【正文】 臺電腦賣出去。據(jù)說電腦行業(yè)前幾個月掙，后幾個月賠。所以這個行業(yè)要控制規(guī)模，盡快將存貨賣干凈?，F(xiàn)在的中關(guān)村，叫電子一條街，也叫騙子一條街。那里的小老板，基本上是 “ 空手道 ” ，是沒有貨的，如果你要電腦，他馬上給銷售商打電話把電腦進來。如果把這個東西以物料形式賣，一但賣不出去，可以轉(zhuǎn)移到中關(guān)村 “攢機 ”攢出去。電腦行業(yè)與牛肉市場很相似，可以分解來賣。家電行業(yè)不一樣，家電行業(yè)都是賣整機的。 50 每 18個月升級的定時炸彈，推動聯(lián)想必須定時排空，所以聯(lián)想整天在促銷，最近又在促銷，向中小學生促銷。這樣它的毛利水平進一步下降，更不掙錢。這么大的一個電腦行業(yè)最后不掙錢。有人建議他象康柏老板一樣遠離 PC，不要再做了，除非做到戴爾模式。因此他們學習康柏，要進入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，搞了 。 楊元慶 曾經(jīng)找到我說，想做個咨詢項目。我說聯(lián)想請我作項目，還是不作為好，因為聯(lián)想已經(jīng)成第一了，我將他作成第二，不合適！但是 楊元慶 一定要請我吃飯，我就對他講： “你們的戰(zhàn)略出了問題?，F(xiàn)在做了，我都不知道誰是你的顧客了。以前用 1+1的人可以說是你的客戶?，F(xiàn)在你的客戶群變了。大企業(yè)要干事必須要在選定的價值鏈中深化結(jié)構(gòu)，這方面的事你們沒有做完，還有兩個事可以做?通過主機板操作系統(tǒng)進入工業(yè)系統(tǒng)的操作。然后在電腦網(wǎng)上建立自己的系統(tǒng)，再建立自己的芯片設(shè)計系統(tǒng)。 跨過零售，直接走到終端，走戴爾模式。將聯(lián)想的產(chǎn)品推到前端。通過前端建立信息系統(tǒng)， 51 一是數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，向 CRM發(fā)展，內(nèi)部發(fā)展 EMP，然后再嫁接兩個東西： COS（英文）和互聯(lián)網(wǎng)。 ?學康柏公司將原班人馬套住，往后跑，去搞系統(tǒng)解決客戶問題的方案。聯(lián)想為什么不這樣做，非要搞什么 ，這里面都沒有路的，每個網(wǎng)頁都是空的，網(wǎng)站上什么都看不見。最重要的是整個網(wǎng)站能否走向電子商務(wù)？！現(xiàn)在這個路徑的贏利模式還不知道，系統(tǒng)效率的來源還不清楚，所有的網(wǎng)站都沒有走在正確的道路上。這種情況下，一定要思考，你的企業(yè)要干的事，應(yīng)該是深化企業(yè)的結(jié)構(gòu)，提高對上下游的影響，而不是跳出來另干一攤。不要認為自己搞過 PC就一定在網(wǎng)站上成功。要進入網(wǎng)站就要用經(jīng)濟學的一般法則進行。 經(jīng)濟學是說：想知道老虎厲害還是獅子厲害，不要去論證他，只要把老虎、獅子都關(guān)在籠子里，你就可以吃飯去?；貋硪豢椽{子死了，就投資老虎，老虎死了就投資獅子。 《長壽公司》這本書說：先發(fā)展一小部分，確立贏利模式，找到 52 系統(tǒng)效率的來源，看到正確模式了，再大規(guī)模轉(zhuǎn)移到這個方面。我認為聯(lián)想就是在系統(tǒng)效率來源上，價值鏈的安排上沒有確立起成功的贏利模式。這么大一個企業(yè)遇到很大的困境。不光是聯(lián)想，中國很多有名的企業(yè)都沒有走在成功的道路上，都沒有處在戰(zhàn)略狀態(tài)。這是一個企業(yè)走不出困境的原因。 中國的大部分企業(yè)都缺少 系統(tǒng)思考 的能力，缺少使組織處于戰(zhàn)略狀態(tài)的能力。原因就在于他們沒有接受一套管理學的系統(tǒng)語言。企業(yè)家沒有養(yǎng)成理論偏好，靠直覺來做事。