【正文】 消費(fèi)感受勢 時(shí)術(shù)62戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略理論核心—— 戰(zhàn)略基本問題：三問題企業(yè)存在根本理由 —— 為什么能夠得到回報(bào)？（顧客、員工、股東、社會(huì) “四滿意 ”）為了啥（意義）？因?yàn)樯叮ㄒ罁?jù)）？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（當(dāng)前狀況）應(yīng)該是什么？（未來目標(biāo)）為什么？63戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理任務(wù)—— 確定擬做什么● 闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體。167。 可做：機(jī)會(huì)167。 該做：約束167。 能做：實(shí)力167。 想做：偏好167。 敢做：魄力● 擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略理論本質(zhì)—— 三假設(shè)：知己知彼明方向（目標(biāo)） 64戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略根本出路—— 三出路：特色、取舍、組合● 特色：以獨(dú)特性贏得顧客167。 三特殊：產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群需要、滿足顧客途徑● 取舍：權(quán)衡抉擇利弊得失167。 機(jī)會(huì)成本167。 資源有限167。 誘惑無窮167。 先取還是先舍？167。 如果企業(yè)同時(shí)列出一組方向相反的目標(biāo)，如實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和綜合質(zhì)量領(lǐng)先，這種戰(zhàn)略方向意味著什么？167。 有所為有所不為、魚和熊掌難兼得、為他人留有生機(jī)● 組合：多個(gè)環(huán)節(jié)配合默契167。 三協(xié)同：管理群體、市場網(wǎng)絡(luò)、資源競合 65戰(zhàn)略管理成本領(lǐng)先水平 高高綜合質(zhì)量水平低波特的生產(chǎn)率邊界 按照波特的解釋，落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。66戰(zhàn)略管理案例討論美孚（ Mobil）如何成為一個(gè)聚焦戰(zhàn)略的公司67戰(zhàn)略管理當(dāng)代企業(yè)面對的戰(zhàn)略課題● 經(jīng)濟(jì)全球化經(jīng)濟(jì)全球化意味著產(chǎn)品的自由轉(zhuǎn)移，意味著產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新在全球范圍內(nèi)的傳播?！?技術(shù)與知識的作用知識與技術(shù)在價(jià)值創(chuàng)造過程中扮演著日益重要的角色，甚至在改變著競爭的游戲規(guī)則?！?超強(qiáng)競爭競爭的強(qiáng)度、頻度都在加大，競爭對手會(huì)對競爭行為迅速作出反應(yīng)?！?突發(fā)事件與危機(jī)68戰(zhàn)略管理多層次競爭產(chǎn)品 市場層面價(jià)值活動(dòng)層面資源能力層面戰(zhàn)略意圖層面變革成本增加 靈活性增加 競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中。69戰(zhàn)略管理企業(yè)需要考慮的各種應(yīng)對戰(zhàn)略● 成長方向問題● 核心競爭力的培養(yǎng)問題● 管理升級問題● 戰(zhàn)略柔性問題● 競爭對策問題70戰(zhàn)略管理判斷是企業(yè)戰(zhàn)略決策者的基本工作● 判斷、決斷、獨(dú)斷、妄斷● 人的一生是判斷的一生 時(shí)刻走在三岔口上 自由就是判斷，選擇的自由構(gòu)成人生● 判斷是企業(yè)戰(zhàn)略決策者的基本工作 準(zhǔn)確判斷是對企業(yè)家的要求● 一夜落而知秋 （淮南子） 從細(xì)微的信息變化判斷未來● 判斷力就像是看急診，既要準(zhǔn)確診斷，忙中不亂；又要標(biāo)本兼治。● 瞬間的決定，可能就是決定企業(yè)命運(yùn)的生死決定，學(xué)會(huì)走鋼絲，掌握平衡，至關(guān)重要?！?明天不屬于優(yōu)柔寡斷者 敢于迎接挑戰(zhàn)，敢于抓住機(jī)遇71戰(zhàn)略管理變革時(shí)代管理思想變遷的特點(diǎn)● 由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；● 由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；● 由產(chǎn)品市場管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變；● 由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。 在此過程中，戰(zhàn)略管理是這場轉(zhuǎn)變的中心。對這一趨勢能前瞻性把握的企業(yè)將會(huì)在競爭中處于有利地位。72戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理思想范式的演進(jìn)一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派二、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派與波特的戰(zhàn)略思想四、資源基礎(chǔ)學(xué)派與核心競爭力理論73戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派耗子問貓： “請問我該從哪走？ ”群貓回答： “這要看您想到哪里去。 ” 戰(zhàn)略：確定目標(biāo)并根據(jù)目標(biāo)決定行動(dòng)方向。耗子再問：我該怎么走？屬規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先訂好計(jì)劃再走。屬適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯(cuò)就換一條路。屬產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個(gè)目的地。屬資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓?。耗銘?yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。 74戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派 1960年代，三安范式（ AnthonyAnsoffAndrews Paradigm）出現(xiàn)三安： （一） 三安范式 ：戰(zhàn)略乃是如何匹配（ match）公司能力 （ capability）與其競爭環(huán)境的商機(jī)。商業(yè)機(jī)會(huì) 公司資源戰(zhàn)略基本工具：倫德（ learned）等的 SWOT 分析 波士頓矩陣（ Boston Consulting Group Matrix）75戰(zhàn)略管理三安范式的理論依據(jù)： 資源配置不僅是社會(huì)的任務(wù)，也是企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織的任務(wù)。經(jīng)濟(jì)組織的戰(zhàn)略任務(wù)就是資源的配置過程，也就是資源與機(jī)遇的匹配過程（ match）（二） 戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟1. 研究外部環(huán)境條件、發(fā)展趨勢、組織內(nèi)部的獨(dú)特能力。2. 識別外部機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，識別組織內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢。3. 決定機(jī)遇與資源的匹配。4. 戰(zhàn)略選擇： 優(yōu)勢 —— 機(jī)會(huì)戰(zhàn)略劣勢 —— 機(jī)會(huì)戰(zhàn)略優(yōu)勢 —— 威脅戰(zhàn)略劣勢 —— 威脅戰(zhàn)略SWOT76戰(zhàn)略管理波士頓矩陣（ Boston Consulting Group Matrix）(Cash cow)奶牛(Dog)瘦狗（ Star）明星(Problem Child)問號高低低市場份額銷售增長率明星業(yè)務(wù)：一體化，市場與產(chǎn)品開發(fā)問號：市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓奶牛：相關(guān)多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離瘦狗：清算、剝離、收縮另外還有 SPACE矩陣、 IE矩陣等。77戰(zhàn)略管理（三）戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派批判① 假設(shè)環(huán)境可預(yù)測：而環(huán)境是在不斷變化② 要確定明確的目標(biāo)：企業(yè)往往對目標(biāo)模糊化③ 注重現(xiàn)有資源與未來資源匹配：沒有創(chuàng)新意識致命弱點(diǎn)：明茨伯格（ ）指出： 在現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃思想中強(qiáng)調(diào)企業(yè)作為一個(gè)游戲規(guī)則接受者（ Rule taker）在產(chǎn)業(yè)中競爭，很少強(qiáng)調(diào)如何刻意去培養(yǎng)企業(yè)某種能力來贏得競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派也不注重企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，對企業(yè)如何通過創(chuàng)新打破游戲規(guī)則來獲得優(yōu)勢沒有提出有效的建議。78戰(zhàn)略管理二、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義背景： 1970年代，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境大幅變化（ 73年石油危機(jī)）打 破了三安范式的基石：環(huán)境可預(yù)測性。產(chǎn)生：三安范式（戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派）是以未來可預(yù)測為前提的， 1970年代以來的動(dòng)蕩環(huán)境動(dòng)搖了企業(yè)組織對戰(zhàn)略規(guī)劃的 信仰。而以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的 “環(huán)境適應(yīng)學(xué)派 ”應(yīng)運(yùn)而 生，這一學(xué)派強(qiáng)調(diào) “戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變化 ”，即最合適的戰(zhàn)略 制定與決策過程依賴于環(huán)境波動(dòng)的程度。（一）代表人物及主要思想1. 