【正文】 愛華自己獨立的品牌 ， 就很好地解決了兩種不同戰(zhàn)略的沖突 。 三種一般戰(zhàn)略的差異 58 ? 由圖 33可見 ， 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的特點有很大的差異 。 早期的理論認為二者是水火不相容的 ，但宜家家居公司的成功案例打破了這種理論 ， 顯示了混合戰(zhàn)略路線的可行性 。 ? 經(jīng)營規(guī)模具有一箭雙雕的作用 ， 它既是成本驅(qū)動因素 ，又可以是獨特性驅(qū)動因素 。 因此 ， 我們需要知道在什么條件下 ， 兩種戰(zhàn)略可以得到融合而不是沖突 。 ? 價值鏈重構(gòu)可以達到一箭雙雕的作用 ， 既可以起到縮短價值鏈達到降低成本的作用 ， 同時可以影響上下游的價值鏈 ， 為供應(yīng)商和客戶帶來新的價值 。 在電信行業(yè)中 ， 以客戶服務(wù)中心為龍頭 ， 以信息系統(tǒng) (包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng) ， CRM)為手段進行企業(yè)流程再造 (BPR)將是關(guān)鍵的成功因素之一 ， 是核心競爭力的制高點 。 三種一般戰(zhàn)略的差異 59 ? 并不是什么類型的規(guī)模都可以做到一石二鳥。但是依托于網(wǎng)絡(luò)的行業(yè)和經(jīng)濟就具有這種作用。我們看到租車業(yè)雖然是傳統(tǒng)行業(yè)，但具有在很多城市都有營業(yè)點的租車公司實際上形成了自己的網(wǎng)絡(luò)，在流量不平衡時，它需要調(diào)度自己的車輛。電信行業(yè)更是典型的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟。 三種一般戰(zhàn)略的差異 60 夾在中間 ? 企業(yè) (或 SBU)不能在三種一般戰(zhàn)略方向中的沿至少一個方向制定競爭戰(zhàn)略 ， 從而勞而無功 ， 即被稱為 “ 夾在中間 ” 。 成功地貫徹每種一般戰(zhàn)略意味著要投入不同的資源 、 力量 、 組織安排以及管理風(fēng)格 。 一個企業(yè)(或 SBU)對三種一般戰(zhàn)略均適宜的情況是很少見的 。 ? 由五種力量分析可知 ， 夾在中間的企業(yè)幾乎必然是低利的 ， 因為它 “ 高不成低不就 ” 。 這樣的公司要么失去大量要求低價格的客戶 ， 要么為了從低成本公司爭奪客戶而喪失利潤 。 但是 ， 在高利潤的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中 ，它又缺少能力與那些主打高利潤目標(biāo)的或具有全面差異化產(chǎn)品的企業(yè)競爭 。 夾在中間的企業(yè)也可能因為模糊不清的企業(yè)文化 、 相互沖突的組織安排和激勵系統(tǒng)而倍受困擾 。 61 夾在中間 ? 夾在中間的企業(yè)必須做出一種根本性的戰(zhàn)略決策來擺脫困境 。 而擺脫這種狀態(tài)往往需要花費時間并需經(jīng)過一段持續(xù)的努力 。 然而 ， 似乎存在這樣的傾向 ， 即處于困境的企業(yè)長時間在這三種一般戰(zhàn)略間猶豫徘徊 ，因為實施這三種戰(zhàn)略有著潛在的不一致性 。 ? 夾在中間還意味著較小的 (目標(biāo)聚集或差異化 )企業(yè)以及最大的 (成本領(lǐng)先 )企業(yè)是最能盈利的 ， 而中等規(guī)模的企業(yè)利潤最低 。 這就意味著存在利潤率與市場占有率之間存在一種 U型關(guān)系 ， 如圖 34。 ? 采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)一旦控制了目標(biāo)市場 ， 往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力 ， 不知不覺地陷于夾在中間的境地 。 聚集戰(zhàn)略意味著有意限制其潛在的銷售額 。 