【正文】 本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益表現(xiàn)為：第一、可以通過(guò)低價(jià)格奪取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得可觀的利潤(rùn)。第二、面對(duì)供應(yīng)商的時(shí)候，因?yàn)椴少?gòu)量大，所以議價(jià)能力較強(qiáng)。面對(duì)新加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和替代品的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以形成行業(yè)進(jìn)入壁壘，防止或者降低競(jìng)爭(zhēng)威脅，化解風(fēng)險(xiǎn)。第三、因?yàn)閮r(jià)格較低，可以使消費(fèi)者數(shù)量增加，或者購(gòu)買產(chǎn)品的數(shù)量增加。同時(shí)面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買商要求降低價(jià)格時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)品成本較低，可以抵御購(gòu)買商的議價(jià)能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的弊端：（理解）第一、投資過(guò)大，特別是競(jìng)爭(zhēng)的加劇會(huì)使行業(yè)中的很多企業(yè)通過(guò)各種辦法尋求生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)。第二、當(dāng)新加入的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)模仿、引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等各種方式降低產(chǎn)品成本的時(shí)候，企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，很可能會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。第三、企業(yè)過(guò)度關(guān)注產(chǎn)品成本，會(huì)導(dǎo)致忽略顧客需求的變化和對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷信息的掌握，并且容易喪失預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)變化的能力。第四、當(dāng)發(fā)生通貨膨脹的時(shí)候，生產(chǎn)投入成本將升高，從而使產(chǎn)品的價(jià)格無(wú)法保持以前的低水平，使企業(yè)不能與采用其他戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)為了建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高地位而使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客特殊需要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的動(dòng)因：第一、形成進(jìn)入壁壘。第二、加強(qiáng)議價(jià)能力。第三、阻止或降低替代者的威脅。差異化戰(zhàn)略的適用條件第一、當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品處于開(kāi)發(fā)階段，產(chǎn)品創(chuàng)新者投入大量的成本，使產(chǎn)品的差異化明顯，消費(fèi)者多處于觀望的狀態(tài)。第二、企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不是標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品，同時(shí)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對(duì)其功能、質(zhì)量等差異化的關(guān)注程度時(shí)。第三、企業(yè)擁有靈活性較高的組織模式，例如矩陣制等。第四、企業(yè)具有很強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的能力，擁有眾多創(chuàng)造性人才，同時(shí)研究與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間應(yīng)具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。差異化戰(zhàn)略的利弊差異化戰(zhàn)略的益處：第一、企業(yè)通過(guò)實(shí)施差異化戰(zhàn)略可以使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)建立一定的忠誠(chéng)度，擁有較為穩(wěn)定的顧客群體，從而擁有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二、差異化戰(zhàn)略能夠在一定程度上增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)購(gòu)買商的議價(jià)能力，降低購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感程度。三、企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略能夠削弱和降低替代產(chǎn)品的壓力。差異化戰(zhàn)略的弊端：第一、成本過(guò)高。第二、當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，企業(yè)差異化產(chǎn)品容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，削弱了產(chǎn)品本身的優(yōu)勢(shì)，如果企業(yè)不能及時(shí)推出新的差異化產(chǎn)品時(shí)，將處于非常被動(dòng)的局面。第三、產(chǎn)品差異化有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取較大的市場(chǎng)份額相矛盾。（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是企業(yè)把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)中，為特定地區(qū)或人群提供差異化產(chǎn)品或者低成本產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)展相關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和服務(wù)，是大型企業(yè)中規(guī)模小的經(jīng)營(yíng)單位或者一些中、小型企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的適用條件當(dāng)企業(yè)面臨如下情況時(shí)，可考慮采取集中化戰(zhàn)略：在某一行業(yè)或者某一特定的地區(qū)，消費(fèi)者存在某種特殊需求，這種需求存在很大的差異；目標(biāo)市場(chǎng)具有一定容量，在成長(zhǎng)速度、活動(dòng)能力、競(jìng)爭(zhēng)壓力等方面具有相對(duì)的吸引力；在目標(biāo)市場(chǎng)上，其他企業(yè)不愿進(jìn)入，或者沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的利弊集中化戰(zhàn)略的益處：第一、集中化戰(zhàn)略能夠鎖定產(chǎn)品的勢(shì)力范圍，在這個(gè)范圍中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特別明顯，競(jìng)爭(zhēng)者如果想進(jìn)入這個(gè)范圍難度較大，因此，其它競(jìng)爭(zhēng)者不容易與之競(jìng)爭(zhēng)。第二、集中化戰(zhàn)略能夠集中企業(yè)的人力、物力、財(cái)力資源，使企業(yè)能深入研究專利技術(shù)，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，并且能夠更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)市場(chǎng)。