【正文】 ，就是一個明顯的例證，而市場則是變化莫側(cè)、瞬息萬變的。 過去不少企業(yè)曾將寶貴的時間花在會山文海之中，連一份文件的傳遞通常也需要很長的時間。扁平化組織結(jié)構(gòu)，減少了管理者向下傳遞信息時的失真，減少了底層向上 層傳遞信息時的失真，減少了市場與客戶信息的失真，更能便于管理者準(zhǔn)確地把握市場，及時了解操作層的各種工作情況；減少了時間資源的巨大浪費，極大地提高了企業(yè)效率。這些充分論證了扁平化組織結(jié)構(gòu)的合理性。 為了適應(yīng)經(jīng)濟全球化及快速變化的劇烈競爭性環(huán)境，為了能快速地適應(yīng)市場的變化或者預(yù)見市場的變化，企業(yè)的組織形式正經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)變，由原來的、垂直的職能部門組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的、以流程為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以實現(xiàn)組織機構(gòu)扁平化。實際上，國外許多大公司的組織變革，實現(xiàn)的就是由縱向到橫向的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。橫向型組織結(jié)構(gòu)具有以下特 征： 圍繞工作流程而不是部門職能來建立機構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。 改變金字塔形的等級機構(gòu)，取消中間層級，實現(xiàn)縱向?qū)蛹壍谋馄交? 管理的任務(wù)委托到更低的操作層次，底層的管理決策權(quán)限增大。 為使橫向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計奏效，流程必須以顧客需要或客戶導(dǎo)向為基礎(chǔ)。 為實現(xiàn)橫向型組織的跨部門協(xié)作，基于流程導(dǎo)向的自我管理團隊?wèi)?yīng)運而生，組成團隊的員工擁有不同的技術(shù)，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供服務(wù)。管理學(xué)家哈默提出，水平型組織或者說是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型組織，一個最 14 / 48 大的特色是新型管理角色的確立。類似的像部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、主管等頭銜已經(jīng)不復(fù)存在。水平型組織是圍繞著自然的工作流程和核心處理過程而設(shè)計的，組織中的各個職能部門是直接相連的，不再是通過高層下達指示或產(chǎn)品經(jīng)理這樣的協(xié)調(diào)員來聯(lián)系，內(nèi)部各職能部門圍繞如何比競爭對手更好地滿足客戶需求達成了共識，這樣內(nèi)部整合就實現(xiàn)了。橫向型組織的出現(xiàn)顯然是組織扁平化的又一合理性之證明。 從控制跨度（ span ofcontrol）的觀點來看，在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高。我們可以做一個理想實驗：假設(shè)兩個組織，基層操作員工都是 4096 名，如果一個組織控制跨度是 4，另一個組織控制跨度是 8，那么管理跨度寬的就比管理跨度窄的少兩個管理層級，因此可以少配備 800 名管理人員，若每人年薪為 4 萬美元，每年可以節(jié)省 3200 萬美元。扁平化組織中大量的管理成本費用的節(jié)約也是扁平化組織結(jié)構(gòu)合理性的有力證明。 所以，扁平化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有其有效性 、科學(xué)性、實證性、操作性。 四、扁平化理論的運用 扁平化理論可以廣泛的實施運用，現(xiàn)列舉兩個領(lǐng)域加以說明。 扁平化理論用于文件傳閱處理。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，文件審閱流程很長，一份報告從擬稿、送審到批復(fù)，董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和三總師（總工程師、總會計師和總經(jīng)濟師）都要 “圈閱 ”一遍。這種十幾年來不變更的 “公文旅行 ”模式，效率十分低下，因為每位領(lǐng)導(dǎo)之間都是 “串聯(lián)模式 ”，只能一個看完了傳給另一個再看。況且，這也讓后面的領(lǐng)導(dǎo)有時候揣摩前后領(lǐng)導(dǎo)批語的意思，甚至超過關(guān)心文件內(nèi)容本身，存檔以后查閱起來也 不方便。這一審批模式運轉(zhuǎn)周期較長，一旦等待到?jīng)Q策完成，市場機遇已經(jīng)完全失去了。 扁平化管理在文件傳閱中的運用，可以通過網(wǎng)上傳遞的形式出現(xiàn)，原來的串聯(lián)電路模式則改變成了并聯(lián)電路模式，文件的傳閱處理在各位領(lǐng)導(dǎo)之間可以在網(wǎng)上同步進行，文件傳遞處理速度大大加快，節(jié)約了時間成本，極大地提高了企業(yè)工作效率。 扁平化理論可以用于市場營銷，并已成為目前流行的渠道管理方式。隨著競爭不斷加劇，銷售市場日益成熟，原有的多級渠道銷售體系中所存在的渠道成本過高、渠道效率低下、有限利潤空間和用戶資源難以合理分配等問題突 出。為了有效的控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化已成為發(fā)展趨勢。