【正文】 競爭地位 經(jīng)營領(lǐng)域 縱向一體化 縱向一體化（假如它能加 多樣化經(jīng)營 強(qiáng)企業(yè)的競爭地位） 回收、分離 單一的集中經(jīng)營 清理 市場緩慢增長 企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖 權(quán)力與利益相關(guān)者 企業(yè)主要利益相關(guān)者 企業(yè)利益相關(guān)者利益追求 利益相關(guān)者利益矛盾與均衡 利益相關(guān)者的權(quán)力來源 企業(yè)主要利益相關(guān)者 內(nèi)部利益相關(guān)者 投資者 經(jīng)理 員工 外部利益相關(guān)者 政府 貸款人 供應(yīng)者與購買者 社會公眾 企業(yè)利益相關(guān)者利益追求 投資者 —— 企業(yè)利潤最大化 經(jīng)理 —— 企業(yè)銷售額最大化 員工 —— 工資收入最大化，穩(wěn)定工作 政府 —— 稅收最大化 利益相關(guān)者的權(quán)力來源 對關(guān)鍵資源的控制 在管理層次中的地位 個人素質(zhì)與影響 參與或影響決策的能力 聯(lián)合程度 企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略 定價戰(zhàn)略 中小企業(yè)戰(zhàn)略 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會 ，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源 ， 以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展 。 方向 產(chǎn)品市場的擴(kuò)張 企業(yè)邊界的延展 途徑 內(nèi)部發(fā)展 外部發(fā)展 （ 購并 ） 戰(zhàn)略聯(lián)盟 產(chǎn)品市場的擴(kuò)張 （ Ansoff矩陣 ） 產(chǎn) 品 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 市場 市場滲透與集中 產(chǎn)品改進(jìn)與革新 市場開發(fā) 相關(guān)多元化 不相關(guān)多元化 8002,4004,0005,600Apr01May01Jun01Jul01Aug01Sep01Oct01Nov01Dec01Jan02Feb02Mar02Unit:RMB 企業(yè)邊界延展 橫向一體化 （ 煉鋼廠 A 與煉鋼廠 B） 縱向一體化（煉鋼廠 A 與采礦或軋鋼） 相關(guān)多元化（煉鋼廠 A 與煉鋁廠） 不相關(guān)多元化（軋鋼與電子廠） 煉鋼 采礦 煉鋼廠 A 煉鋼廠 B 煉鋁廠 軋鋼廠 電子廠 購并戰(zhàn)略 購并戰(zhàn)略的動機(jī) 避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會 獲得協(xié)同效果 克服企業(yè)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力 企業(yè)利益相關(guān)者的購并動機(jī) 購并戰(zhàn)略的原則 價值評估的要求 對被購并企業(yè)的要求 對購并企業(yè)的要求 新的協(xié)同要求 購并動機(jī)分析（一） 避開進(jìn)入障礙，迅速進(jìn)入（案例） 2023年山東“三聯(lián)”公司購并“鄭百文” 中國啤酒企業(yè)的市場開發(fā) 美國 IBM公司 1995年購并蓮花軟件 購并動機(jī)分析（二） 獲得協(xié)同效果 作用力“聚焦” 中信實(shí)業(yè)購并中廣電 作用力量的擴(kuò)張 超市擴(kuò)張中軟件共享。 新疆石河子墾區(qū)電視臺。 作用力質(zhì)的升華 藍(lán)劍購并國有企業(yè)。 在“雙缺口”不存在條件下，中國引進(jìn)外國資本的作用。 購并動機(jī)分析（三） 減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力（案例） 2023年“華潤”啤酒購并四川“藍(lán)劍”。 1998年美國波音與麥道的合并。 購并動機(jī)分析（四） 企業(yè)利益相關(guān)者的不同動機(jī) 政府推動。（北京叉車總廠購并北京“二通”） 經(jīng)理：企業(yè)快速擴(kuò)張；減少不良業(yè)績。 員工：獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會。 股東：通過市場機(jī)制制約經(jīng)理的行為。 購并原則分析（一） 價值評估的要求（案例） １９９５年ＩＢＭ購并蓮花軟件。 跨國公司對中國國有企業(yè)的價值評估與國內(nèi)評估的差距。 2023年１月中石化購并“深南油”６家加油站。 購并原則分析（二） 對被購并企業(yè)的要求 被收購企業(yè)的產(chǎn)品、市場是否符合收購企業(yè)的發(fā)展方向 。 北人在９０年代后期在北海、云南的購并。 被收購企業(yè)內(nèi)部的資源狀況能否適合收購后的企業(yè)發(fā)展。 燕京啤酒對被購并企業(yè)的“五項(xiàng)基本原則”： 市場前景良好（品牌知名度、市場占有量）；設(shè)備可改造性；良好水資源；原領(lǐng)導(dǎo)班子強(qiáng)有力；地方政府支持力度大。 海爾的吃“休克魚”思想。 購并原則分析（三） 對購并企業(yè)自身的要求 購并企業(yè)是否有能力發(fā)揚(yáng)被收購企業(yè)的優(yōu)勢、克服被購并企業(yè)的弱點(diǎn)，也是保證購并成功的關(guān)鍵因素之一。 藍(lán)劍購并 13家國有企業(yè)的成功。 菲利浦 莫里斯公司購并七喜的失敗原因。 院校購并比較 購并原則分析（四） 新的協(xié)同要求 即使購并方與被購并方都能達(dá)到要求，兩家企業(yè)的合并還可能產(chǎn)生新的協(xié)同問題。新的協(xié)同問題可能發(fā)生在多個方面，但最難以對付的，是與人相關(guān)的兩個方面 —— 企業(yè)文化的融合與利益相關(guān)者利益再分配問題。 