【正文】 處于哪個小組，提成的起算點是一樣的，都是 95%，即只有完成了 95%的銷售目標時才有提成可拿，否則只有基本工資。顯而易見，小組的人數(shù)越少，就越容易達到這個最低限。同時，每個行業(yè)面臨的競爭環(huán)境差異很大。據(jù)統(tǒng)計，《紐約時報》在不同行業(yè)所占的市場份額高的達到 70%，低的則只有 8%。在這樣的薪酬體系下，無法準確地為每個小組設定銷售目標。因為其任務的完成情況會受小組的人數(shù)和對應行業(yè)的動態(tài)變化影響。 通常， 處于成熟期的行業(yè)，影響廣告投放的因素較少，其廣告投放的波動性較?。欢幱诳焖僭鲩L期的行業(yè)，則波動性較大，許多偶然性事件或者外在因素都有可能給銷售員的表現(xiàn)和最終提成產(chǎn)生直接影響。例如， IT 這樣的新興行業(yè)，其廣告銷售目標的設定要比零售業(yè)等許多傳統(tǒng)行業(yè)難得多，因為新行業(yè)的新產(chǎn)品上市、新市場開拓等事件也較多，這都會對企業(yè)的廣告投放產(chǎn)生直接影響，進而波及《紐約時報》廣告員的績效。對廣告員而言，提成的多少在很多時候是無法控制的，碰上好的行業(yè)形勢，提成就多，反之亦然。因此，一刀切地按照一個標準對不同行業(yè)的廣告員進行考核， 顯而有欠公平。 了解到這些情況之后，托尼決定實施變革。他首先想到的是向同行借鑒。他聯(lián)系了其他報紙，了解對方正在做的事情。 “ 我發(fā)現(xiàn)，他們也面臨和我們同樣的問題和尷尬。在薪酬激勵方面他們并不比我們強到哪里去。事實上，我發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)行的薪酬方案甚至還好于其他報紙。 ” 托尼回憶道。 于是，托尼把眼睛投向了行業(yè)以外。很快，他請來管理咨詢公司做顧問，期望在他們的幫助下能夠在考核廣告員的 “ 個人表現(xiàn) ” 時可以合理地加入對行業(yè)特性的 考慮 ，增強考核的公正性，改進現(xiàn)有的薪酬方案，讓其真正發(fā)揮激勵作用。 管理方略與品牌謀劃報告 169。20xx 亞太博宇版權所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 Page 13 Management “ 任何能夠有效發(fā)揮激勵作用的薪酬 方案都必須是雙贏的，同時有利于公司和銷售員。 ” 托尼認為， “ 薪酬方案還必須具有足夠的公平性，以便能夠獲得員工認可和信服。銷售員需要知道，只有他們的努力而非運氣才能給他們帶來合理的償付。在這種情況下，員工才會愿意投入更多的時間和努力到工作當中。 ” 科學地剔除運氣 一項研究 結果表明，在理想的激勵性薪酬體系下，銷售員提成的概率分布曲線應該呈現(xiàn)正態(tài)分布。從薪酬激勵的角度而言，企業(yè)需要對不同表現(xiàn)水平的廣告員采取不同的考核策略，以促進整個銷售體系的有效性。按照銷售人員的表現(xiàn)，把銷售人員分為四類， 第一類 銷售員，他們工作努力，但由于受許多不可控的因素影響，他們的業(yè)績往往不能百分百地達到目標，因此該區(qū)段銷售人員的銷售提成隨任務量的完成呈等比增長。 第二類 銷售員總是超額完成任務，超額量在最理想的范圍之內(nèi)，應給予較大幅度的獎勵，因此他們銷售提成的增長遠遠快于完成任務量的增長。 第三類 銷售員，其超額完成量超出了最理想的范圍，暗示了其業(yè)績有很大一部分得益于外部的因素。這時，對于超額完成的任務量應加以獎勵。但獎勵幅度應該小于 第二類銷售人員 。 