企業(yè)通過清除渠道中間多級分銷環(huán)節(jié)，最大程度地壓縮渠道空間，使產(chǎn)品的利潤空間盡可能地增大，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭環(huán)境中得以生存。 15 / 48 扁平化管理用于市場營銷，就是實行短渠道營銷模式。這樣可以縮短商家與用戶的距離，商家能夠及時捕捉到市場與用戶的反饋信息，從而增加對市場應(yīng)變的反應(yīng)速度；此外，通過扁平化管理，用戶能夠得到商家的各類快捷支持與服務(wù)，了解產(chǎn)品技術(shù)的特征，減少中間的物流環(huán)節(jié)，強化了產(chǎn)品的價格優(yōu)勢。華為以市場需求為基礎(chǔ)，借鑒先進渠道 管理經(jīng)驗，采用了扁平化的渠道管理體系，實行短渠道營銷模式，從而完善了渠道管理體系的建立，使?fàn)I銷進一步貼近了終端用戶。同時，還加大了對二級代理商的支持，擴大產(chǎn)品在中小型企業(yè)市場中的份額，加強與高級認(rèn)證代理商合作，以擴大市場營銷的規(guī)模。此外，國美電器一直奉行的就是銷售渠道的扁平化策略。全國 100 多家連鎖店從商品進貨后就直接面對消費者，已經(jīng)是最扁平的渠道了。 當(dāng)然，扁平化管理也可以用于企業(yè)內(nèi)部的營銷渠道管理中。海爾電腦正是這樣對自身的銷售渠道進行結(jié)構(gòu)調(diào)整的。海爾明確提出了 “兩條腿走路 ”的渠道發(fā)展戰(zhàn)略，把銷售 渠道分為兩大體系：一部分是由海爾工貿(mào)公司的銷售網(wǎng)絡(luò)組成的工貿(mào)渠道，主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品以及一些差異化產(chǎn)品的市場宣傳和推廣，這可以說是企業(yè)內(nèi)部的渠道管理。另一部分是由包括各地區(qū)、各行業(yè)的經(jīng)銷商、代理商、專賣店等渠道運營商在內(nèi)的經(jīng)銷商組成的專業(yè)渠道，負(fù)責(zé)市場銷售。 扁平化理論還可以通過增加客戶的終端可獲得性、網(wǎng)上訂貨、企業(yè)電子商務(wù)等手段，使企業(yè)得以以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客戶的需求信息，從而完成買賣交易，極大的降低了交易費成本。 五、扁平化管理案例分析 扁平化管理案例之一。 20 世紀(jì) 90 年代后期， 杰克 韋爾奇被稱為 “全球第一 CEO”。 1981 年，當(dāng)他執(zhí)掌 GE 時，公司機構(gòu)臃腫、等級森嚴(yán)、反應(yīng)遲鈍，正走下坡路。杰克 韋爾奇對企業(yè)內(nèi)部的扁平化改造，從管理層級上是將管理層次從 8 層精簡到 3 層。在薪酬體系改造上，將工資層級從 29 個級別調(diào)整到 5 個組線條的級別，這也是扁平化的改革；當(dāng)然，砍掉 25%的企業(yè)，削減了 10 多萬份工作，將 350 個經(jīng)營單位裁減合并成 13 個主要的業(yè)務(wù)部門，則更是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。 杰克 韋爾奇強調(diào) “無邊界合作 ”，一直致力于打破公司內(nèi)部的各種障礙，加強自上而下、自下而上和跨部門的團 隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供應(yīng)商和客戶的合作關(guān)系。因為，全世界每天有數(shù)十億美元被浪費在組織間缺乏溝通即互相競爭上面，而這些組織本該為共同的目標(biāo)而努力：為客戶創(chuàng)造價值。我們認(rèn)為，杰克 韋爾奇所謂的 “無邊界合作 ”，則正是企業(yè)組織與外部環(huán)境之間扁平化的最好便證。杰克 韋爾奇已經(jīng)將扁平化管理從 16 / 48 企業(yè)組織內(nèi)部延伸到企業(yè)組織的外部了，因此，企業(yè)的規(guī)模、資源、邊界等就更為廣大無比了。 可見，扁平化管理的思想在企業(yè)內(nèi)部與外部可謂隨處、隨時都可以廣泛運用。扁平化管理案例之二。美國圣莫尼卡高速公路事件。 1994 年 1 月17 日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了。這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城所有交通因此受到影響，造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測修復(fù)高速公路得花 12 至 18 個月?？紤]到交通受阻帶來的嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在 6 個月內(nèi)完成的公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價盡快完成此工程。修復(fù)工作最后僅花了短短的 66 天。這一奇跡實現(xiàn)的具體程序是這樣的：加州交通部派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商會同時獲得相同的信息。標(biāo)價的審定及合同簽 訂在同一天完成。設(shè)計組于 6 天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約 9 個月時間。大橋的重建徹底改變了以往的審核過程。橋梁建設(shè)計劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月 —）；然后同級部門復(fù)審（花去更多時間）；最后復(fù)審的計劃送交承包商進行投標(biāo)。而這一次，承包商已準(zhǔn)備就緒，在交通部批準(zhǔn)的同時得到施工計劃。同級復(fù)審與工程開工同步進行。