【正文】 絕大部分收入和利潤都來自房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，公司的主要資源也主要分配給了房地產(chǎn)業(yè)；?依托于阜景項目的文化旅游產(chǎn)業(yè)目前囿于資源和人才的匱乏而前景不明；?高科技行業(yè)之所以在當(dāng)時被提出作為華融的四業(yè)之一帶有較大的時代特征。高科技泡沫破滅后，華融在該領(lǐng)域基本處于停頓狀態(tài)；?華融高層對于公司未來在金融業(yè)的發(fā)展抱有很大的期望，但金融業(yè)的政策和資金門檻使華融在該領(lǐng)域到目前為止也沒有大的作為。華融發(fā)展戰(zhàn)略方向?基于華融業(yè)務(wù)組合的現(xiàn)狀和未來分散單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險的需要，華融應(yīng)在未來逐步降低整個系統(tǒng)對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的依賴，提高其它業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成中所占的比重華融系統(tǒng)未來的利潤構(gòu)成示意華融系統(tǒng)未來的營業(yè)收入構(gòu)成示意2023年 10月 8日 58保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目高層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)意識很強(qiáng)，中低層員工的危機(jī)意識不夠，管理上存在 “高低配置 ”現(xiàn)象，不利于從內(nèi)部培養(yǎng)人才，造成華融內(nèi)部高級管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實施能力落后管理級別低高 管理職位低 高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機(jī)孕育管理危機(jī)爆發(fā)新華信中國企業(yè)的人才危機(jī)周期模型2023年 10月 8日 59保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目匯報議程一、項目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高華融公司的管理競爭力六、提高華融公司的市場競爭力七、報告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄2023年 10月 8日 60保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目強(qiáng)勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長期的規(guī)劃，華融目前的業(yè)務(wù)缺乏層次性，必須考慮對三個發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定增長價值第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會時間安排? 利潤? 投資回報? 銷售收入 ? 選擇方案價值衡量標(biāo)準(zhǔn)? 以財務(wù)為主 ? 以里程碑為主 ? 以具體工作為主激勵? 完整的能力基礎(chǔ) ? 通過購買或自己發(fā)展需要的能力? 能力要求可能不十分清楚能力三年 五年 五至十年三層面示意2023年 10月 8日 61保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目新華信認(rèn)為，除了諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，華融在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風(fēng)險關(guān)聯(lián)度這四個方面的因素現(xiàn)實資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束，企業(yè)的資源包括人、財、物三個主要方面。目前，華融在企業(yè)資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結(jié)構(gòu)單一、發(fā)展資金不足等。如果脫離華融的現(xiàn)實資源制定發(fā)展戰(zhàn)略則無疑是紙上談兵核心能力客觀的講，華融目前即使在自己的核心業(yè)務(wù) — 房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域也還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力，但公司通過多年的積累，在某些價值鏈環(huán)節(jié)上已經(jīng)初步具備了某些競爭優(yōu)勢，如何最大限度的發(fā)揮這些優(yōu)勢，將是華融制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮的因素市場關(guān)聯(lián)度發(fā)展戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風(fēng)險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力風(fēng)險關(guān)聯(lián)度房地產(chǎn)業(yè)的周期性和在 2023年以后奧運概念退潮可能面臨整體效益滑坡的風(fēng)險（ 特別是華融重心所在的高檔寫字樓開發(fā)） ，因而，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮組合中業(yè)務(wù)與房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險關(guān)聯(lián)度華融發(fā)展戰(zhàn)略2023年 10月 8日 