我們一定要學會系統(tǒng)思考一個企業(yè)，懂得這個企業(yè)從何開始思考，要找到系統(tǒng)效率的來源，作出系統(tǒng)的安排，才能夠可靠地走向未來。一本書，叫 《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》。 系講得就是 “統(tǒng)效率的來源 ”這個概念。任何一個企業(yè)在發(fā)展時都要找利潤區(qū)在何處，在利潤區(qū)作活自己的企業(yè)。 整個產(chǎn)業(yè)史告訴我們一個重要的結(jié)論：企業(yè)唯一絕對正確的原則就是效率原則，沒有第二個原則。（ 《管理行為》 獲諾貝爾經(jīng)濟學獎） 53 有人說應(yīng)該是客戶原則，錯了，那是書呆子。我們要掙的是客戶的錢，因此要照顧客戶的感受。但整個產(chǎn)業(yè)史都是圍繞效率在作文章的。 所有的企業(yè)，能夠在當時成為先進的企業(yè)，都是因為獲得了效率的來源 。 開始是點效率，這是 泰勒 提出來的，他研究的四原則很著名。其中最重要的是時間研究和動作研究。之所以研究這兩項是確立合理的工作定額，確定工資發(fā)放的科學基礎(chǔ)，然后激勵每一個員工，處理勞資對立的矛盾。很多勞動是不產(chǎn)生成果的，它占有的時間就應(yīng)當省掉。到現(xiàn)在為止管理學還一直在研究這個問題。比如說我包餃子需要十五六個動作。真正的高手只要三個動作就可以了。左手拿皮、右手拿餡，兩手相合就成了。所有的動作都是和最后的成果相結(jié)合的，不必要的動作可以省掉。有了這些研究，人們懂得了如何去獲得點效率。 點效率的原則還存在很多，需要我們?nèi)ネ诰颉? 54 點效率不是最終的效率，人們要尋求的是比點效率更高的效率，即線效率。這個效率是 亨利 ?福特 發(fā)現(xiàn)的。他參觀屠牛廠，牛進去，系統(tǒng)一運轉(zhuǎn)，終端出來的是罐頭。他前看看、后看看，有人開玩笑說： “罐頭進去，牛出來，這不算什么。要是罐頭進去，牛出來，才算本事！ ”個玩笑開大了，福特說： “我們做汽車的就是這樣，把零部件視為罐頭，進去，整牛即汽車，出來 ”。這就是流水生產(chǎn)線的發(fā)現(xiàn)。流水線要做的事是時間上的 jiqi、空間上的并存。用履帶把加工對象整個連接起來，通過加工的時間最短，整個效率就是最高。整個加工過程（也叫產(chǎn)品加工過程或叫產(chǎn)品價值的創(chuàng)造過程）所需的時間最短，它的價值就最高。這就有了最初的速錄的概念， TCL獲得了 19秒鐘加工一臺電視的效率。這種線上的效率所有的廠家都獲得了，然而企業(yè)沒有辦法每 19秒賣出一臺彩電，因此整個價值鏈沒有打通。 所有廠家改革開放后，至 80年代學會了大規(guī)模的生產(chǎn)。沒有學會的是如何在流通過程中實現(xiàn)價值實現(xiàn)的過程（在產(chǎn)品價值創(chuàng)造過程的 55 另外一個過程）能夠悉數(shù)將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為價值。如果中國企業(yè)像有組織的生產(chǎn)過程一樣，在流通過程完成有組織的價值實現(xiàn)過程，能夠和價值創(chuàng)造過程匹配起來，就產(chǎn)生了系統(tǒng)的效率。 所以我們一定要學會，生產(chǎn)高效率的同時高效率的銷售。福特公司的老板說得很對， 大量生產(chǎn)是以大量銷售為前提，我們?nèi)绻荒茉诹魍ㄟ^程實現(xiàn)有組織的努力，使我分銷的速度與我生產(chǎn)的速度對應(yīng)起來，整個過程就不能貫通。 22長虹、 TCL的故事 78年后，中國共引進了 129條彩電生產(chǎn)線， 130多條冰箱生產(chǎn)線，最后所有這些企業(yè)都倒閉了，像西安有三大電視機廠分別是黃河、如意、海燕?，F(xiàn)在都倒閉了。原因就在于它們不懂得如何有效地打通流通過程。流通和生產(chǎn)能力互相匹配，我們稱之為系統(tǒng)效率的來源。