62 夾在中間 市場份額投資回報圖 34 市場份額與投資回報率 63 戰(zhàn)略鐘 低價格12345678附加值差異化差異化聚集混合低價/ 低附加值低低高高最終可能導(dǎo)致失敗的戰(zhàn)略低價/低附加值需求/ 風(fēng)險低價格價格混合差異化(a) 沒溢價(b) 有溢價差異化聚集提高價格/標(biāo)準(zhǔn)價值提高價格/降低價值低價值/標(biāo)準(zhǔn)價格可能的特定細分市場成本領(lǐng)先者/價格戰(zhàn)和低邊際低成本和再投資用戶感受附加值，企業(yè)獲得市場用戶所得附加值足以補償溢價有附加值的特定市場，有溢價高邊際/喪失市場占有率只有壟斷條件下可行喪失市場占有率戰(zhàn)略路徑圖 35 Bowman競爭戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略鐘 64 公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 多元化經(jīng)營 ? “ 多元化 ” (Diversification)這個詞意味著公司經(jīng)營發(fā)展進入新的領(lǐng)域 ， 即公司開發(fā)的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)超出了現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場 。 多元化分成兩大類：相關(guān)多元化和無關(guān)多元化 。 ? 五十年代 ， 安索夫首先提出多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 。 ? 五十年代末 ， 彭羅斯在 《 企業(yè)成長理論 》 中擴展了安索夫的定義 ， 認為一體化也是多元化的一種 。 ? 七十年代 ， 羅美爾特的研究達到相當(dāng)?shù)母叨?。 65 ? 多元化水平的分類 ? 利格列是最早對企業(yè)多元化經(jīng)營進行分類的學(xué)者 。1967年他對 《 財富 》 500家企業(yè)進行實證研究 ， 首先提出 專業(yè)化比例 的概念 (Specification Ratio, SR)，即企業(yè)最大產(chǎn)品業(yè)務(wù)的年銷售額占企業(yè)全年銷售總額的比重 ， 據(jù)此將企業(yè)分為四類 。 多元化類型 專 業(yè) 化 比 例 （ S R ) 企業(yè)增長特點單一產(chǎn)品型 SR1企業(yè)只是通過擴大原有的產(chǎn)品規(guī)模來實現(xiàn)增長主導(dǎo)產(chǎn)品型 SR企業(yè)實行很小程度的多元化，但仍然依賴專注其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)品型 SR企業(yè)增加新的活動與原有的技術(shù)和能力有明顯的關(guān)系不相關(guān)產(chǎn)品型企業(yè)在實施多元化經(jīng)營時（通常是通過收購），除了財務(wù)上以外，與原有的技術(shù)和能力不相關(guān)66 ? 多元化水平的分類 – 羅美爾特認為利格列的分類存在不足 ， 單一產(chǎn)品型和主導(dǎo)產(chǎn)品性的分類過于狹窄 ， 對于一些經(jīng)營范圍十分復(fù)雜的企業(yè)來說 ， 有必要分出亞類 ， 同時對于施行垂直一體化戰(zhàn)略的企業(yè)需要特殊處理 。 – 由于企業(yè)的各項業(yè)務(wù)之間很難區(qū)分 ， 羅美爾特在利格列的基礎(chǔ)上 ， 提出了三個指標(biāo)作為企業(yè)分類的標(biāo)準(zhǔn)： – 專業(yè)化比率 （ Specialization Ratio） – 相關(guān)性比率 （ Related Ratio） – 垂直一體化比率 （ Vertical Ratio） – 相關(guān)性比例是指一年中 ， 企業(yè)最大的相關(guān)業(yè)務(wù)組的銷售收入占企業(yè)銷售總收入的比重 ， 垂直一體化率是一年的企業(yè)銷售收入中 ， 制造的一體化過程中所有的副產(chǎn)品 、 中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的銷售收入所占的比重 。 67 公司戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 相關(guān)多元化 (related diversification) – 相關(guān)多元化是在現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品之外拓展 ， 但仍然保留在范圍稍寬的 “ 行業(yè) ” 內(nèi) 。 