【正文】 標?協(xié)助分析資源配置及實施計劃的確認績效管理流程二：明確個人角色績效管理流程二：明確個人角色部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標經(jīng)理與員工共同制定年度目標個人目標的確定和歸檔步驟 1步驟 2步驟 3內(nèi)容 成果?員工明確公司的關(guān)鍵經(jīng)營目標、策略以及衡量方法和公司所倡導的價值觀?員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量?員工和主管明確各自在績效管理流程中的責任績效管理流程三：反饋與指導績效管理流程三：反饋與指導根據(jù)員工的日常工作情況給予及時的反饋雙方討論使員工充分了解并實踐改善的做事方式步驟 1步驟 2內(nèi)容 成果?及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導?針對具體成績給予認可?防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺?增強員工與主管之間的溝通和相互信任績效管理流程四：年中績效管理流程四：年中 /年末評估年末評估人力資源部通知評估業(yè)績員工自評年度業(yè)績主管與下屬的一對一的面談個人業(yè)績評估確定和歸檔步驟 1步驟 2步驟 3步驟 4內(nèi)容 成果?年中進度評審252。評審每個績效目標及發(fā)展目標進度情況，作為年終評估參考252。確定是否調(diào)整年終目標?年終業(yè)績評估252。員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到認可252。員工明確哪些目標未完成及為什么252。員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計劃高績效文化通過反饋與學習培養(yǎng) /提高能力基于合理的工作與獎勵制度方面的承諾明確對個人及集體貢獻的期望就企業(yè)重點及目標達成共識制定績效 計劃反饋與指導獎勵考 核動態(tài)績效管理流程動態(tài)績效管理流程考核績效化必須完成考核績效化必須完成? 公司年度經(jīng)營目標管理體系? 公司目標? 部門目標? 崗位目標? 部門和職位的考核指標體系? 公司層面指標? 部門層面指標? 崗位層面指標? 改進考核循環(huán)操作手冊? 績效計劃? 反饋指導? 業(yè)績考評? 獎懲改進? 工資一定要與績效掛鉤公司目標部門目標個人目標 個人計劃部門計劃個人年度目標個人年度目標自 上 而 下 制 訂自 下 而 上 修 改關(guān)鍵績效指標的類型關(guān)鍵績效指標的類型指標類型 舉例 證據(jù)來源數(shù)量 產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量 破損率獨特性準確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本 單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時限 及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估戰(zhàn)略目標增強員工素質(zhì)和團隊精神增強員工素質(zhì)和團隊精神人均培訓時間人均培訓時間員工滿意度員工滿意度員工流失率員工流失率內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度招聘需求按時完成率招聘需求按時完成率總裁總裁 /各部門經(jīng)理各部門經(jīng)理所有部門所有部門人力資源部人力資源部所有部門所有部門KPI體系的設(shè)計方法體系的設(shè)計方法關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程－－ 人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃流程－－ 招聘流程招聘流程－－ 績效管理體系的建立和績效管理體系的建立和修改流程修改流程－－ 職業(yè)生涯流程職業(yè)生涯流程－－ 員工晉升流程員工晉升流程－－ ．．．．．．所有部門所有部門執(zhí)行力執(zhí)行力 體系 構(gòu)建邏輯路線構(gòu)建邏輯路線第一步第一步企企 業(yè)組織激活業(yè)組織激活第三步第三步合理配置職位合理配置職位明確崗位職責明確崗位職責第二步第二步優(yōu)化組織流程優(yōu)化組織流程完善管理制度完善管理制度第五步第五步適當激勵回報適當激勵回報嚴格執(zhí)行獎懲嚴格執(zhí)行獎懲第四步第四步 建立考核體系建立考核體系績效改進循環(huán)績效改進循環(huán)第六步第六步 持續(xù)能力培訓持續(xù)能力培訓打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵—— —— 培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化打造執(zhí)打造執(zhí) 行力，重在付諸行動行力，重在付諸行動—— —— 企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準則企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準則1．起始狀況．起始狀況? 困難在何處困難在何處 ?? 為何要進行改革為何要進行改革 ?? 如何說明行為需求如何說明行為需求 ?2．確定目標．確定目標? 項目的目標是什么項目的目標是什么 ?? 通過項目具體要達到什么目標通過項目具體要達到什么目標 ?? 改革之后與現(xiàn)在有何不同改革之后與現(xiàn)在有何不同 ?3．成功的標準．成功的標準? 衡量達到目標的標準是什么衡量達到目標的標準是什么 ?? 如何從質(zhì)量上衡量項目的成功如何從質(zhì)量上衡量項目的成功 ?? 如何從數(shù)量上衡量項目的成功如何從數(shù)量上衡量項目的成功 ?4．組織．組織? 如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么 ?? 誰負責協(xié)調(diào)和控制誰負責協(xié)調(diào)和控制 ?? 誰負責決策誰負責決策 ?5．規(guī)劃．規(guī)劃? 項目工作要經(jīng)歷哪些階段項目工作要經(jīng)歷哪些階段 ?每個階段具體應(yīng)做些什么每個階段具體應(yīng)做些什么 ?? 最重要的最重要的 ‘里程碑里程碑 ’是什么是什么 ?在每個規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)做些什么在每個規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)做些什么 ?? 