62保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目目前華融除核心的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)外，其他的現(xiàn)存業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)的初步評估文化旅游 高科技 金融 物業(yè)管理 物業(yè)經(jīng)營 監(jiān)理業(yè) 廣告 娛樂 家電分銷 玻璃加工現(xiàn)實資源核心能力市場關(guān)聯(lián)度風(fēng)險關(guān)聯(lián)度2023年 10月 8日 63保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目新華信認(rèn)為，華融的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結(jié)為 “吃一個、夾一個、看一個 ”價值第一層面房地產(chǎn)開發(fā)第二層面房地產(chǎn)開發(fā)衍生產(chǎn)業(yè)，如物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理第三層面金融業(yè)高科技文化旅游其他業(yè)務(wù)選擇時間安排三年 五年 五至十年華融三層面示意即所謂 “ 吃一個 ” ，就是爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力即所謂 “ 夾一個 ” ，就是借助華融目前在這些領(lǐng)域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，以銷售收入增長為主和盈利能力為輔為目標(biāo)，爭取在三到五年內(nèi)使這些領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源即所謂 “ 看一個 ” ，公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機(jī)會， 以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主， 以待時機(jī)成熟時和政策許可時進(jìn)入這些領(lǐng)域目標(biāo)控制手段 控股 控股或相對控股 參股2023年 10月 8日 64保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風(fēng)險舉例一：香港恒基兆業(yè)集團(tuán) 舉 例2023年 10月 8日 65保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目177億港元 舉 例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風(fēng)險 （續(xù)）舉例二：香港新鴻基集團(tuán)2023年 10月 8日 66保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目對于核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，華融應(yīng)采取 “密集型增長戰(zhàn)略 ”，強(qiáng)化自我的競爭能力和盈利能力，同時為新層面業(yè)務(wù)的成長提供資金外地本地土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)華融應(yīng)充分利用公司在項目上的經(jīng)驗積累，發(fā)揮優(yōu)勢，在產(chǎn)品組合和細(xì)分市場作出定位和選擇，可以考慮選擇特定的細(xì)分市場，如高檔寫字樓和中低檔住宅市場，在特定市場營造相應(yīng)品牌，實現(xiàn)在房地產(chǎn)領(lǐng)域的密集成長住宅寫字樓高檔低檔在區(qū)域擴(kuò)張和市場選擇上，華融公司可以考慮借助 “金融街 ”開發(fā)的經(jīng)驗積累和良好口碑，實現(xiàn)異地擴(kuò)展，擺脫西城區(qū)的資源束縛；并量力而行，以實現(xiàn)公司的規(guī)模成長。市場選擇 產(chǎn)品選擇2023年 10月 8日 67保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目增長戰(zhàn)略和增長模式選擇增 長戰(zhàn) 略密集型增 長 一體化增 長 多元化增 長產(chǎn) 品開 發(fā) 市 場 開 發(fā) 水平一體化 縱 向一體化 相關(guān)多元化 跨行 業(yè) 多元化增 長 模式有機(jī) 發(fā) 展 合并收 購 自我 創(chuàng)業(yè) 戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟2023年 10月 8日 68保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目華融為實現(xiàn) “做強(qiáng) ”的階段性目標(biāo)，需要從 “三個層面 ”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新 管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新新華信創(chuàng)新模型技術(shù)創(chuàng)新是結(jié)果客戶細(xì)分 —— 市場細(xì)分 —— 技術(shù)研發(fā) —— 營銷策劃技術(shù)創(chuàng)新形成的競爭力管 1年管理創(chuàng)新是關(guān)鍵員工 —— 戰(zhàn)略 —— 組織 —— 流程 —— 規(guī)章制度管理創(chuàng)新形成的競爭力管 3年制度創(chuàng)新是基礎(chǔ)股東會 —— 董事會 —— 高管層考核激勵約束制度創(chuàng)新形成的競爭力管 5年2023年 10月 8日 69保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目具體而言，根據(jù) “新華信競爭力模型 ”，應(yīng)從三個方面同時入手，培養(yǎng)華融的核心競爭力華融核心競爭力管理競爭力：內(nèi)部到外部員工 — 中層管理人員 — 高管市場競爭力：外部到內(nèi)部客戶 — 經(jīng)銷商 — 供應(yīng)商 — 合作伙伴治理結(jié)構(gòu)競爭力：由上到下股東會 — 董事會 — 