例如 ， 海爾是一個多元化的公司 ， 海爾從 “ 白色家電 ” 做起 ， 后來進入了 “ 黑色家電 ” 市場 ， 但都屬于家電消費品行業(yè) 。 68 相關(guān)多元化 ? 相關(guān)多元化是建立在公司現(xiàn)有產(chǎn)品或市場發(fā)展的資產(chǎn)或活動的基礎(chǔ)上 ， 通常采用以下形式： ? 后向整合 (backward integration)：指沿著與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的上游 (即產(chǎn)業(yè)鏈中的前端 )有關(guān)的活動延伸 ， 例如 ， 原材料 、 機器 、 零部件都是制造性企業(yè)的上游產(chǎn)品； ? 前向整合 (forward integration)：指沿著與公司的下游有關(guān)的活動伸展 (即產(chǎn)業(yè)鏈的下端 )， 如運輸 、 銷售 、 維修和售后服務(wù)等； ? 垂直整合 (vertical integration)是描述前兩種整合的一種更宏觀的術(shù)語； ? 水平整合 (horizontal integration)：指發(fā)展那些與公司當(dāng)前的活動相競爭或相互補充相互支持的活動 。 例如 ， 一個先進的圖書館拓展其業(yè)務(wù) ， 增加了旅游信息服務(wù)或錄相材料的供應(yīng)與業(yè)務(wù)等 。 固定電信做小靈通也是一種水平整合 。 69 相關(guān)多元化 ? 多元化的關(guān)聯(lián)程度分析 表 行業(yè)關(guān)聯(lián)程度分析類別 復(fù)合肥 T D I生產(chǎn)關(guān)聯(lián) 中等 低市場關(guān)聯(lián) 高 低采購關(guān)聯(lián) 中等 中等技術(shù)關(guān)聯(lián) 中等 低70 相關(guān)多元化 ? 圖 36顯示了典型的制造業(yè)以各種整合方式進行多元化的可能選擇 。 對于電信行業(yè) ， 其上游是電信設(shè)備制造商和與電信運營相關(guān)的軟件開發(fā)商 ， 其下游是信息服務(wù)商 。 電信運營商后向整合的可能性相當(dāng)小 ， 一個重要的例證就是 ATT將設(shè)備制造分離出來 (這是縱向整合的逆向活動 )。 但電信運營商向下游整合是一種發(fā)展動向 ， 是三網(wǎng)合一的必然趨勢 。 例如 ， 中國電信開辦聲訊臺和信息臺 ， 做互聯(lián)網(wǎng)的接入提供商 (ISP， 163和169)；鄭州電信不但做寬帶接入網(wǎng) ， 為了促進寬帶網(wǎng)的發(fā)展 ， 還開辦了 “ 商都信息港 ” 寬帶網(wǎng)站 ， 做了內(nèi)容提供商 (ICP)。 當(dāng)上下游的產(chǎn)品具有很強的互補性時 ， 縱向整合具有戰(zhàn)略意義 。 ? 利用企業(yè)的關(guān)鍵資源和核心能力進行相關(guān)多元化證明是一條通向成功的道路 。 這些關(guān)鍵資源還包括銷售渠道和品牌聲譽 。 71 圖 36 制造業(yè)相關(guān)多元化的可選方案 原材料生產(chǎn)運輸財務(wù)原材料供應(yīng)產(chǎn)品/工藝的研發(fā)機器生產(chǎn)零部件生產(chǎn)零部件供應(yīng) 機器供應(yīng)制造商 副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷部門 運輸 營銷信息 維修和售后服務(wù)前向整合水平整合后向整合72 圖 37 相關(guān)多元化的一些原因 可能的優(yōu)勢 舉例 / 說明1 、 控制供應(yīng)? 數(shù)量? 質(zhì)量2. 控制市場3. 削減成本4. 共享基礎(chǔ)? 專業(yè)技能? 技術(shù)5. 分散風(fēng)險6. 資源的利用寶鋼在澳大利亞購買礦山關(guān)鍵軟件由公司自己開發(fā)長虹希望擁有自己的零售分店保證分銷一體化和利用副產(chǎn)品會計公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司發(fā)展咨詢等業(yè)務(wù)“小靈通”使用原有固定網(wǎng)絡(luò)避免過分依賴某種產(chǎn)品和市場中國電信利用用戶銅線網(wǎng)發(fā)展 A DS L 寬帶網(wǎng)73 無關(guān)多元化 (unrelated diversification) ? 