第三、集中化戰(zhàn)略能夠了解特定目標(biāo)市場(chǎng)的變化，針對(duì)市場(chǎng)需求從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，穩(wěn)固地占領(lǐng)市場(chǎng),同時(shí)可以更好調(diào)研與產(chǎn)品有關(guān)的市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。集中化戰(zhàn)略的弊端：第一、集中化戰(zhàn)略的目標(biāo)市場(chǎng)一般比較狹小，有可能帶來(lái)較高的成本，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。第二、如果目標(biāo)市場(chǎng)中出現(xiàn)了新的替代品、消費(fèi)者價(jià)值觀念更新、消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生變化，或者社會(huì)宏觀環(huán)境發(fā)生變化，目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間的產(chǎn)品需求差別必將縮小，企業(yè)形成的集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也會(huì)失去。第三、當(dāng)采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況較好，經(jīng)濟(jì)效益高時(shí)，其他企業(yè)也同樣會(huì)采用集中化戰(zhàn)略，或者在目前的目標(biāo)市場(chǎng)基礎(chǔ)之上劃分出更小的目標(biāo)市場(chǎng)，這樣就會(huì)對(duì)采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)帶來(lái)比較大的威脅。、企業(yè)的遠(yuǎn)景(愿景)目標(biāo)市場(chǎng)定位創(chuàng)造價(jià)值的方式關(guān)鍵性資源的擴(kuò)充途徑實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的具體計(jì)劃、公司層戰(zhàn)略(Corporate Strategy)規(guī)劃了企業(yè)在一定環(huán)境狀態(tài)下的方向與路徑，并決定著企業(yè)資源在內(nèi)部的配置結(jié)構(gòu)，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略(SBU Strategy)，有時(shí)候也表現(xiàn)為分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要研究的是如何產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上與同業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，獲得滿意的市場(chǎng)地位問(wèn)題。職業(yè)層戰(zhàn)略(Functional Strategy)為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化，或者塑造與強(qiáng)化企業(yè)在特定職能領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照組織的職能不同，職能戰(zhàn)略可表現(xiàn)為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略等。公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一個(gè)層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一個(gè)層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時(shí)，低一級(jí)的戰(zhàn)略又為上一級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。三個(gè)戰(zhàn)略間的關(guān)系可以表現(xiàn)為：公司層戰(zhàn)略規(guī)劃了公司的發(fā)展方向及資源在公司的不同業(yè)務(wù)單元間的配置；業(yè)務(wù)層以行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)為出發(fā)點(diǎn)，是公司層戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程；職能層戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略得以實(shí)施的工具或路徑。、集中型發(fā)展戰(zhàn)略集中型發(fā)展戰(zhàn)略是指集中企業(yè)的所有資源，以最快的增長(zhǎng)速度來(lái)增加產(chǎn)品的銷售額或者市場(chǎng)占有率的一種戰(zhàn)略。集中型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)包括：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，有利于集中使用資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化和規(guī)模效應(yīng)，并且企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，管理較為方便。其缺點(diǎn)表現(xiàn)為對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力較差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。因?yàn)槭袌?chǎng)需求是不斷變化的，如果長(zhǎng)期采用集中型發(fā)展戰(zhàn)略，會(huì)使產(chǎn)品過(guò)于單一。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：指企業(yè)在利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)改善產(chǎn)品和服務(wù)等經(jīng)營(yíng)手段、方法、逐步擴(kuò)大銷售，以占領(lǐng)更大的市場(chǎng)面。核心：提高原有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。地理上的滲透；營(yíng)銷上的滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：以現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的用途；將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：指通過(guò)開(kāi)發(fā)新型產(chǎn)品或提供新型的服務(wù)來(lái)拓展公司的業(yè)務(wù)。一體化戰(zhàn)略所謂一體化是指企業(yè)將獨(dú)立的部分加在一起或結(jié)合在一起形成一個(gè)整體，實(shí)現(xiàn)在同一產(chǎn)品鏈上的延伸。（1）縱向一體化縱向一體化戰(zhàn)略又稱垂直一體化，是企業(yè)在前、后兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括企業(yè)的業(yè)務(wù)向供給方向和最終產(chǎn)品方向的延伸?？v向一體化又可以分為向前一體化和向后一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的下游擴(kuò)展，即沿著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈向產(chǎn)品銷售方向擴(kuò)展或者對(duì)公司產(chǎn)品進(jìn)行深加工的戰(zhàn)略。向后一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)建立、并購(gòu)等多種形式經(jīng)營(yíng)一個(gè)或多個(gè)企業(yè)，從而進(jìn)入原材料的生產(chǎn)行業(yè)，即自己開(kāi)始生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品所需的原材料和零部件等。縱向一體化的優(yōu)點(diǎn)第一、向前一體化可以使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于企業(yè)迅速了解顧客需求，增加產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)能力，第二、向后一體化能夠使企業(yè)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品所需的原材料成本、質(zhì)量，可獲得的經(jīng)濟(jì)性等有更大的控制權(quán)，并且有可能將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，使企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)更加健康和穩(wěn)定?？