【正文】 將現(xiàn)有管理人員工資的 10%納入到浮動工資中來，于是管理人員的浮動工資額為： 浮動工資 =原工資 10％ +崗位目標達成獎 (元 /人 ) ● 威： Io％原工資拿出來是為了觸動他的原收入，讓干部知道他的原收入的一 部分將由目標責任完成的好壞而決定，并且這個比例在未來將提高，于是他不得不 正視關(guān)于目標責任制的改革工程。 ●恩：浮動中的崗位目標達成獎則是對推行目標責任制的一種鼓勵和獎勵。先做好準備工作就先推行，先推行就先受益。 ? “震撼力”原則： 浮動工資震撼力：浮動工資占個人總收入的比例必須是一半以上或接近一半，這才會有震撼力。假定浮動工資為 500元，而以 8個考核項目為例，那么每個考核項目影響到的工資僅為 63元，該項目得分每變化 20分 (20％ )所影響的金額僅為 12元，顯然這對很多干部是沒有震撼力的。 ? “客觀獨立”原則： 除非不得已，指標的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和考核不要由自己部門作出。 ? 老板必須是最大受益者： 在老板和公司方面，這些干部管轄的是一個相當大的范圍，相當于你已把幾十萬乃至數(shù)百萬、上千萬元的資金押在他身上了，而他工作的好壞 (目標責任指標的高低 )所產(chǎn)生的價值，則遠不是這份目標責任達成獎。 因此某個干部如果獎金越高，則只是表示說他對公司的貢獻越大，公司在他那里“賺”得越多 ! 33 (6)、考核與薪酬管理。 ，即： ◆職等薪資：按崗位所在職等高低劃分，金 額相對固定 ◆績效薪資：根據(jù)考評結(jié)果對入相應(yīng)的績效 薪資等級 ◆其他部份：包括福利、各項津貼、年資、 學歷等薪資 34 (6)、考核與薪酬管理。 ◆薪資總額 其他部份 (相對固定 )=職等薪資 + 績效薪資 ◆職等薪資與績效薪資的比例依據(jù)崗位不同 類別和職務(wù)高低有所區(qū)別 （案例分享三） ◆職等薪資相對固定不變，績效薪資部份上 下浮動，浮動的比例依據(jù)崗位不同類別和 職務(wù)高低有所區(qū)別 .（ .....） 35 (6)、考核與薪酬管理。 ? 案例分享三 ： XX機械公司員工績效薪資權(quán)重浮動比例 績效權(quán)重浮動比例績效權(quán)重浮動比例績效權(quán)重浮動比例績效權(quán)重浮動比例績效權(quán)重浮動比例營銷類 70% 70% 65% 60% 60% 50% 55% 40%制造 ( 采購、品管、技術(shù) ) 類60% 65% 55% 55% 50% 45% 45% 35%管理（財務(wù)、人事行政）類50% 60% 45% 50% 40% 40% 35% 30%服務(wù)人員 20% 30% 20% 30%技術(shù)人員 40% 55% 30% 45% 25% 35% 20% 30%作業(yè)人員 55% 50% 50% 40%銷售人員 80% 60% 70% 50%A 等崗位職等職務(wù)類別非管理人員E 等B 等 C 等 D 等管理人員36 (7)、 執(zhí)行力管理 ? 執(zhí)行力法則 戰(zhàn)略運營法則 人力資源法則 績效管理法則 組織結(jié)構(gòu)法則 團隊建設(shè)法則 企業(yè)文化法則 績效管理法則 明確具體的 （ Specific） 可衡量的 （ Measurable） 可接受的 （ Acceptable） 現(xiàn)實可行的 （ Realistic） 期限限制的 （ Timetable） S M A R T 原則 37 “前車之鑒 ” ——目標管理與績效考核失敗的案例分析及其應(yīng)對； ? 某服裝企業(yè)，其行政部經(jīng)理是從國企跳過去的，實行了全套的目標管理與績效考核系統(tǒng)。聲勢浩大，企業(yè)約 1200人，各部門也很配合，做了很多表單，考核時采用面談的方法，員工回答的結(jié)果和和平時的表現(xiàn)（按優(yōu)、中、差評估）作為考評結(jié)果。