【正文】 CASE: Seagate Co. 美國 Seagate公司作為一家曾在計算機(jī)硬盤制造領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的企業(yè) ， 為節(jié)省生產(chǎn)成本而把硬盤驅(qū)動器裝配轉(zhuǎn)移到新加坡 。 雖然公司在作出往海外轉(zhuǎn)移后的兩年內(nèi)業(yè)績很好 ， 但此后企業(yè)業(yè)績不斷下降 。Seagate公司的失敗可歸結(jié)為如下原因：低工資帶來的成本優(yōu)勢易于被競爭對手所模仿；公司把制造移向新加坡 ， 在成本下降同時 ， 它也喪失了長期競爭優(yōu)勢的來源 ， 尤其是開發(fā)和引進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品的能力 (Adrew Bartmess and Keth Cermy,1996)。 中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（ 2） ? 目 標(biāo) ： 在公司層次與事業(yè)部層次之間建立起一種把 “ 技術(shù)驅(qū)動 ” 與 “ 市場拉動 ” 機(jī)制有效結(jié)合起來的均衡體制 ? 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的配置：內(nèi)部市場機(jī)制 ? 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新利益的分享機(jī)制 ? 技術(shù)戰(zhàn)略一致性 – SBU之間的 Bargain Tradeoff問題 – 技術(shù)定位 ： 公司中央研究部門集中于共同的關(guān)鍵技術(shù)以及競爭前技術(shù)（ prepetitive technologies），事業(yè)部層次則集中于商業(yè)化技術(shù)應(yīng)用以及技術(shù)支持。 – 績效評價體系 ： 各事業(yè)部之間應(yīng)建立良性競爭機(jī)制，而單純地基于利潤中心的考核方法將不可避免地存在潛在負(fù)面影響。 ? 財務(wù)資源的節(jié)約 – 在預(yù)算約束條件下，如何使 SBU有積極性去節(jié)約技術(shù)經(jīng)費？ – 如何避免技術(shù)預(yù)算追加時出現(xiàn)的“投入陷阱”問題。也就是說，既要避免喪失機(jī)會，又要建立起必要的懲罰函數(shù)機(jī)制。 – Internal market voice of customers ? 創(chuàng)新資源的共享 – 各個 SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問題 – 建立公司層次與 SBU層次之間技術(shù)資源的有償共享問題 ? 創(chuàng)新機(jī)會的把握 – 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的建立 CASE: Siemens Co. Mission for Siemens Central Labs （ 1） 與事業(yè)部一起為公司的未來努力 ， 以及提升公司的競爭力； （ 2） 作為事業(yè)部的合作伙伴； （ 3） 在公司執(zhí)行長官委員會 (Corporate Executive Committee)指導(dǎo)下運(yùn)作 ， 并且由西門子創(chuàng)新和技術(shù)委員會 (Siemens Innovation and Technology Committee)提供咨詢建議 。 Allocation of RD Expenditure 西門子公司 1997/98財政年度在研究發(fā)展上支出為 91億馬克 ， 占銷售額比率為 7,7%。 其中 ， （ 1） 大約 95%的研發(fā)經(jīng)費分布在各事業(yè)部 、 子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè) ， 用于產(chǎn)品 、 系統(tǒng)和制造過程的開發(fā)； （ 2） 大約 5%的研發(fā)經(jīng)費投入中央技術(shù)研究院 ， 用于研究 、 基礎(chǔ)性開發(fā)和高級生產(chǎn)技術(shù)的研究與開發(fā) 。 GM Hughes Electronics (1) 基本狀況 （ Profile） ? 休斯電子 (GM Hughes Electronics)總的研究開發(fā)費用占銷售額的 5%， ? 中央研究實驗室 (Hughes Research Laboratories， 簡記為 HRL)擁有研究開發(fā)費用的10%， 以及 450名員工 。 總體構(gòu)架 （ Managerial Framework） (1) 中央研究實驗室在事業(yè)部的指導(dǎo)下選擇研究開發(fā)資源和項目； (2) 把中央研究實驗室員工的收入與整個中央研究的績效聯(lián)結(jié)在一起 。 ? 休斯電子 (GM Hughes Electronics)對一些世界超級公司的研究表明 ， 在過去的 5年中 ，各大公司中央研究中來自事業(yè)部的資助呈現(xiàn)穩(wěn)定的增長趨勢 ， 而來自公司總部的預(yù)算資助則出現(xiàn)下降的趨勢 。 