系統(tǒng)效率的來源是我們目前要解決的基本命題。 56 在家電行業(yè)，當我們學會了有效的組織流通過程后，就可以支撐一個大企業(yè)。但當我們走向流通過程時，我們遇到一個麻煩是如何規(guī)避流通過程中費用的高漲。用行話來講生產(chǎn)過程一分錢一分錢節(jié)約下來的成本，在流通過程中無端地被流失掉，這是最可怕的一件事。 很多企業(yè)學 TCL。當時我就講 TCL模式， TCL說千萬不要到外圍講我們這套模式，我說不怕，講完后其他彩電企業(yè)也學，但他學不會就是費用成本的規(guī)避方法。所以我講不怕康佳學，就怕它不學，如果它一學就會學歪了。一旦學不會費用成本的規(guī)避就會走入困境，最后掉入陷井中。因此要學會規(guī)避成本費用。 我們講的深度分銷已不是一般意義上如何銷售的問題，而是如何用這個環(huán)節(jié)去帶動我們整個組織，按照系統(tǒng)效率的來源，帶動它走向產(chǎn)業(yè)的升級問題，通過這個過程有效地走向未來產(chǎn)業(yè)的提升。 現(xiàn)在我講講長虹和 TCL間為何會出現(xiàn)這種情況 。 長虹實際上是綿陽的軍工企業(yè) ， 當時毛澤東估計蔣介石反攻大陸的心不死 ， 因此要將 57 我們的軍事工業(yè)放到幾條鐵路線以西 ， 進山 、 進洞 ， 長虹在當時作為一個軍工企業(yè)進入了綿陽 ， 主要產(chǎn)品是機載雷達 。 當年毛澤東效仿朱元璋的 “高筑壘 、 廣集糧 、 緩稱霸 ” 提出 “深挖洞 、 廣集糧 、 不稱霸 ”。 鄧小平上臺后情況不一樣了 ， 他發(fā)現(xiàn) ， 二戰(zhàn)后沒有發(fā)生大規(guī)模的軍事沖突 ， 基本上是邊境上的小范圍沖突 。 我們對世界形勢的估計可能是錯了 。 于是開始裁軍 。 這時，長虹開始轉(zhuǎn)產(chǎn)做彩電，它的深度配套、加工能力非常強，獲得了一個生產(chǎn)加工過程低成本的優(yōu)勢。但它犯了一個最大的錯誤，也是不能不犯的錯誤。經(jīng)濟學家講，建廠一定要接近原料產(chǎn)地或市場。綿陽是個三不靠的地方，長虹的大量物料從珠江三角洲千里迢迢運到綿陽，組裝后的成品再流向全國。于是流通費用過大。長虹一開始就遇到了這樣的麻煩。大規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)，要想通過流通領(lǐng)域的變革來擊活舊體制的經(jīng)營商，完成它的戰(zhàn)略使命是非常困難的。流通領(lǐng)域的改革花了 10年時間，但成效甚微。從 90年代初到今天，流通領(lǐng)域 58 還只有兩種成分，一種是個體投機商，另外一種是官商。都是唯利是圖、見錢就眼開。 長虹這時要做的就是如何克服流通領(lǐng)域的費用障礙及經(jīng)銷商的障礙，打通生產(chǎn)到消費的全過程。 從生產(chǎn)到消費 ， 有一個流通環(huán)節(jié) 。 這個流通環(huán)節(jié)原來是生產(chǎn)和交換 ， 這是馬克思說的 ， 生產(chǎn) 、 交換 、 分配 、 消費 。 這個交換環(huán)節(jié)跨越時空 ， 更大的東西賣到遠的地方 ， 更多的東西跨越時間交換 ，就有一個漫長的流通過程 。 在 科德勒 的書中講了渠道的問題 ， 其實是不正確的 。 它是價值實現(xiàn)的過程 ， 是生產(chǎn)過程至流動過程中價值鏈的問題 。 在科特勒那兒有兩個基本的概念： ?渠道的寬度 ?渠道的長度。 選擇渠道看交易成本 。 這是錯誤的 。 因為 任何一個企業(yè)無論交易成本多高 ， 必須完成對流通過程的支配和影響 ， 否則其沒有辦法使其產(chǎn)品能夠賣到消費領(lǐng)域去 ， 實現(xiàn)價值 。 如果打不通價值鏈 ， 這個企業(yè)就要被扼殺掉 。 59 松下講得很明白 ， 當初搞車燈電料 ， 想和老板 、 經(jīng)銷商合作 ， 但最后談不攏 。 