另外，一些 銷售員取得了令人難以置信的業(yè)績，這么好的業(yè)績顯而易見幾乎不太可能在沒有外界 因素幫助的情況下獲得，這樣的幾率很小而且他們也已得到了應有的償付，就沒必要提供更多的獎勵了。 《紐約時報》項目組利用大量的歷史數(shù)據(jù)，繪制出每個行業(yè)的廣告投放波動圖和對應的銷售小組的支付曲線圖，再通過回歸分析法利用廣告波動性對每個行業(yè)的支付曲線進行修正，從而確定出每個行業(yè)的提成起止線。比如，做零售業(yè)廣告的廣告員，面對的市場相對穩(wěn)定，廣告投放隨年份變化的幅度較小，廣告員對應的廣告提成的起止區(qū)間就相對比較窄，確定在 90%～ 110%；相對而言， IT 業(yè)的波動性較強，對應的廣告提成的起止區(qū)間就被規(guī)定在較寬范圍，為 80%～ 120%。說明 IT 業(yè)的廣告員只要完成任務的 80%就可以拿提成了，而零售業(yè)則要在完成90%以上才會有提成可拿， IT 業(yè)的獎金封頂在 120%，零售業(yè)則在 110%，從而打破了以前整齊劃一的 95%～ 115%的鐵律，提高了考核的公平性。 與此同時，對不同行業(yè)的廣告員考核的重點也被區(qū)別開來。比如，在汽車這種競爭高度激烈的行業(yè)，廣告員的每一單幾乎都要面對來自其他媒體的激烈競爭，對汽車行業(yè)廣告員的考核重心更傾向于市場份額而非增長率。相對而言， IT業(yè)的波動性較大，影響廣告投放的外界因素也比較多變，考核 IT 業(yè)的廣告員就應該傾向 于銷量的增長，而非市場份額。這就讓所有廣告員都對自己的工作重點更加明確，進一步提高了整個銷售團隊的有效性。 變革要抓住時機 最終的薪酬方案是在進行了反復多次的修正之后獲得的。托尼的項目組一直不斷地和廣告員及各級管理人員進行溝通，聽取他們的意見和建議，同時采用了面對面溝通、不記名的調(diào)查問卷等形式，直到最終獲得最滿意的方案。 “ 很多次，最好的想法和觀點都是在這些溝通當中產(chǎn)生的。如果方案有瑕疵，就能夠在和別人溝通、分享的過程中提早被指出來。所以，應該盡可能多地讓各個層級的員工參與進來。高層管理者富有經(jīng)驗，而且他們 也是最終方案的拍板人，因此首先要獲得他們的支持。讓基層的廣告員參與進來也同樣重要，因為他們是每天工作在銷售第一線的人，他們對什么能起作用、什么不能起作用有非常棒的直覺。更重要的是，這也是打消變革阻力的最佳方法。 ” 托尼說。 進入實施階段后，《紐約時報》還在最初幾個月里借助計算機軟件對新方案的實施情況進行月度跟蹤，財務部利用統(tǒng)計獲得銷售數(shù)據(jù)，制作成銷售報告，并 管理方略與品牌謀劃報告 169。20xx 亞太博宇版權所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 Page 14 Management 把報告分發(fā)給相應的銷售小組。銷售報告包含非常詳盡的銷售信息，每個銷售小組都必須對這些結果進行每月至少一次的討論，高管則要每個季度對銷售報告做一次討論，在需 要的時候可以隨時進行必要的調(diào)整。每位員工在新方案實施前進行了相應的培訓，有專人向員工講授新規(guī)定背后的原理，幫助每一位員工學會解讀銷售報告。 新方案實施一年之后，《紐約時報》進行了一次評估，結果發(fā)現(xiàn)，在和前一年保持相同的提成總量的前提下，廣告業(yè)務總量年增長超過 13%，員工普遍認為新的薪酬方案對他們切實起到了激勵作用，士氣隨之空前高漲。 薪酬變革取得成功后，《紐約時報》便增添了一個傳統(tǒng)，堅持不斷跟蹤研究每個行業(yè)的波動性，每年都要對薪酬方案進行必要的微調(diào)和更新。 “ 變革最好的時間是在現(xiàn)行方案破壞（ break）之前。 