GM Hughes Electronics (2) 配對原則 (Matching Principle) 對于一些特定的技術(shù)類型和研究領(lǐng)域 ， 采取 “ 配對原則 ” 進(jìn)行管理 ， 也就是說 ， 對來自公司的研究開發(fā)經(jīng)費資助要求有相應(yīng)的事業(yè)部研究開發(fā)經(jīng)費相匹配 ， 這將會產(chǎn)生兩方面的效果 : (1)首先從事業(yè)部的角度而言 ， 這將有助于加強(qiáng)事業(yè)部對公司技術(shù)發(fā)展的參與 ， 并把技術(shù)成本觀念引入到事業(yè)部中； (2)從公司中央研究的角度而言 ， 這有助于樹立一種 “ 內(nèi)部用戶 ” (internal customer)的觀念 ， 使得中央研究更符合事業(yè)部的需要 。 起初 ， 休斯電子的中央研究經(jīng)費中 ， 僅僅只有 35%是來自于各事業(yè)部的資助 。為提高事業(yè)部在中央研究上的影響力 ， 休斯電子把研究開發(fā)經(jīng)費劃分為兩部分 ，15%撥給各事業(yè)部 ， 由它們決定投給中央研究的項目 ， 但這筆資金只能用于投入到中央研究當(dāng)中；而其余的 85%則由公司直接撥給中央研究實驗室 。 并且到1996年 ， 這兩部分經(jīng)費的比例已經(jīng)變成接近于 1比 1。 GM Hughes Electronics (3) 技術(shù)定位 （ Technological Focus） (1)事業(yè)部通常需要那些可以在 12年之內(nèi)很容易整合到系統(tǒng)當(dāng)中的技術(shù) ， 或者至少是工程化產(chǎn)品原型 (engineering prototype)。 (2)然而 ， 從外部所獲取的技術(shù) （ 來自大學(xué) 、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴和公共部門 ） 在整合到公司的技術(shù)體系之前常常需要 310年的額外開發(fā)時間 。 中央研究實驗室必須在這個過程中起到有效的橋梁作用 。 (3)研究發(fā)現(xiàn) ， 中央研究實驗室在發(fā)明和改進(jìn)新產(chǎn)品 、 新工藝之外 ， 為事業(yè)部提供內(nèi)部技術(shù)咨詢服務(wù)也是一個重要的方面 。 GM Hughes Electronics (4) 中央研究機(jī)構(gòu)的績效測度與激勵 STEP 1 在休斯電子中央研究實驗室的員工激勵方面 ， 員工被劃分管理人員與非管理員工 (研究開發(fā)人員 、 技術(shù)支持人員 )兩大類 。 兩類員工的獎勵都是聯(lián)結(jié)在中央研究績效 (laboratory performance)上 。 STEP 2 中央研究績效 （ CRP， 采用百分制 ， 如達(dá)到目標(biāo)則取值為 100%） 用三個相等權(quán)重的因子來計算： （ 1） 技術(shù)卓越度 (Technical Excellence)：由外部專家小組對研究水平進(jìn)行評價； （ 2） 事業(yè)部目標(biāo) (Business Unit Objectives)：由各個事業(yè)部進(jìn)行評價； （ 3） 一般管理目標(biāo) (General Management Objectives)：這些目標(biāo)包括 RD與間接費用預(yù)算情況 、 企業(yè)分散化目標(biāo)等 ， 由公司財務(wù)部門與公司特定部門進(jìn)行評價 。 GM Hughes Electronics (5) STEP 3 中央研究績效再轉(zhuǎn)換成收入比率 (payout percentage，簡記為 PR)。 （ 1） 如果 CRP80%， PR=0%； （ 2）如果 80%CRP100%， PR=70100%； （ 3）如果 100%CRP125%， PR=100150%； （ 4）如果 125%CRP， PR=150%。 STEP 4 管理人員獎勵按如下計算： 基本支付 (base pay)*取決于管理層次的系數(shù) *個體目標(biāo)實現(xiàn)程度系數(shù) *公司績效因子 *PR 特 點： （ 1） CRP是由中央研究實驗室外部部門進(jìn)行評價； （ 2）技術(shù)卓越性與事業(yè)部評價結(jié)合在一起有助于使研究部門在長期與短期項目上的均衡。 GM Hughes Electronics (6) STEP 5 中央研究實驗室的評價還有其它一些方面： （ 1） performance on external RD contracts。 （ 2） teamwork。 （ 3） munications。 （ 4） human resource goals。 （ 5） continuous improvement。 （ 6） munity relationships. STEP 6 （ 1） consistency validation （ 2） ITbased Software for performance measuring system （ 3） system check adjustment 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 1） RD productivity measures ? “今天，研究開發(fā)的管理工具或許令發(fā)明這些工具的管理咨詢者以及決定采用這些工具的管理者感到滿意；但是，許多 CEO和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者卻對它們心存疑慮。” ? 美國 IRI(Industrial Research Institute)對 248位負(fù)責(zé)研究開發(fā)的高級經(jīng)理調(diào)查發(fā)現(xiàn)，測度和改進(jìn) RD產(chǎn)出率與有效性仍然是一個很值得注重的問題。 Edwards Roberts1994年的全球大企業(yè)調(diào)查也證實了這一點。 現(xiàn)有創(chuàng)新績效