企業(yè)有自己的選擇 ， 松下自己建網(wǎng)絡(luò) ， 有了大規(guī)模的銷售 ， 拉動生產(chǎn) 。 科特勒 在這個方面是缺少戰(zhàn)略頭腦的 。 企業(yè)家就是能在紛雜的環(huán)境中看到解決其自身問題的機會的人 。 在兩不相關(guān)的地方建立聯(lián)系 。 倪潤峰 是企業(yè)家 ， 他認為發(fā)展金融有機會 。 但金融的機會與他的需要相差很遠 。 金融業(yè)有什么機會 ？ 中國的股市基本是機構(gòu)在操作 。這些機構(gòu)的基本做法是編個故事給別人聽 ， 再暗地找三家聯(lián)手作莊 ，現(xiàn)在不是三家了 ， 是幾十家在作莊 。 因為上海股和深圳股是分開的 ，盤口很小 ， 足以操作 。 第一個莊家先將股價從低價位拉到中價位 ， 與第二家約定由第二家繼續(xù)拉；第二家與第三家也約定好了 ， 第三家再繼續(xù)拉 ， 形成整個股價是一直向上升的假象 。 股民一般是糊里糊涂的， 看看電視股評家的評論 ， 說該股還要繼續(xù)走高 ， 就跟進去 。 股評家是要被打倒的 ， 都是在為虎作倀 ， 怕自己名聲不好 ， 在股評后面加上句 60 “股市有風險，入市要謹慎，個人意見謹供參考 ”就沒他的事了。這些莊家得到反利很豐厚。因為缺少自有資金，股價要靠成交量拉起來，最后這個股一定會死。這些人再去找新的概念，再用同樣的辦法做起來。所以朱溶基上臺說，一定要把這些機構(gòu)給抄了，因為坑害百姓。但目前為止還沒有一個股評家進監(jiān)獄的，這個是題外話。 倪潤峰 以商品為標的，讓鄭百文拿到銀行承兌。一百萬的貨可能給 95萬付款。本來廠家應(yīng)該把 95萬拿回來投入到生產(chǎn)領(lǐng)域，進行再生產(chǎn)。 倪潤峰 是把承兌的錢先拿到股市上轉(zhuǎn)一圈，交給莊家，莊家把預期利潤給他，他再將預期利潤反貼到產(chǎn)品的價格上。半年的承兌在當時彩電價格可以產(chǎn)生九個點的扣率。再加上大規(guī)模低成本優(yōu)勢、配套的低成本優(yōu)勢，兩個相加可以產(chǎn)生 25個扣點。這太厲害了！當時這種承兌的機會不僅在股市，還存在于房地產(chǎn)。房子蓋不到頂樓要死掉，因此這里就有高利貸行為。還有在一些大宗家電交易的地方，因為要屯貨，商場也可以拿高利貸。民間的一些銀行都是搞這種資金交易， 61 明的是 18％的利息，暗中還有好幾個扣點。俗話講是三分利，說明金融機構(gòu)是很黑暗的。長虹在這當中的利差有 25個扣點，當時 TCL可以給到 、康佳是 。有 25個扣點他們高興死了。于是 倪潤峰 找到一些經(jīng)銷商，和他們談： “下多少單？ 500萬！回家！1000萬？！差不多。下一個億給你 14個扣點 ”，按 3000元 /臺， 14個扣點很多了。一個億的訂單產(chǎn)生這么大的扣點，一臺彩電掙 200元，你想能掙多少錢？于是這些人就下單，拿彩電回去慢慢地賣。長虹也承諾在地方作廣告，拉動終端。等第一批人走后， 倪 又找來第二批經(jīng)銷商，說給 16個扣點，要下 2個億的單子；第三批給 18個扣點。這樣逐層放下去后，他開始坐山觀虎斗。 市場是什么狀況呢？第一批正在慢慢賣時，有顧客來了，是小二批，說你的價格高了，對門搞批發(fā)的，比你便宜一百呢！他說： “不可能，難道別人騙我？ ”，過去一看，果然比他便宜一百。回來趕緊翻牌，便宜 200。他便宜 200，又有人比他便宜 50。那一家知道自己 62 有利賺，他慢慢賣時，后面又有人壓他，一波壓一波，到了價格體系層層下滑時，股票市場上出了熊市。做股票的都知道，最怕 “貨 ”脫不了手。因此整個價格體系壓著經(jīng)銷商出貨。用這種方式， 倪潤峰 在 96年脫手440萬臺； 97年脫手 660萬臺。當時有人說 倪仁峰 是真正的企業(yè)家，我認為 倪潤峰 這種方式本質(zhì)是金融投機。但他抓到了要害，大規(guī)模的生產(chǎn)學會了，大規(guī)模的流通如何打通？！他用這種方式迅速打通了。 很多企業(yè)搞了很多年，全部資產(chǎn)由于銷售不暢而成負累。 地方政