沒有方案能夠永遠發(fā)揮作用，行業(yè)環(huán)境總在變化，一些人最終會給出一種不同于以往的新的游戲規(guī)則。當這些發(fā)生時，就必須立即加以適應。你必須不停地問自己，現(xiàn)在的方案是否有激勵作用？是否公平？是否能夠給你帶來最好的結果？當話題涉及到他們的金錢時，人們通常都會對你所談的薪酬方案變得格外關注。這是引導員工行為的大好機會。企業(yè)要想取得成功，這一點至關重要。 ” 從托尼的這番話中我們可以找到《紐約時報》這家百年老店彌久益新的奧妙。也許正如《從優(yōu)秀到卓越》一書作者吉姆 柯林斯所言， “ 那些業(yè)績卓越的公司之所以卓越，并不是因為他們比常人 更聰明、更有魅力、更有創(chuàng)造力和有更高深的思想，他們也并不一定比我們更善于想出好點子，所不同的是，卓越的企業(yè)能把卓越的理念和原則堅持得更加徹底。 ” TOP↑ 【【【 操操操 作作作 建建建 議議議 】】】 如何才能找到更接近成功的方法？ 問： 追古溯今，不論凡夫俗子或圣德賢能者，無不奮力追逐著成功。但秘訣是什么？是努力、性格、智慧、家世背景、還是時勢造英雄呢？這是亙古以來人們致力探求的，坊間探討成功原因及分享成功經(jīng)驗的書籍汗牛充棟，但往往在閱畢后，仍舊丈二金剛摸不著頭 腦，亦不知該如何遵循。那么有沒有什么方法可以快速成功或者更接近成功？ 答： 成功是每個人向往的，但并非一蹴而就，也沒有任何快捷方式。觀察眾多的成功者，歸納出以下幾個共同點，作為邁向成功之路的依循，若能仿效這些成功者的行為，離成功應不遠了。 對質(zhì)量的堅持 觀察一位超級業(yè)務員，發(fā)現(xiàn)成功絕非偶然，是來自于一種對質(zhì)量的堅持，因他的工作內(nèi)容，不論是正式的對外文件亦或是內(nèi)部溝通文件，總是一絲不茍，從未出現(xiàn)任何錯誤或瑕疵，縱使在時間的龐大壓力下，亦秉持著對質(zhì)量的堅持，如此要求完 美的 堅定信念、始終如一的工作態(tài)度，就是他在業(yè)務表現(xiàn)上屢創(chuàng)佳績的關鍵因素。 日本 凌志汽車（ Lexus）對于 公司 出產(chǎn)的汽車，一直是力求“ 專注 完美，近乎苛求”，這樣對質(zhì)量的堅持，使得 Lexus 在 臺灣 連續(xù) 6 年獲選頂級豪華轎車新車質(zhì)量評價第一名，以及連續(xù) 5 年以上被 R ASIA PACIFIC 評比為 臺灣地區(qū)銷售滿意度及顧客滿意度第一名，亦是堅持質(zhì)量而得到成功的最好例證。 時時要求自律 管理方略與品牌謀劃報告 169。20xx 亞太博宇版權所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 Page 15 Management 常聽到身邊的同事說，有某欲 轉(zhuǎn)職 者，與 求才 企業(yè) 約定好 時間 將前往面談，卻遲到或臨時更改時間，想當然爾，在初步即讓 求才 企業(yè) 留下負面印象， 未來 想成功獲得求才企業(yè)聘雇，機會微乎其微。 已年屆 90 歲的“經(jīng)營之神”王永慶先生，每日固定于凌晨 2 點多起床，以毛巾操或跑步、游泳等 運動 活絡筋骨，接著 讀書 、看報、寫作、靜坐，于 6～ 8點再去睡個回籠覺，神清氣爽地準時 9 點至 辦公室 上班，夙夜匪懈不曾怠惰，嚴謹?shù)?生活 作息數(shù) 10 年如一日，如此自律的 生活 態(tài)度，成功打造“臺塑王國”，獲得成功一點都不令人意外。 建立個人品牌 為何有些人頻頻接獲獵人頭 公司 （ headhunter）的 電話 ，主動詢問其是否想換工作？但有些人即便是將 履歷 表積極主動寄 給獵人頭公司，卻依舊石沉大海了無音訊。