三個月過去，不但沒有得到應(yīng)有的成果，還造成了更大的摩擦和矛盾，最后，總經(jīng)理不得不停止。 ? B公司為電子企業(yè)，想試行目標管理與績效考核系統(tǒng)。老板認為要用最低的成本做到最好的效果，于是人事部門的方案為：在原有的工資中抽出一部分作為考核工資，另外根據(jù)表現(xiàn)的好壞加獎金，至于加多少要由老板來定，這樣老板才放心。其員工是計時工資。第一個月考核結(jié)果一出，員工紛紛辭職。 點評： 考核方法錯誤：僅僅“面談”和優(yōu)中差的打分是不客觀的，主觀性過強； 行政部門只應(yīng)統(tǒng)籌，考核應(yīng)由其下一級“顧客”、橫向部門、上級進行。 點評： 浮動工資缺少震撼力：而且考核獎金還未確定； 信任度不夠：無法真正的展開工作。 38 ； ? 深圳 GH技術(shù)有限公司是中外合資高科技企業(yè)是從事液晶顯示器及液晶顯示模塊的專業(yè)生產(chǎn)廠家產(chǎn)值近億元，總資產(chǎn) 8000萬元。但普遍存在 “ 推一推，動一動 ” 的現(xiàn)象，在引入 《 中層技術(shù)和管理人員定量考核方案 》后，變員工 “ 上級安排我干 ” 為 “ 我主動要干 ” 的動力，取得良好成果?？己斯べY為： 原工資 10％ +崗位目標達成獎， 其中的崗位目標達成獎在方案中加以規(guī)定，各級別有所不同，但都能達到原工資的一半?？己藭r雖然呈 1/5的分布結(jié)果，但被扣到的員工也心服口服，而且 4/5的人都得到了更高的考核工資，員工皆大歡喜，干勁十足，企業(yè)的效率大增，流動率馬上止住，效益更高了。 ? 湖南 YXK科技有限公司屬汽車行業(yè)，職能部門考核指標的量化一直是一個困繞，我們的項目顧問為其建立了直線考核制，而不是目前熱炒的 “ 360度考核 ” ，即由直接上級負責下級的業(yè)績考核，上下級簽訂目標任務(wù)書，并確定工作計劃。其他各個部門打分作為內(nèi)部客戶指標和行為指標的數(shù)據(jù)來源，但權(quán)重不高于 25%，這樣做是為了使內(nèi)部各部門間的銜接更為流暢，同時保證各部門一致對外。薪酬激勵的確定如下： ? (1)、基本工資。 ? 以往的基本工資依據(jù)職務(wù)級別，這就不能解釋財務(wù)部經(jīng)理和總務(wù)部門經(jīng)理待遇相同，但素質(zhì)要求不同的問題。項目顧問使用國際通行的要素計點法，對公司所有職位進行了背對背職位評價，依據(jù)職位評價結(jié)果確定各職位的相對價值和薪等。解決了基本工資的依據(jù)問題。 ? (2)、績效獎金。 ? 每個員工都有 “ 平衡記分卡 ” ，考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成考核得分等級，與獎金對應(yīng)。根據(jù)員工級別的高中低，工資結(jié)構(gòu)各有不同，級別越高，獎金占總工資比重越高 —— 這有利于調(diào)動中高層員工的積極性。 ? 現(xiàn)在這家企業(yè)的員工不但積極性很高，不用盯著做事，而且團隊精神很好，員工上進性很強，唯恐落后。 39 項目計劃 (1)； 詳細輔導(dǎo)內(nèi)容月份動員 項目啟動，召開動員大會2023 年1月診斷 目標管理與考核系統(tǒng)診斷2023 年1月考核策略 考核策略的確定2023 年1月推行小組架構(gòu)2023 年1月各組織成員的職責2023 年1月5 、整合 目標管理與考核系統(tǒng)規(guī)劃與ISO體系整合2023 年1月培訓(xùn)系統(tǒng)的優(yōu)化2023 年13月針對生產(chǎn)部建立專項培訓(xùn)子系統(tǒng)2023 年13月各種目標管理與考核系統(tǒng)課程培訓(xùn)2023 年13月培訓(xùn)后的考試及評價2023 年13月現(xiàn)有的職務(wù)說明書2023 年13月個人檔案2023 年13