v向一體化的缺點(diǎn)：第一、縱向一體化戰(zhàn)略投資數(shù)額較大，并且要求企業(yè)規(guī)模也要達(dá)到相應(yīng)的程度，因此會(huì)使企業(yè)難以脫離該行業(yè)，并且當(dāng)該行業(yè)處于衰退時(shí)期時(shí)，企業(yè)會(huì)面臨很大的困難。第二、由于一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，不僅需要增加投資，還需要進(jìn)入新的領(lǐng)域，新的技術(shù)。第三、由于向前、向后一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，容易使產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度和牽制程度加大，不利于新技術(shù)的引進(jìn)和新產(chǎn)品的研發(fā)。（2）橫向一體化橫向一體化又稱水平一體化，是指企業(yè)通過(guò)購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)或者與之聯(lián)合、兼并的形式來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，獲得更多利潤(rùn)的發(fā)展戰(zhàn)略。橫向一體化可以通過(guò)購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的股票或資產(chǎn)達(dá)到部分或者完全控制，也可以通過(guò)公司聯(lián)合共同經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)一體化橫向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)橫向一體化的優(yōu)點(diǎn)：可以使企業(yè)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，降低競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中可能遇到的來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)；能夠取得一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并取得被吞并企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，形成更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；能夠形成巨大的競(jìng)爭(zhēng)力量與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行抗衡。橫向一體化的缺點(diǎn)：通過(guò)不斷的合并，購(gòu)買后的企業(yè)可能在行業(yè)中處于壟斷地位，容易受到反壟斷法的約束；同時(shí)企業(yè)過(guò)于龐大，可能出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫，人員眾多，效率低下、管理難以協(xié)調(diào)等情況。多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略又稱多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或者多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是美國(guó)戰(zhàn)略專家安索夫在《公司戰(zhàn)略》中提出的三大基本戰(zhàn)略之一。是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場(chǎng)領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略。（1）同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：是指以企業(yè)現(xiàn)有的條件為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有的產(chǎn)品和勞務(wù)有一定相關(guān)性的新產(chǎn)品或勞務(wù)。例如：礦泉水生產(chǎn)企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件生產(chǎn)碳酸飲料、果味飲料產(chǎn)品；電冰箱生產(chǎn)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)微波爐、空調(diào)、電視機(jī)等產(chǎn)品。（2）復(fù)合型多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：是指通過(guò)各種形式使企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品完全不相關(guān)的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的戰(zhàn)略。如海信集團(tuán)除了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品以外，還從事了房地產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，從事商業(yè)的經(jīng)營(yíng)并獲得了很大的成功。、指揮型。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。第一、總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過(guò)發(fā)布各種指令來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。第二、組織戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程受不確定性因素的干擾較小，比較容易實(shí)施。第三、企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效地收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中，信息在組織內(nèi)的流通較為暢通，因此這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。第四、企業(yè)內(nèi)有高效的規(guī)劃、協(xié)調(diào)部門。變革型模式。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。一是利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中；二是建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施；三是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭(zhēng)取各部分人對(duì)戰(zhàn)略的支持，以此來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。對(duì)變革型模式的評(píng)價(jià)變革型戰(zhàn)略實(shí)施模式在許多企業(yè)中會(huì)比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒(méi)有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問(wèn)題，各事業(yè)單位及個(gè)人利益對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問(wèn)題以及戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力問(wèn)題，而且還產(chǎn)生了新的問(wèn)題，即企業(yè)通過(guò)建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來(lái)支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性。合作型。這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，在進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。對(duì)合作型模式的評(píng)價(jià)合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的