為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場，負(fù)責(zé)整個建設(shè)過程。這樣就減少了工作審批過程的時間?？梢姡馄交梢詰?yīng)用于政府管理之中，用于管 理流程再造之中。 綜上所述，我們可以用杰克 韋爾奇的話加以概括，組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅是為組織節(jié)省了費用，更加速了組織內(nèi)部的溝通，將原本就屬于企業(yè)的 “控制 ”與 “責(zé)任 ”交還給了企業(yè)自身。扁平化管理必須導(dǎo)致：管理跨度加大，富余人員精簡，人員素質(zhì)提升，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，管理重心下移，信息傳遞快捷，應(yīng)對市場敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易費用節(jié)約，企業(yè)效率提高。 扁平化管理 扁平化管理是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式 。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被 “ 壓縮 ” 成扁平狀的組織形式。 扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的 發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。 17 / 48 扁平化 如何解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被 “ 壓縮 ” 成扁平狀的組織形式。 扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系 ，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。 以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級結(jié)構(gòu)組織形式。但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現(xiàn)在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。 在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行，公司難以對眾多經(jīng)銷商提 供的、來自市場的大量原始信息進行處理，企業(yè)的信息反應(yīng)能力極度緩慢。在當(dāng)時情況下，金字塔型的渠道結(jié)構(gòu)有利于信息的處理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強大的營銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷商反饋的大量信息進行快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息 “ 集群式 ”( 即在同一時點向所有對象傳送信息 )傳遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發(fā)展。 虛擬扁平化 虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達到扁平化的基 本目的。即在傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過計算機實現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力；通過計算機快速和 “ 集群式 ” 的方式傳遞指令，達到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。 虛擬扁平化最典型的案例子微軟的 “ 數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng) ” 。微軟的日常工作都在“ 數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng) ” 之上，數(shù)字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數(shù)字神 18 / 48 經(jīng)系統(tǒng)一個最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問題，就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發(fā)現(xiàn)。 渠道扁平化 “ 渠道扁平化”，最早提出這種說法的人無從考證，但綜合多方朋友觀點猜測這種說法最早源于臺商。 有人說“渠道扁平化”的最終目的就是建立扁平渠道，即一種從產(chǎn)品提供商（廠商）到消費者的整條供應(yīng)鏈條中沒有其他的中間環(huán)節(jié)的理想銷售模式。還有人認(rèn)為 “渠道扁平化”就是讓所有的用戶看到產(chǎn)品實物，而不是通過廣告媒介看到。其實能否實現(xiàn)“渠道扁平化”，關(guān)鍵取決于銷售鏈渠道的中端是否成熟，也就是現(xiàn)在分銷商部分是否成熟，現(xiàn)在分銷商的作用分為三大部分，一是作為物流平臺，二是作為資金平臺（包插賒銷等任務(wù)），三是作為信息流平臺。將來建立了扁 平的渠道，分銷商的作用將會被削弱，屆時分銷商會僅僅作為分銷產(chǎn)品的物流平臺，這就是要求分銷商這個渠道的中間組織可以非常好地協(xié)調(diào)好渠道上下關(guān)系，上可以完成銷售任務(wù)，下可以拓展市場、面對消費者。一個功能兩個要求，這幾個因素都是必須的，