高管新華信競爭力模型2023年 10月 8日 70保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目將華融核心競爭力的培養(yǎng)分解成 “三個競爭力 ”的提高，就是要使華融實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，即：從 “政府任務(wù)型 ”向 “市場導(dǎo)向型 ”轉(zhuǎn)變，從 “資源優(yōu)勢型 ”向 “能力優(yōu)勢型 ”轉(zhuǎn)變市場競爭力管理競爭力治理結(jié)構(gòu)競爭力政府任務(wù)型 市場導(dǎo)向型資源優(yōu)勢型 能力優(yōu)勢型股東配給資源的管理模式單一項目市場競爭力模式短期完成項目任務(wù)的管理模式以股東價值最大化為價值取向的股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略和激勵約束機(jī)制系統(tǒng)性市場細(xì)分、客戶定位清晰化的市場營銷戰(zhàn)略適當(dāng)集權(quán)和分權(quán)、整合資源、優(yōu)化流程的扁平式管理更大的能力帶來更多的資源2023年 10月 8日 71保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目匯報議程一、項目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高華融公司的管理競爭力六、提高華融公司的市場競爭力七、報告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄2023年 10月 8日 72保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目結(jié)果 營運現(xiàn)象員工效益不好企業(yè)競爭力不強(qiáng)國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不順市場營銷能力不強(qiáng)擴(kuò)張緩慢運營效率不高市場問題管理問題問題綜合戰(zhàn)略方向不清根源什么產(chǎn)業(yè)掙錢，就做什么業(yè)務(wù)非市場化的薪酬傳統(tǒng)的對干部的管理體系與市場不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)決策反應(yīng)時間長，速度慢高管理成本能做多大，不知道銷售能力不強(qiáng)二級公司項目設(shè)計分別采購品牌知名度弱資金占用大而長雖然華融表現(xiàn)出來的是市場競爭力問題，但從根本上，是公司治理問題和企業(yè)管理競爭力問題公司治理問題股東回報不高北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目華融的治理結(jié)構(gòu)競爭力方面共存在五個方面的問題合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標(biāo)不同；上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；董事會本身的運營問題；董事會對公司經(jīng)營管理層的考核、激勵和約束；集團(tuán)公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式。2023年 10月 8日 74保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目公司治理結(jié)構(gòu)競爭力 “重要性 — 迫切性 ”（ PQM模型）分析表明，集團(tuán)公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題最迫切 最不迫切最重要最不重要54321E D C B AP5P3P4 P1P2P1：合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標(biāo)不同；P2：上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；P3：董事會本身的運營問題；P4：董事會對公司經(jīng)營管理層的考核、激勵和約束；P5：集團(tuán)公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式。2023年 10月 8日 75保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目由于華融歷史上的 “政府任務(wù)型 ”以及 “資源優(yōu)勢型 ”經(jīng)營模式給華融的治理結(jié)構(gòu)競爭力帶來了很大的先天不足公司名稱 華融所占股份 其他公司所占股份金融街控股 62% 其他股東 38%德勝公司 40% 北京城建等兩大股東各占 30%敬遠(yuǎn)公司 51% 華遠(yuǎn)等兩大股東占 49%嘉鴻公司 53% 天恒置業(yè)占 47%金易公司 70% 育榮公司占 30%2023年 10月 8日 76保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目從合作股東的結(jié)構(gòu)看，這種治理結(jié)構(gòu)帶來三大弊端股東利益上戰(zhàn)略發(fā)展上管理操作上弊端 舉例合資公司的利益最大化與合資股東的利益最大化有矛盾華融要在德勝公司增資擴(kuò)股，合資的另外兩方不同意合資股東方對合資公司未來的發(fā)展方向達(dá)成共識比較困難，因而，合資公司本身也左右為難各大股東方都在合資公司中派進(jìn)自己的管理人員，造成行動掣肘，內(nèi)耗嚴(yán)重嘉鴻公司的董事長與總經(jīng)理來自不同的股東方，矛盾尖銳，影響了公司的正常運作原華融股份投資策略不一致導(dǎo)致股東方矛盾激化2023年 10月 8日 77保密文件、版 權(quán) 所有北京 華 融 綜 合投 資 公司 發(fā) 展 戰(zhàn) 略和 實 施方案咨 詢項 目從合作股東的性質(zhì)看，這三大弊端只有通過華融對核心業(yè)務(wù)二級子公司盡量實行絕對控股才能解決公司名稱 目前所占股份 未來股份增持（減持）目標(biāo)金融街控股 62% 51%德勝公司 40% 67%嘉鴻公司 53% 67%金易公司 70% 維持不變敬遠(yuǎn)公司 51%