【正文】 經(jīng)營計劃的關鍵在“動”，而不在“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本期執(zhí)行計劃，還是準備計劃、預測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。 三、月度生產(chǎn)作業(yè)滾動計劃 東方電器開關廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準備計劃，第三個月為預測計劃。如圖所示： 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 1月 2月 3月 4月 5月 實施計劃 準備計劃 預測計劃 實施計劃 準備計劃 預測計劃 預測計劃 準備計劃 實施計劃 1999年 12月 編制 2023年 1月 編制 2023年 2月 編制 在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據(jù)上輪編制的月準備作業(yè)計劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應變化以及廠內工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)計劃。當發(fā)現(xiàn)上輪預測作業(yè)計劃不準確、不完整時，就調整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預測計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產(chǎn)作業(yè)計劃更符合實際，更加可行。 各生產(chǎn)單位在接到正式的月度生產(chǎn)滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務具體落實到班組、機臺和個人。廠內各有關部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應。 對于第二個月的準備計劃，由于已經(jīng)經(jīng)過調整和初步平衡，基本上是已落實的計劃，所以廠內各部門在做好第一個月各項保證、準備工作和供應工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產(chǎn)單位根據(jù)期量標準可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)計劃并準備組織生產(chǎn)。 對于第三個月的預測計劃，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產(chǎn)品需要做好工藝技術準備外，其它產(chǎn)品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排計劃組織生產(chǎn)，避免由于預測不準、盲目生產(chǎn)，造成新的積壓和浪費。 四、成效 東方電器開關廠推性滾動計劃以來，改變了過去那種計劃不適應市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面。現(xiàn)在該廠的計劃變得更加準確， 計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。例如月度作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計劃中。經(jīng)過多次反復出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。 東方電器開關廠通過推性滾動計劃，由于計劃經(jīng)常需要調整、修訂、補充、完善，使之更適應市場變動和企業(yè)內的條件變化，所以綜合平衡是經(jīng)常內容。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間、以及部門之間和車間的關系，都逐步協(xié)調起來，過去那種不負責任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。 東方電器開關廠在推行滾動計劃后，無論在經(jīng)營上還是在生產(chǎn)上，始終保證有一個長期計劃在作指導。因此，全廠上下目標明確，同心協(xié)力，干凈倍增，一步一個腳印，為實現(xiàn)企業(yè)長期計劃目標共同奮斗。短 短幾年，就扭虧為盈?，F(xiàn)在，該廠產(chǎn)品用戶滿意度較高，產(chǎn)品市場占有率已達 38%，各項經(jīng)濟效益指標也很可觀，其中產(chǎn)品優(yōu)等率達到 30%，工業(yè)總產(chǎn)值增長率達 25%，銷售額增長率達 14%，利潤增長率達 11%，全員勞動生產(chǎn)增長率 32%。 企業(yè)物料管理的職能 ? 適時 (Right Time) ? 適質 (Right Quality) ? 適量 (Right Quantity) ? 適價 (Right Price) ? 適地 (Right Place) 企業(yè)物料管理的精髓 ? 不斷料 不讓制造單位領不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。 ? 不呆料 不讓物料成為呆料。 ? 不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。 常備性物料的需求計劃 所謂的常備性物料，對企業(yè)而言，就是說長期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料通?？蛇\用存量計劃性采購。 