無關(guān)多元化是指脫離現(xiàn)在的行業(yè) ， 進入那些從形式上看與現(xiàn)在的產(chǎn)品和市場無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和市場 。 與多元化相反的方向是專業(yè)化 。 但專業(yè)化與多元化并不是完全對立的 。 正是由于專業(yè)化 ， 公司可能只需較少的資源和能力就可以進入一個陌生的領(lǐng)域 。 正如現(xiàn)在的汽車制造業(yè) ， 除了少量關(guān)鍵部件自己制造 ， 其它配件都可以外購 。 圖 38給出一些無關(guān)多元化的動機以及它可能形成的優(yōu)勢 。 74 圖 38 無關(guān)多元化的一些動機 可能的優(yōu)勢 舉例 / 說明1. 需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤率2. 個人價值或有權(quán)人物的目標(biāo)3. 挖掘未充分利用的資源4. 脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù)5. 分散風(fēng)險6. 排除某些部門或組織內(nèi)的周期性影響7. 源于協(xié)同效用的利益廉價收購虧損的企業(yè)，或進入金融業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的信念和擴大個人形象的推動力地方機構(gòu)發(fā)展垃圾回收加工產(chǎn)業(yè)通過無關(guān)多元化擺脫當(dāng)前的夕陽業(yè)務(wù)首鋼進入芯片制造業(yè)玩具生產(chǎn)商為工業(yè)制做塑料模具華晨集團的購并活動75 無關(guān)多元化 (unrelated diversification) ? 協(xié)同作用 是相關(guān)多元化和無關(guān)多元化共同追求的目標(biāo) 。協(xié)同作用一般是指兩個或更多的活動或過程相互補充 ，從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個或多個活動效果的簡單疊加 。 相關(guān)多元化將協(xié)同作用植根于產(chǎn)品 (如生產(chǎn)過程 )或市場 (如分銷渠道 )之中 。 而對無關(guān)多元化來說 ，協(xié)同作用的好處更可能以財務(wù)指標(biāo) (一個部門的正現(xiàn)金流被用來滿足另一部門的資金需要 )或管理能力來體現(xiàn) 。 ? 無關(guān)多元化的一個內(nèi)在驅(qū)動力就是公司有了熱錢 ， 它可能為公司帶來一片新天地 ， 也可能將公司拖入萬劫不復(fù)的悲慘境地 ， 如巨人集團 。 中國電信企業(yè)在我國加入 WTO后將面臨國際電信巨鱷的覬覦 ， 把更多的現(xiàn)金用來對抗國際電信搶灘的舉動可能更現(xiàn)實 。 76 多元化經(jīng)營的分析工具 ? 多元化經(jīng)營分析的一個重要工具就是波士頓矩陣 。 波士頓矩陣把公司的產(chǎn)品分為明星 、 金牛 、 問題和瘦狗 。但產(chǎn)品的地位會隨著時間發(fā)生演進 ， 能夠正確地把握多元化產(chǎn)品發(fā)展趨勢 ， 就可以抓住機會 ， 減少戰(zhàn)略決策的失誤 。 年代問題明星金牛瘦狗50 39。鋼鐵,汽車收音機60 39。汽車鋼鐵, TV收音機70 39。 80 39。半導(dǎo)體 航天90 39。汽車TV/鋼鐵生物圖 39 產(chǎn)品的國際生命周期 77 多元化的風(fēng)險 ? 對新進入領(lǐng)域不熟悉 ， 缺少管理經(jīng)驗 （ 巨人集團 ） ? 企業(yè)文化不適應(yīng) （ 王永慶 、 聯(lián)想 ） ? 企業(yè)資源分散 ， 樣樣會 ， 樣樣稀松 （ 韋爾奇 、 GM） ? 80年代的統(tǒng)計表明 ， 無關(guān)多元化的失敗率達到 84%以上 ? 80年代盛行多元化 ， 90年代開始歸核戰(zhàn)略 78 購并 (Mergers and acquisitions) ? 公司的購并戰(zhàn)略有如下的動機和原因 。 擴大規(guī)模 ， 增加實力 – 由于世界經(jīng)濟一體化的進程 ， 二十世紀(jì) 90年代中期以來在 金融 ， 汽車 和 信息產(chǎn)業(yè) 刮起了猛烈的購并