人力資源管理--企業(yè)人力資源管理師(ppt69頁)(已改無錯字)
2023-03-02 19:30:17 本頁面
【正文】 件部門 電力設(shè)備 部門 國際部門 技術(shù)設(shè)備 材料部門 烏塔國際 公司 7個戰(zhàn)略 事業(yè)單位 2個總部 10個事業(yè)部 3個子公司 11個戰(zhàn)略 事業(yè)單位 6個事業(yè)部 11個子公司 通用電氣公司超事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部長 服務(wù)部 產(chǎn)業(yè)審查部 出口部 海外部 營業(yè)部 商務(wù)部 總務(wù)部 人事部 經(jīng)理部 計劃推進(jìn)部 第一工廠 第二工廠 第三工廠 商品技術(shù)部 采購部 松下電器公司的事業(yè)部機構(gòu) 松下公司背景及經(jīng)營特色 創(chuàng)立于 1918年。 經(jīng)營管理最大的特點是采用事業(yè)部制。 1933年實行事業(yè)部制，世界也是寥寥無幾 。 分權(quán)： 事業(yè)部長權(quán)限相當(dāng)于獨立公司經(jīng)理一樣，可決定生產(chǎn)什 么、停產(chǎn)什么，總公司不加以干預(yù)。 事業(yè)部下屬的各科室也擁有相應(yīng)權(quán)限，除財務(wù)部外， 各職能部門都不實行上下對口管理?？偣镜穆毮懿块T 不要求事業(yè)部的職能部門上報材料，不實行垂直管理，而是為事業(yè)部的職能部門提供服務(wù)。事業(yè)部的職能部門只對事業(yè)部長負(fù)責(zé)。 各事業(yè)部嚴(yán)格獨立核算， 決不用盈利的事業(yè)部彌補虧損的事業(yè)部。 集 權(quán) 一 、資金管理 總公司向事業(yè)部提供內(nèi)部資金： 設(shè)備等固定資產(chǎn)費用； 流動資本：一個月的銷 售額、原料等費用； 不管盈利否，均收取 10%利息。 事業(yè)部不準(zhǔn)自行向外籌措資金，也不允許拖延支付應(yīng)付款項。 可向總公司告貸，金額有一定限度， 超過越多利息率越高（松下銀行） 總公司設(shè)專門檢查部門對事業(yè)部監(jiān)督 。 若事業(yè)部出現(xiàn)成本上升，營業(yè)下降等， 總公司立即采取削減產(chǎn)量，調(diào)整庫存等整頓。 （資金、利潤、人事） 二、利潤管理 除資本利息外，總公司每半年向事業(yè)部公布銷售指標(biāo)。 各事業(yè)部根據(jù)這一指標(biāo)，定出上交利潤（ 10%以上）， 獲總公司認(rèn)同后，執(zhí)行。 事業(yè)部每月向總公司提交決算書。 總公司及時提出注意事項。 總公司隨時抽查事業(yè)部的賬本及經(jīng)營情況。 事業(yè)部所得利潤 60%上交總公司， 并必須將銷售額的 3%上交，存入總公司資金部， 可獲得利息。 三、人事管理 總公司一級的領(lǐng)導(dǎo)大多兼任事業(yè)部長。 “經(jīng)理職員”制度： 總公司的 “經(jīng)理職員”， 經(jīng)《松下經(jīng)理大學(xué)》 6~9年的特別訓(xùn)練成會計專家， 屬準(zhǔn)經(jīng)理級，隸屬于總公司的經(jīng)理本部。 派到各事業(yè)部，作為事業(yè)部長的助手參與領(lǐng)導(dǎo)。 每月向總公司遞交結(jié)算及資金狀況報告。 總經(jīng)理 技術(shù)部 合同 管理部 財務(wù)部 生產(chǎn) 管理部 A項目經(jīng)理 B項目經(jīng)理 工程技術(shù) 人員 合同管理 人員 財務(wù) 人員 生產(chǎn) 人員 項目管理矩陣式結(jié)構(gòu) 八種組織結(jié)構(gòu)形式的比較 環(huán) 境 規(guī) 模 結(jié) 構(gòu) 特 點 長處 短處 直線制 創(chuàng)業(yè)期 小 軍隊式的最簡單集權(quán)式 垂直系統(tǒng) 不設(shè)職能機構(gòu) 決策迅速 、 指揮統(tǒng)一； 責(zé)權(quán)明確 ， 橫向協(xié)調(diào)少 溝通迅速 ,及時 、 效率高 缺乏專業(yè)管理分工 經(jīng)營管理依賴少數(shù)人 不能適應(yīng)規(guī)模擴大 直線 職能制 市場較 穩(wěn)定 中等 產(chǎn)品單一 直線參謀制 指揮與職能系統(tǒng)結(jié)合 直線指揮與職能管理結(jié)合 、 管理專業(yè)化 難準(zhǔn)確把握權(quán)限； 職能分工細(xì) ， 橫向協(xié)調(diào)難 , 模擬 分權(quán)制 市場趨向多樣化 較大型 生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系緊密 不能完全擁有自治權(quán) ， 但有自己的管理機構(gòu) 用內(nèi)部定的轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行利潤和成本核算 成果明顯 明確性不強 ， 不易真正做到以成果為中心 事業(yè) 部制 市場多樣化 環(huán)境差異大 較大型 多樣化產(chǎn)品 分布區(qū)域廣 集中決策 (方針 、 政策 、重大任免 、 利潤控制等 ) 分散經(jīng)營 (產(chǎn)品 、 市場、 獨立核算 ) 高層擺脫日常事務(wù) 事業(yè)部有自主有積極性 經(jīng)營活動專業(yè)化 權(quán)責(zé)明確 效益掛鉤 穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合 易機構(gòu)重疊 , 管理人員膨脹 事業(yè)部獨立性強 易忽視整體利益 矩陣制 環(huán)境多變 大型 突出項目 、 成果； 任務(wù)多變機構(gòu)穩(wěn)定 ， 提高職能人員利用率 橫縱雙重管理 , 組織關(guān)系復(fù)雜 ， 人員穩(wěn)定性差 多維 立體制
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