月份物料需求計劃表 項次 品名 規(guī)格 前月庫存 上月 本月 備注 倉 庫 未驗收 已購未入 庫 存 計劃用量 結 存 計劃請購 庫 存 計劃用量 結 存 日期： 年 月 日 編制： 審核： 批準： 周物料需求計劃表 項次 產(chǎn)品名稱 單位用量 第 周 ………… 第 周 備注 批號 批量 需求量 ………… 批號 批量 需求量 1 生產(chǎn)前庫存量 2 已訂購未入量 3 生產(chǎn)需求量 4 已指定用途量 5 使用后庫存量 6 建議采購量 料號： 型號 /規(guī)格： 日期： 年 月 日 共 頁第 頁 批準 /日期： 審核： 編制： 專用性物料需求計劃 所謂專用性（或稱批次生產(chǎn)性）物料，對企業(yè)而言，就是必須有訂單才會去購備的物料，屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。這類物料是依訂單別，分別制訂物料需求計劃，通常不保有存量。 專用性物料需求計劃表 項次 品名 規(guī)格 單位用量 單位 購備時間 預計用量 調整量 請購量 需用日期 備注 訂單號： 生產(chǎn)批號： 批量： 日期： NO： 批準 /日期： 審核： 編制： BOM 表的分析與運用 企業(yè)制訂物料需求計劃，零件（ BOM）表不可或缺。但光有 BOM表還不夠。應使其發(fā)揮作用，具技術資訊管理功能。為此，在 BOM表的運用上，應遵循如下要求： 做扼要型 BOM 表 籌備物料是生產(chǎn)的基本活動，針對物料籌備的 BOM表稱為“扼要零件表”。應先有扼要零件表，再有物料的采購。 編制“扼要零件表”，先要弄清具體的產(chǎn)品，再按每一種產(chǎn)品，查出應購入的零件及材料。接著針對要使用多少材料，設定使用量的單位。 扼要零件表 產(chǎn)品名稱 填表者 審核者 項目 件號 零件名稱 規(guī)格尺寸 材質 單價 數(shù)量 經(jīng)濟產(chǎn)量 自制 /外購 備注 日期： 第 頁 扼要零件表的作用 訂單 產(chǎn)品 數(shù)量 交期 ?零件 /材料展開 ?發(fā)出訂購單 （ A） 庫存資料 接單發(fā)訂購單機制 扼要型零件表 零件 /材料訂購單 品種 領用 庫存 品種 數(shù)量 交期 a b c d 做結構型零件表 物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產(chǎn)品制造步驟相吻合的零件表，即結構型零件表。 結構型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是： ? 產(chǎn)品的構成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。相對地，結構型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結構去做成。 ? 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結構型零件表是在構成產(chǎn)品的場所表現(xiàn)出來。 結構型零件表 組件名稱： 組件編號： 零件編號 零件名稱 規(guī)格 單價 標準用量 供應商 備注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 日期： 第 頁 審核： 填表： 采購活動 ? 選擇、考核供應商 ? 評定供應商的業(yè)績 ? 洽談合同 ? 比較價格、質量和服務水平 ? 尋找產(chǎn)品與服務的供應來源 ? 制定采購活動時間安排 ? 評價所購買的產(chǎn)品、服務的價值 ? 預測價格與服務 ? 確定具體收貨方式 采購的重要性 ? 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的 40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本 — 銷售領域內相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。 采購杠桿原理 當前值 銷售額 價格 勞務費和工資 一般管理費用 采購 ＋ 17% ＋ 5% － 50% － 20% － 8% 銷售額 100 117 105 100 100 100 購入的商品和服務 60 70 60 60 60 55 勞務費和工資 10 12 10 5 10 10 一般管理費用 25 25 25 25 20 25 利潤 5 10 10 10 10 10 單位：百萬元 采購資產(chǎn)回報率 ? 資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。 ? 假設某公司的年銷售額為 1000萬元，總開支為 950萬元。公司擁有 500萬元的資產(chǎn)，其中 200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的 50%。我們使用標準資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調 5%，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？ 銷售額 1000萬元 總成本 950萬元 利潤 50萬元 (75萬元 ) 銷售額 1000萬元 毛利率 5% 庫存 200萬元 銷售額 1000萬元 總資產(chǎn) 500萬元 資本周轉 次數(shù) 2次 資產(chǎn) 回報率 10% (925萬元 ) (%) (190萬元 ) (490萬元 ) () (%) 減 除以 乘以 除以 由于杠桿作用 ,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長 50%。另一方 面，價格下降使庫存價值降為原來的 95%，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)， 使資產(chǎn)周轉率由原來的 。資產(chǎn)回報率從原來的 10%增長到 %，提高了 53%。 采購策略 ? 重新就合同進行談判 ? 提供幫助 ? 不斷施加壓力 ? 減少供應商數(shù)量