如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？6．監(jiān)督．監(jiān)督 ? 如何監(jiān)督項目的進展情況如何監(jiān)督項目的進展情況 ? ? 何時和如何做項目階段性的工作總結(jié)何時和如何做項目階段性的工作總結(jié) ?? 在偏離目標時．誰負責采取糾正措施在偏離目標時．誰負責采取糾正措施 ? 行為準則一：著眼于目標的管理行為準則一：著眼于目標的管理 ? 分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進行卓有成效的改革。因此，在提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導人員進行著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導人員進行調(diào)查：調(diào)查：? 一哪些東西是好的？一哪些東西是好的？ ? 一哪些東西是不好的一哪些東西是不好的 ?? 一應(yīng)改革些什么一應(yīng)改革些什么 ? ? 一如何實施這些改革一如何實施這些改革 ?? 在診斷過程中，通常采用以下四個步驟：在診斷過程中，通常采用以下四個步驟：? 1．采集數(shù)據(jù)，進行調(diào)查。．采集數(shù)據(jù)，進行調(diào)查。? 2．濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。．濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。? 3．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報調(diào)查結(jié)果。．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報調(diào)查結(jié)果。 ’? 4．分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。．分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。? 在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動太少。在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動太少。行為準則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)行為準則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 行為準則三：整體思考整體行動行為準則三：整體思考整體行動 在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視 “硬件硬件 ”，而且也意味著重視而且也意味著重視 “軟件軟件 ”。歸根到底，人們應(yīng)從以下三。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個方面來觀察個方面來觀察 “組織組織 ”問題：問題：u結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導系統(tǒng) u行為行為 工作動力和認可感、交流和合作工作動力和認可感、交流和合作u文化文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則 整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個復雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個一個復雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調(diào)。失調(diào)。 ? 在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項目工作和決策準備，共理在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項目工作和決策準備，共理由是：由是： 1．能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案．能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案 2．能產(chǎn)生工作動力。．能產(chǎn)生工作動力。 3．能產(chǎn)生對企業(yè)的認同感。．能產(chǎn)生對企業(yè)的認同感。 ? 至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實際情況的工至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。支持項目工作。? 在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見：在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見： 偏見一：偏見一： “讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多。比人們通常在實踐中所需要的時間還要多。 ” 偏見二：偏見二： “如果每個人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能如果每個人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作。成天忙于討論。無法開展工作。 ” 行為準則四：排除障礙行為準則四：排除障礙 積極參與積極參與 行為準則五：自助措施行為準則五：自助措施 u 不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個嶄新的課題；流程工作還是一個嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領(lǐng)導者從一開始起就應(yīng)準備在必要時給以支力更生地解決面臨的問題。因此，領(lǐng)導者從一開始起就應(yīng)準備在必要時給以支持。視不同情況，領(lǐng)導者可以采取以下形式給以支持：持。視不同情況，領(lǐng)導者可以采取以下形式給以支持： 反饋：反饋： 在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺 點。點。 培訓：培訓： 給員工介紹理論基礎(chǔ)知識、方法論或者行為訓練。給員工介紹理論基礎(chǔ)知識、方法論或者行為訓練。 主持工作：主持工作： 從外部支持工作會議和研討會：組織工作過程、主持會議、從外部支持工作會議和研討會：