【正文】 。 成 果 評 估 任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。 你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學到教訓。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責備你的部屬。你應(yīng)自行承擔責任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須成敗權(quán)責。 授 權(quán) 練 習（一） 哪些工作可以授權(quán) 這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關(guān)嗎？ ?不是，則可授權(quán) ?是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。 這項工作可以交給別人完成嗎？ ?如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力 得到延伸了。 ?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導，這 樣就給部屬一個機會。 授 權(quán) 練 習（二） 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ ? 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。 這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？ ? 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓 部屬去干。 這項工作是否是你最感興趣的工作？ ?如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。 授 權(quán) 練 習（三） 這項工作到底授權(quán)給誰 該部屬能否勝任？ ?若能勝任，則可授權(quán) ?若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓 ?如果值得培訓，則可具體安排你的培訓事件和輔導方式 該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？ ?若有精力，則可授權(quán)給他。 該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ ?若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 ?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持 有效解決問題（一） ? 主管經(jīng)理面對三大類問題： 發(fā)生型問題 改進型問題 設(shè)定型問題 ? 傳統(tǒng)解決問題的方法 問題 ?對策（點） 憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決 問題 ?原因 ?對策（線） 針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步 驟與方案，加以解決 問題 ?建立模式 ?依靠團隊力 ?對策 問題的類型 原因?qū)? 目標導向 昨天 今天 明天 ?發(fā)生型問題 ? ? 設(shè)定型問題 ? ?改進型問題 ? 有效解決問題（二） ? 全面解決問題方式 現(xiàn)狀分析（問題定義 —— 問題發(fā)掘 —— 問題確認） 對照目標，確定問題 原因分析 對策擬定 選擇最佳方案 實施方案 跟蹤評價 再防發(fā)生 因 果 圖 環(huán)境 手藝 人 噪音大件差 擁擠 臟、亂、差 操作水平差 工藝動作不能保證 技術(shù)素質(zhì)差 違反操作程序 責任性差 服務(wù)態(tài)度差 成型效果 其他不確定性因素 績 效 評 估 績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式：首先他采用科學的方法隊員公所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。 年終績效評估二大系統(tǒng) 發(fā)展 系統(tǒng) 獎酬 系統(tǒng) 年終評估的新理念 ? 不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來 ? 上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與 ? 評估行為不是評估人 ? 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 ? 評估是一個不斷進行的過程 績效評估系統(tǒng) ? 本人準備工作總結(jié) ? 上級準備考核表 ? 本人總結(jié)匯報 ? 上級對照考評打分 ? 共同討論行動方案 ? 制定工作發(fā)展目標 ? 制定個人發(fā)展目標 ? 兩級領(lǐng)導評語簽字 ? 給出考評結(jié)果 ? 本人簽字 ?上下參與 ?評估行為 ?不間斷考評 ?多種形式 ?及時反饋 ?及時指導 ?因素評分 ?描述評語 ?項目分解評分 ?360‘評分 ?排隊法 ?績效 ?技能 ?態(tài)度 ?潛力 ?評估過去 ?發(fā)展將來 ?公平獎酬 ?開發(fā)潛力 考評 程序 考評 方法 考評 技術(shù) 考評 項目 考評 目的 年終評估的項目 1. 績效 2. 態(tài)度 3. 技能 績效評估的意義 ? 保證招聘到合適的員工 ? 將合適的員工放到合適的崗位 ? 正確制定人力資源規(guī)劃 ? 正確制定員工發(fā)展計劃 ? 及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題 ? 實施獎酬的依據(jù) ? 合理進行人員調(diào)整 ? 評估滿足員工需要 ? 評估促使員工目標與企業(yè)目標一致 績效評估中 4種員工類型 安分型 工作表現(xiàn) 墮落型 沖鋒型 貢獻型 工作貢獻 高 高 員工消極情緒分析 消極情緒的表現(xiàn)： ? 出現(xiàn)大量違法與不滿情緒 ? 出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象 ? 缺勤率增長、懶散 ? 員工對工作缺乏興趣、效率低 ? 請病假人數(shù)增多 ? 出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象 ? 人員流動增多，常發(fā)生爭吵 缺勤是衡量員工積極性的一項標準 激 勵 理 論 人的行為的基本活動過程： 內(nèi) 刺激 ?需要 ?動機 ?行為 ?目標 外 需 要 理 論 ? 馬斯洛需求層次理論： 生理需要 ?安全需要 ?社會需要 ?尊重需要 ?自我實現(xiàn)需要 ? 赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健 ：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展 ：公司政策 —— 監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感 期 望 理 論 ? 個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量 ? 激發(fā)力量 =效價 *期望值 左右員工潛力的發(fā)揮 X、 Y 理 論 美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀點： ? X理論 ，盡可能逃避工作。 、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。 ，沒有報復，怕負責任，要求安全。 ? Y理論 ，且愿意尋求和承擔責任。 。 、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力 管理者影響的二種結(jié)果 贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給予責任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵 缺少指導、目標含糊、多頭領(lǐng)導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估、不公平 激勵的金字塔模型 價值觀 責任型激勵 畏懼型激勵 練習三、激勵機制模型 價值型 責任型 畏懼型激勵 員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標向?qū)?，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。 參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改 西安楊森激勵機制 管理最基本的是人，如果您能激勵，發(fā)揮人的潛能，就是一個成功的重點。 個人激勵、團體激勵、組織激勵一體化的激勵模式 個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。 團體激勵：注意培養(yǎng)團體意識和合作精神。 團隊內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。 培養(yǎng)團隊意識：強化培訓，樹立員工團隊意識；通 過開展團隊活動，增強凝聚力。 組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整 體觀念。運用企業(yè)精神、公司的遠大目標，激勵員工，宣傳公司 信條、使命、目標、注重培訓樣楊森人的意志。 主管必須建立溝通管道 你的部屬； 你的上司； 其他部門； 外部機構(gòu)。 Jahair 窗口 我 知 我不知 你 知 你不知 思考題： Jahair窗口形式是怎樣的？ “公開區(qū)” 窗口的措施有哪些？ 求知區(qū) 隱藏區(qū) 盲區(qū) 公開區(qū) 溝通練習一：怎樣與上級溝通 上級需要（部屬） 部屬溝通行為 ? 支持 盡責 尤其在上級弱項處予以支持 ? 執(zhí)行指令 成多、聆聽、詢問、響應(yīng) ? 了解部屬情況 定期工作匯報，自我嚴格管理 ? 為領(lǐng)導分憂 理解上級、敢挑重擔、提出建議 ? 提供信息 及時給予反饋、工作匯報、溝通信 息 溝通練習二：怎樣與下屬溝通 部屬需要（上級）