,民族保險企業(yè)與國外保險企業(yè)的競爭日趨激烈,因此,市場對保險人才的需求和質(zhì)量有了更高的要求,人才問題日益成為保險市場關注的焦點。據(jù)資料統(tǒng)計,中國的保險代理人總體流失率每年高于50%,其中,保險公司四、企業(yè)人才流失的原因薪酬結(jié)構(gòu)不合理美國行為科學家道格拉斯麥克雷戈曾在人性假設中的X理論中提出“經(jīng)紀人”假設理論。該理論認為，人的行為動機源于經(jīng)濟誘因，追求最大化的經(jīng)濟利益是人們的本性。人們工作就是為了取得更多的經(jīng)濟報酬。據(jù)調(diào)查，%的人力資本流失是因為待遇過低，所以薪酬問題成為留住人才的重中之重。目前保險公司基本上采用的是績效型工資制，主要根據(jù)員工的業(yè)績來決報酬的多少，將完全員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。它的優(yōu)點是有利于將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績關系之中；有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省人力成本；有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和員工凝聚力。但是僅靠業(yè)績是無法真實反映出營銷人員的工作情況的。保險比較特殊，是無形產(chǎn)品，營銷人員的活動量是可以量化，但是無法觀察到。銷售人員的工作內(nèi)容主要是和客戶溝通觀念，前期的工作基本上是為后期打基礎。因此很多新人一開始沒有業(yè)績是很正常的。但是在保險行業(yè)，業(yè)績就是營銷員的生命線：如果業(yè)績好，則工資高；沒有業(yè)績，則保證起碼生活的基本工資都缺乏。對于新人來說，單憑績效型工資是很難在保險行業(yè)存活的。有些保險公司注意到了這些問題，因此采用了試用期底薪制和欲留底薪制。試用期底薪是在完成公司制定的業(yè)績?nèi)蝿盏幕A上發(fā)放的底薪。這種制度表面上是對新人展業(yè)的支持，實質(zhì)上達到這些業(yè)績標準還是很困難的。倘若未完成業(yè)績標準，也是拿不到一分錢。欲留底薪制則是在新人完成業(yè)績?nèi)蝿盏那闆r下，并不馬上支付底薪，而是在新人轉(zhuǎn)正后或作為獎金一次性發(fā)放。對于很多新人來講，如果未能保持較好的業(yè)績在保險行業(yè)存活下去的話，這種底薪也是基本拿不到手的。另外，員工福利體現(xiàn)的是對勞動者為企業(yè)提供勞動的一種物質(zhì)補償，也是員工除工資和獎金外的一種補充形式。但是在壽險公司中決大多數(shù)代理人是不可能享受到公司福利的。在這種薪酬設計中，保險公司過分地強調(diào)了薪酬的激勵作用，而忽視了它的保障作用，使得保險營銷人員特別是新人缺乏安全感，造成他們的短期行為，不利于員工綜合素質(zhì)的提高和開發(fā)員工的潛能。很多保險營銷人員過了試用期后或者是拿完了底薪之后，便開始“朝秦暮楚”，觀望其他保險公司的政策，隨時準備跳槽，這也就造成了保險行業(yè)“挖腳”戰(zhàn)的白熱化。因薪酬問題造成人才流失主要還表現(xiàn)在以下幾方面：（1）.企業(yè)給付給員工的薪酬缺乏行業(yè)競爭性。合理的薪酬應該是“對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性”。如果企業(yè)不對整體市場做調(diào)查，給付給員工的薪金低于同行平均水平，使其在對外上缺乏競爭性，由于人是具有趨利性的，人才流失就在所難免了。（2）.貢獻與獎金不掛鉤，沒有起到激勵作用。獎金作為對員工的一種獎勵，可對員工起到激勵作用，減少企業(yè)監(jiān)督的成本，使員工調(diào)動積極性與創(chuàng)造性，促進生產(chǎn)，提高勞動生產(chǎn)率。然而，當獎金的發(fā)放與員工的貢獻無關時，獎金不但起不到激勵的作用，更有可能產(chǎn)生一些負效應。企業(yè)的人才往往對企業(yè)做出了巨大的貢獻，當他們的貢獻沒有得到應有的回報時，就會造成人才的流動。企業(yè)內(nèi)部人力資源規(guī)劃不合理（1）.企業(yè)績效管理不科學，考核結(jié)果失去公平性。科學的績效管理可以促進企業(yè)和個人績效的提高，促進管理和業(yè)務流程的優(yōu)化，保證組織管理目標的順利實現(xiàn)。但是，如果企業(yè)沒有針對企業(yè)高層管理人員和核心專業(yè)人士工作崗位的性質(zhì)、特點、職權(quán)大小以及所承擔的責任風險程度的高低制定考核標準，不完善的績效考核制度將使考核結(jié)果失去公平性與真實性，從而將影響到對人才的獎勵與提升，這是造成人才流失的一大原因。(2).企業(yè)內(nèi)部混亂的組織結(jié)構(gòu)。在管理方式上，許多企業(yè)還無法擺脫“家族式的管理模式”，造成用人機制的畸形。企業(yè)內(nèi)部的獎懲和提升都是根據(jù)領導關系的親疏遠近來衡量的，使人才在企業(yè)中無用武之地，發(fā)揮不出自己的才能，也得不到應有的獎勵與提升。在管理與工作分配上，許多企業(yè)管理層次和工作分配混亂，老板事必躬親，使人才發(fā)揮自己的才能受到很多限制，工作無法順利進行。