奎因（ ）：提出 邏輯改良主義邏輯改良主義 （ Logic Incrementalism） 奎因認(rèn)為：決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可測性，所以他會(huì)自覺地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會(huì)讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進(jìn)改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實(shí)施其戰(zhàn)略。 79戰(zhàn)略管理2. 自然選擇與適應(yīng)進(jìn)化論 林德布羅姆的 “摸著石頭過河 ”（ Muddling Through） 沃特斯（ ）：應(yīng)急戰(zhàn)略（ Emergent Strategy） 明茨伯格等都認(rèn)為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化所采取應(yīng)急對策的總結(jié)。總之，管理不確定性成了企業(yè)的核心能力。 伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。 錢德勒（ ）的著名觀點(diǎn)： “組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變 ”（ Structure follows Strategy），錢德勒認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，即滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。 本質(zhì)上，環(huán)境適應(yīng)理論是一種進(jìn)化觀，它的核心是“路徑依賴（路徑依賴（ Path Dependency）） ”80戰(zhàn)略管理3. 學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織 吉爾斯（ William Giles ）通過研究殼牌公司，提出了“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程（戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程（ Planning as Learning）） ”。 圣吉（ ）則在 1990年代進(jìn)一步發(fā)展了這種理論，提出 “學(xué)習(xí)型組織 ”戰(zhàn)略。 “學(xué)習(xí)型組織 ”的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織要通過不斷學(xué)習(xí)來更新知識以趕上時(shí)代發(fā)展的步伐（即適應(yīng)市場）。當(dāng)然，這種學(xué)習(xí)不能只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，而要進(jìn)行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，并進(jìn)行系統(tǒng)思考才行。 “學(xué)習(xí)型組織 ”發(fā)展它的員工，使員工熱衷于并有能力適應(yīng)環(huán)境變化與變革自身；這種理論還強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)應(yīng)有“共同愿景 ”，公開溝通，使組織利益高于個(gè)人和部門利益。 81戰(zhàn)略管理（二）環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的分析工具 適應(yīng)學(xué)派的重點(diǎn)放在對不確定性環(huán)境的分析上，它最具代表的思想是 “試錯(cuò)性 ”。1. SMFA法 S（ Scanning）審視：早期訊號、預(yù)警 M（ Monitoring）監(jiān)控：觀察趨勢 F（ Forecasting）預(yù)測：預(yù)測可能發(fā)生的結(jié)果 A（ Assessing）評估：環(huán)境變化對企業(yè)的影響 SMFA法強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)分析，不斷修正：環(huán)境的機(jī)遇代表可能，環(huán)境的威脅是潛在的約束。82戰(zhàn)略管理2. 戰(zhàn)略不確定性評估矩陣兩維：重要性和緊迫性 —— 用以評價(jià)環(huán)境事件策略組合： ① 影響大，緊迫性強(qiáng) —— 深入分析并制訂戰(zhàn)略； ② 影響大，緊迫性弱 —— 監(jiān)控、分析、應(yīng)變； ③ 影響小，緊迫性強(qiáng) —— 監(jiān)控 ④ 影響小，緊迫性弱 —— 監(jiān)控與分析3. 腳本分析（ Scenario Analysis） 確定腳本：對環(huán)境變化做出評估 制定腳本戰(zhàn)略：應(yīng)對腳本制定應(yīng)對措施 估計(jì)腳本發(fā)生可能性：估計(jì)事件發(fā)生的概率 悔過分析（ Regret Analysis）：試錯(cuò) 83戰(zhàn)略管理（三）適應(yīng)學(xué)派的局限1. 由于戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派注重對環(huán)境的分析，而環(huán)境適應(yīng)學(xué)派 則彌補(bǔ)了規(guī)劃學(xué)派關(guān)于環(huán)境是可測的缺陷，所以戰(zhàn)略規(guī) 劃學(xué)派把環(huán)境適應(yīng)思想納入了自身的體系。如規(guī)劃學(xué)派 三安范式之一的安索夫（ Ansoff）同時(shí)也是環(huán)境適應(yīng)學(xué) 派的重要人物。