【正文】 強(qiáng)輔導(dǎo)，這 樣就給部屬一個機(jī)會。 授 權(quán) 練 習(xí)（二） 這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ ? 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。 這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？ ? 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn) 部屬去干。 這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？ ?如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。 授 權(quán) 練 習(xí)（三） 這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰 該部屬能否勝任？ ?若能勝任，則可授權(quán) ?若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn) ?如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式 該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項(xiàng)工作嗎？ ?若有精力，則可授權(quán)給他。 該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ ?若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 ?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持 有效解決問題（一） ? 主管經(jīng)理面對三大類問題： 發(fā)生型問題 改進(jìn)型問題 設(shè)定型問題 ? 傳統(tǒng)解決問題的方法 問題 ?對策（點(diǎn)） 憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識加以解決 問題 ?原因 ?對策（線） 針對問題，進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步 驟與方案，加以解決 問題 ?建立模式 ?依靠團(tuán)隊(duì)力 ?對策 問題的類型 原因?qū)? 目標(biāo)導(dǎo)向 昨天 今天 明天 ?發(fā)生型問題 ? ? 設(shè)定型問題 ? ?改進(jìn)型問題 ? 有效解決問題（二） ? 全面解決問題方式 現(xiàn)狀分析（問題定義 —— 問題發(fā)掘 —— 問題確認(rèn)） 對照目標(biāo)，確定問題 原因分析 對策擬定 選擇最佳方案 實(shí)施方案 跟蹤評價 再防發(fā)生 直 方 圖 10 20 30 40 50 頻數(shù) 不合格率 X Tu 成型胚胎不合格率 直方圖 （未安裝 PC機(jī)前） N=150 X=% S=% CP= 要因分析 274 N 100 224 11 其他 95 213 25 稀簾子 84 188 38 脫層 67 150 62 缺膠 39 88 88 氣泡 累積百分比（ %） 累積廢除數(shù)（條） 廢除數(shù)（條） 項(xiàng)目 外 胎 廢 付 品 排 列 圖 因 果 圖 環(huán)境 工藝 人 震動大 半制品存放條件差 控制水平差 工藝動作不能保證 技術(shù)素質(zhì)差 違反工藝操作 責(zé)任性差 成型質(zhì)量 手動頻率 檢修量大 角度開關(guān)使用可選性差 氣壓高低 故障率高 機(jī)械松動 窗布膠性能差 窗布品種較雜 設(shè)備 原材料 關(guān) 聯(lián) 圖 人 工藝 成型質(zhì)量 設(shè)備 故障率高 可靠性差 手動頻率 違反工藝操作 責(zé)任性差 氣壓高低 技術(shù)素質(zhì)差 90年 8月 10月 1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求 2）安裝計(jì)算器 3）采用靜止剎車，減少成型鼓損壞 4）下壓錕采用主動式結(jié)構(gòu) 調(diào)試成型各套動作 90年 4月 6月 1）編制更加合理的控制程序 決前后工藝聯(lián)接 安裝新型 F40PC和 控制器 90年 10月 12月 用一個編程器進(jìn)行編程后自鎖 保證程序的正確性和安全性 負(fù)責(zé)人、檢查人 執(zhí)行日期 對策措施 目標(biāo) 要因項(xiàng)目 序號 90年 5月 8月 1）用時間脈沖輸入信號取代開關(guān)量輸入信號 2）嚴(yán)格控制機(jī)械間隙 減少故障 故障率高 3 90年 6月 8月 1）采用高低壓分段控制 2）用 PC機(jī)來控制 達(dá)到最佳工藝 氣壓過高過低 2 90年 10月 1）提高操作人員的素質(zhì) 2）加強(qiáng)調(diào)試人員獨(dú)立進(jìn)行編制程序和日常維修的能力 提高操作工調(diào)試人員水平 人員素質(zhì) 1 直 方 圖 4 8 12 16 20 3..50 頻數(shù) 不合格率 X Tu 成型胚胎不合格率 直方圖 （安裝 PC機(jī)后 ） N=60 X=% S=% CP= 績效管理案例 A公司的績效評估 1960年：從外公司引進(jìn)評估和評審方案 1964年：咨詢評估方案 1970年：行為設(shè)計(jì)、審議及評估方案 ——目標(biāo)管理 績 效 評 估 績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先他采用科學(xué)的方法隊(duì)員公所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開發(fā)計(jì)劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。 年終績效評估二大系統(tǒng) 發(fā)展 系統(tǒng) 獎酬 系統(tǒng) 年終評估的新理念 ? 不單是為了檢查過去，重點(diǎn)是發(fā)展將來 ? 上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與 ? 評估行為不是評估人 ? 