在管理者的素質(zhì)和態(tài)度方面，管理者素質(zhì)低下或者態(tài)度強硬都會給員工造成不舒服的感覺，給員工的工作帶來不利影響，也降低了團隊的凝聚力，使公司在員工心中的地位下降，使員工不愿為公司效力。企業(yè)沒有對人才的長久發(fā)展做出一個合理的規(guī)劃一些企業(yè)只是本著用人一時的原則，沒有意識到對于人才的管理要像對待一條河流一樣，要及時的更新使其源遠流長。如果企業(yè)不能提供給人才一些學習、培訓、參與和晉級提升的機會等，當人才的需求滿足不了時，人才出于自我實現(xiàn)及個人發(fā)展的原因必會“跳槽”到能夠?qū)崿F(xiàn)自我的崗位。五、防止企業(yè)人才流失和留住人才的措施從招聘人才時就做好留住人才的準備留住人才的前提是招聘到合適的人才，人才有很多，但卻不是所有人才都適合本企業(yè)。首先，在招聘時應本著用人重品的原則，考察應聘者的價值取向及穩(wěn)定性。例如，在招聘時可以問應聘者是否經(jīng)常更換工作，是否結(jié)婚，換單位的原因等問題。其次，要與應聘者坦誠相待，以心換心，留人以心。加強企業(yè)的風險管理在企業(yè)的運行中會出現(xiàn)許多風險，核心員工的離職對企業(yè)來說具有很大的風險。核心員工的流失會帶來組織渙散、企業(yè)競爭力下降、用人成本增加、商業(yè)機密泄露、關鍵技術外流以及市場和客戶的流失等風險。因此，企業(yè)應該建立一套防風險體制。例如，企業(yè)可與職工簽訂保密協(xié)議來保護企業(yè)的商業(yè)機密、核心技術。當核心員工離職時企業(yè)可與接觸、知悉、掌握商業(yè)機密核心技術的人員簽訂競業(yè)限制合同，這樣一方面可以對留住核心人才有一定的作用，另一方面也減少了企業(yè)的風險及損失。為人才制定合理的薪酬方案（1）.建立科學、合理、有競爭力的薪酬體系。企業(yè)應多注意市場薪酬水平的變化，積極參加薪資調(diào)查來確定自己的薪酬水平，使企業(yè)薪酬具有外部競爭性。還要根據(jù)不同崗位的職責、不同的崗位貢獻、不同崗位的復雜性和所需要的知識和能力做出不同的職位價值評估，實行差異性的工資制度。這樣既能鼓勵先進又體現(xiàn)公平，還會對員工起到激勵作用。（2）.加強薪酬的激勵作用,運用薪金、,把業(yè)績和獎勵聯(lián)系起來?？茖W而合理地確定員工的工作報酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實現(xiàn)單位的目標而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競爭力的人才隊伍?？紤]到人才自身的實力和實際條件，企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要考慮：滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。為企業(yè)的高層管理者和核心技術人員工作的不同階段，制定多個任務。每當一個任務出色完成時，給予核心員工一定的獎勵使員工的獎金譽為企業(yè)做出的貢獻相掛鉤。同時在薪酬激勵上還應注意技巧。美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛提出的層次需求理論認為，每個人的需求都分為5個層次，即生理需要、安全需要、愛與歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。因此，應根據(jù)不同人才的不同需求采取不同的激勵措施，把薪酬與福利激勵相結(jié)合。（3）.實行員工持股計劃。給予核心員工一定的股份，這實際上是給員工帶了一個“金手銬”，這是穩(wěn)定人才極為有效的辦法。員工持股可以把員工利益與企業(yè)利益緊密地聯(lián)系在一起，使員工把公司當成自己的家，更賣力地工作，更忠于企業(yè)。對企業(yè)人力資源管理進行合理規(guī)劃（1）.建立完善的績效考核機制。對企業(yè)員工來說，好的績效評估是一種驅(qū)動力。企業(yè)的考核制度首先應本著公開公平的原則，針對企業(yè)核心員工的工作的性質(zhì)、特點、職權(quán)及責任風險制定與之相適應的績效考核標準，并給員工做出一個全面系統(tǒng)公平的評價。其次，讓員工明確自己的績效目標，采用免談等多種方法為員工排除績效障礙，使員工明確自己的職責及奮斗目標。再次，對員工的表現(xiàn)做詳細的記錄。最后，與員工及時進行信息交流并把績效結(jié)果反饋給員工是績效考核公開化并獎勵考核成績優(yōu)秀的員工。（2）.規(guī)范企業(yè)管理制度。建立合理、公平、穩(wěn)定的企業(yè)制度，給予員工公平的晉級機會，建立公平的競爭機制，改變家族式的經(jīng)營管理方式。對優(yōu)秀核心員工實行彈性工作制，使員工充分發(fā)揮自己的才能，減少不必要的限制。（3）.制定長期的人力資源規(guī)劃。企業(yè)為提高員工能力所采取的最多的方式就是對員工進行培訓，對員工進行培訓不僅有利于員工的長期發(fā)展，也有利于企業(yè)的發(fā)展。為核心員工制定一份合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，提供給員工不斷學習實踐、培訓的機會，不斷提升人才的分析能力和