2023 年 9月，華遠(yuǎn)與華潤發(fā)生裂變。 1998 年世界最著名的汽車公司梅塞德斯 奔馳和克萊斯勒并購，組成新公司 —— 戴姆勒 克萊斯勒集團(tuán)，到 2023年呈現(xiàn)出大量問題。 查爾斯 漢迪（ Charles Handy）對企業(yè)文化從理論上做過分類：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。四種文化特點(diǎn)差異很大，相互融合需要一個很長的磨合過程。 特別值得注意的是被購并企業(yè)中的原有雇員在新的所有者支配之下其基本權(quán)益的喪失對企業(yè)長期經(jīng)濟(jì)效率的負(fù)面影響。 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 應(yīng)用條件： 產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。 企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。 克服進(jìn)入障礙的能力： （ 1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。 （ 2）企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。 （ 3）企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。如果內(nèi)部發(fā)展能夠改善銷售渠道、公司形象、威脅防御等，從而對進(jìn)入者的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有有利的影響，那么，即使新業(yè)務(wù)僅僅獲取平均回報，從公司整體考慮，進(jìn)入也是可行的。 撤退戰(zhàn)略 原因 方式 困難 撤退戰(zhàn)略的原因 主動原因 大企業(yè)戰(zhàn)略重組； 小企業(yè)短期行為 被動原因 行業(yè)走下坡路； 企業(yè)失去競爭優(yōu)勢 撤退戰(zhàn)略的方式 緊縮與集中 轉(zhuǎn)向 放棄 緊縮與集中： 緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益 ， 采取補(bǔ)救措施挽救利潤下滑 ， 主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑 ， 以期立即產(chǎn)生效果 。 機(jī)制變革 。 財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 。 削減成本戰(zhàn)略 。 轉(zhuǎn)向 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變 。 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù) 。 調(diào)整營銷策略 ， 在價格 、 廣告 、 渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措 。 放棄 放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè) （ 或子公司 ） 產(chǎn)權(quán)的變更 ，與前面兩種戰(zhàn)略相比 ， 是比較徹底的撤退方式 。 特許經(jīng)營 分包 賣斷 管理層與杠桿收購 拆產(chǎn)為股 資產(chǎn)互換 股權(quán)證 撤退戰(zhàn)略的困難 對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷 退出障礙 產(chǎn)權(quán)改革的困難 對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷 湯普森 (Thompson,J L)于 1989年提出了一個詳盡的清單 ， 這一清單對于增強(qiáng)對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況判斷的能力會有一定幫助 。 （ 1）分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。 （ 2）分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機(jī)會。 （ 3）識別騰下來的資源應(yīng)如何運(yùn)用。 （ 4）尋找一個愿出合理價格的買主。 （ 5）放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。 （ 6）關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者一家廠場，是否比在微利下仍然維持運(yùn)轉(zhuǎn)合算？特別是，退出的障礙是否較大，而成本高昂？ （ 7）準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。 （ 8）用其它產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會。 （ 9）企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。 （ 10） 尋找合適的買主 。 應(yīng)否公開尋找買主 ？ 如何審查買主 ？ 應(yīng)留意買主是 否 會 因 購 入 企 業(yè) 的 業(yè) 務(wù) 而 對 企 業(yè) 余 下 業(yè) 務(wù) 構(gòu) 成 競 爭 威 脅 。 退出障礙 退出障礙是指那些迫使投資收益低 、 甚至虧損的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種因素 ： 固定資產(chǎn)的專用性程度 退出成本 內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系 感情障礙 政府與社會約束