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 ? 評估是一個不斷進(jìn)行的過程 績效評估系統(tǒng) ? 本人準(zhǔn)備工作總結(jié) ? 上級準(zhǔn)備考核表 ? 本人總結(jié)匯報 ? 上級對照考評打分 ? 共同討論行動方案 ? 制定工作發(fā)展目標(biāo) ? 制定個人發(fā)展目標(biāo) ? 兩級領(lǐng)導(dǎo)評語簽字 ? 給出考評結(jié)果 ? 本人簽字 ?上下參與 ?評估行為 ?不間斷考評 ?多種形式 ?及時反饋 ?及時指導(dǎo) ?因素評分 ?描述評語 ?項(xiàng)目分解評分 ?360‘評分 ?排隊(duì)法 ?績效 ?技能 ?態(tài)度 ?潛力 ?評估過去 ?發(fā)展將來 ?公平獎酬 ?開發(fā)潛力 考評 程序 考評 方法 考評 技術(shù) 考評 項(xiàng)目 考評 目的 年終評估的項(xiàng)目 1. 績效 2. 態(tài)度 3. 技能 績效評估的意義 ? 保證招聘到合適的員工 ? 將合適的員工放到合適的崗位 ? 正確制定人力資源規(guī)劃 ? 正確制定員工發(fā)展計(jì)劃 ? 及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題 ? 實(shí)施獎酬的依據(jù) ? 合理進(jìn)行人員調(diào)整 ? 評估滿足員工需要 ? 評估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致 績效評估中 4種員工類型 安分型 工作表現(xiàn) 墮落型 沖鋒型 貢獻(xiàn)型 工作貢獻(xiàn) 高 高 員工消極情緒分析 消極情緒的表現(xiàn)： ? 出現(xiàn)大量違法與不滿情緒 ? 出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象 ? 缺勤率增長、懶散 ? 員工對工作缺乏興趣、效率低 ? 請病假人數(shù)增多 ? 出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象 ? 人員流動增多，常發(fā)生爭吵 缺勤是衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 激 勵 理 論 人的行為的基本活動過程： 內(nèi) 刺激 ?需要 ?動機(jī) ?行為 ?目標(biāo) 外 需 要 理 論 ? 馬斯洛需求層次理論： 生理需要 ?安全需要 ?社會需要 ?尊重需要 ?自我實(shí)現(xiàn)需要 ? 赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健 ：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展 ：公司政策 —— 監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感 期 望 理 論 ? 個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量 ? 激發(fā)力量 =效價 *期望值 左右員工潛力的發(fā)揮 X、 Y 理 論 美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀點(diǎn)： ? X理論 ，盡可能逃避工作。 、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。 ，沒有報復(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。 ? Y理論 ，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任。 。 、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力 管理者影響的二種結(jié)果 贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競爭、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵 缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評估、不公平 激勵的金字塔模型 價值觀 責(zé)任型激勵 畏懼型激勵 練習(xí)三、激勵機(jī)制模型 價值型 責(zé)任型 畏懼型激勵 員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。 參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計(jì)劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計(jì)劃，上級認(rèn)可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改 西安楊森激勵機(jī)制 管理最基本的是人，如果您能激勵，發(fā)揮人的潛能，就是一個成功的重點(diǎn)。 個人激勵、團(tuán)體激勵、組織激勵一體化的激勵模式 個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。 團(tuán)體激勵：注意培養(yǎng)團(tuán)體意識和合作精神。 團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強(qiáng)。 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識：強(qiáng)化培訓(xùn)，樹立員工團(tuán)隊(duì)意識；通 過開展團(tuán)隊(duì)活動，增強(qiáng)凝聚力。 組織激勵：以組織的進(jìn)取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整 體觀念。運(yùn)用企業(yè)精神、公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)，激勵員工，宣傳公司 信條、使命、目標(biāo)、注重培訓(xùn)樣楊森人的意志。 主管必須建立溝通管道 你的部屬； 你的上司； 其他部門； 外部機(jī)構(gòu)。 Jahair 窗口 我