頻頻接獲 headhunter 電話者，是因為他們的形象及聲名己如同金字招牌深植人心，這是透過平日的默默耕耘長期 投資 所建立，成功者總是因著不斷努力而樹立良好個人品牌形象，因此大 家 總是能夠在擁有良好機會時，第一時間就想到他，也使成功者掌握更多良好契機，愈加成功，金字招牌也愈加光亮。 累積人脈，不要樹敵 在人際溝通的過程中，難免會發(fā)生意見分歧的情形，倘若不能忍下一時的怒氣，而與人發(fā)生沖突，則在事后就須花費更大的力氣去弭平傷口，若無法順利抹去而留下傷痕，少一位朋友而多一個敵人，就非常不明智。成功者往往可以忍下一時之氣，退一步海闊天空，時時為他人著想，為自己累 積豐厚的人脈存褶，許多杰出企業(yè)家，就是靠著一群志同道合的朋友，互相提攜成長，一步一步邁向成功之路。 源源不絕的創(chuàng)意 3M 的產(chǎn)品在我們的生活中，幾乎是無所不在的，凡是 辦公室 、 學校 、 醫(yī)院或街道上，舉目可見 3M 的創(chuàng)意，其獨特的創(chuàng)新企業(yè)文化為公司帶來 5 萬多種產(chǎn)品，以及獲得近 2 萬項的專利，獲得創(chuàng)意王國的美名。若能時時不斷發(fā)想，將創(chuàng)意點子落實在工作中，使別 人對自己留下深刻印象，“小兵立大功 ” ，就可為個人及組織 創(chuàng)造 佳績。 人們常花上許多時間研究他人的成功方法，幾乎要成為成功秘訣 專家 ，卻從未真正成功過，原因就在于缺乏實踐，且未下真功夫去做。若能依循以上的幾點方向，再配合決心及毅力，相信必能打開通往成功之路的大門，翱翔于成功的天際，實現(xiàn)美好的愿景。 TOP↑ 如何增進績效考核的客觀性？ 問： 過去公司績效考核的方法，是由直屬主管對所管轄的人員定期做考核，卻常常出現(xiàn)單位主管擔心考核結果會造成員工的抱怨，所以 通常是先與員工溝通好，年度考績的優(yōu)等由單位人員輪流獲得。此種績效考核方式根本無法評估各階層主管的工作績效，結果造成考核制度形同虛設，公司整體績效便不容易提高。為解決單位主管績效考核效果不彰的問題，請問可采用哪些方法增進績效考核的客觀性？ 答： 傳統(tǒng)上由單位主管作績效考核會被批評黑箱作業(yè)，主因是績效考評標準不夠透明化。為解決此問題，可采用 360 度回饋（ 360 degree feedback）績效評估制度，由包括受評者自己在內(nèi)多位評估者來進行績效考核，主要是根據(jù)主管 管理方略與品牌謀劃報告 169。20xx 亞太博宇版權所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 Page 16 Management 領導行為或?qū)I(yè)才能，由上司、同事、直接部屬、主管 自己，進行全方位的評量，并且在評量之后給予意見回饋。 通常 360 度回饋績效評估制度，分為 4 方面評估： ：由直屬主管評分，讓受評者了解自己在組織的表現(xiàn)和定位。 ：受評者的工作績效可由同一部門或跨部門職位相似的同儕評估。 ：受評者的工作績效可由部屬評分，此評估結果可以回饋給受評者 作為 管理行為改善之參考。 ：受評者針對自己的工作表現(xiàn)及績效進行評估。 經(jīng)過上述綜合評估后，找出個人平均分數(shù)，可讓評估的結果更加客觀。從評估的過程中，受評者可以發(fā)現(xiàn)“自己眼中的自己”和“ 別人眼中的自己”的差異性。特別是主管工作績效對企業(yè)整體績效的影響大，可藉由 360 度多元回饋系統(tǒng)，與公司經(jīng)營策略結合，找出各階層主管的優(yōu)缺點，進而 規(guī)劃 人才培養(yǎng)計劃，以提升領導效能。再者，借著有效的訓練計劃和 標桿 學習，給予適當?shù)脑诼毥逃龣C會，