【正文】 片質(zhì)量問題可以通過絲印而掩蓋的，可以作為良品，但必須在檢驗報告中說明，對重點裁片進行重點檢驗。其它裁片進行一般檢驗。因此在檢驗前，QC組長要核對樣板，決定哪些裁片進行重點檢驗，哪些裁片進行一般檢驗。并將信息傳達給質(zhì)檢員進行操作。這樣做，即可以節(jié)約生產(chǎn)成本，加速在制品在工序間的流動速度，又可以提高員工的經(jīng)濟效益（有工廠是按產(chǎn)量進行核算該工序質(zhì)檢員的薪水的） ⑹異常情況的處理： 檢驗過程中發(fā)現(xiàn)異常情況時，首先應及時通知相關生產(chǎn)部門停止生產(chǎn)，出具異常情況報告表，交由質(zhì)檢部主管進行處理。本檢驗點管理負責處理意見的跟蹤與監(jiān)督。 問題解決后，質(zhì)檢部應將解決問題的將正確方法，以文件的形式固定下來，下發(fā)生產(chǎn)部門，并對相關管理人員進行培訓，以防止此類質(zhì)量事故的再次發(fā)生。通過了ISO9000質(zhì)量管理體系的，則還要修改相應的程序文件。 巡檢： 所謂巡檢就是批質(zhì)檢部指定專門質(zhì)檢員以及車間班組長（或車間班組設立的專職巡檢員）不定時的在現(xiàn)場對在制品進行抽檢。所不同的是專職質(zhì)檢員是對工廠所有工序進行巡回檢查，而車間班級長則只對本班級的產(chǎn)品質(zhì)量進行巡回檢查。專職質(zhì)檢員對質(zhì)檢部對工廠所有工序的產(chǎn)品質(zhì)量負責，班組巡檢員對本班組的產(chǎn)品質(zhì)量負責。 當然，一個工廠可以按照自己的實際情況，既不設巡檢員，也不設專檢員，但要明白，這些工作必須要有人做，這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。 ⑴專職質(zhì)檢員巡回檢驗的重點包括：①以前發(fā)現(xiàn)的異常情況、②新上線的款、③新上線的工序、④關鍵工序、⑤客戶特殊要求的項目。其余項目則只要求作一般性巡檢。 ⑵班級長或班組專職巡檢員巡回檢驗的重點包括：①新上線的款、②新員工的在制品、③容易出質(zhì)量問題的地方、④最近發(fā)生異常情況的工種、⑤本班組的難點。其余項目則要求作一般性檢驗。 ⑶發(fā)現(xiàn)情況相關班組立即進行處理。仍不能解決問題的要上報生產(chǎn)部主管協(xié)助解決。出現(xiàn)異常情況，則應立即要求員工停止操作，出具異常情況報告表上報質(zhì)檢部主管著手解決。 ⑷專職質(zhì)檢員和班組巡檢員每天提交巡檢日報表。 自檢與互檢： 自檢就是指操作員對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品進行自我檢查。互檢就是操作員之間對產(chǎn)品進行相互的檢查。一般情況下，互檢具體體現(xiàn)在兩個方面：上道工序員工為下道工序員工服務的意識及下道工序員工對上道工序員工生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量進行檢查。上道工序的產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，勢必影響到下道工序的生產(chǎn)進度及產(chǎn)品質(zhì)量。我想每個員工都會明白這個道理，但在手袋行業(yè)要求員工進行自檢和互檢就那么難呢？那么我們應該怎么做才能讓員工能自覺地進行自檢和互檢呢？我想問題的根源還是出在管理者和管理制度身上，正所謂有什么的官就會有什么樣的兵！其實，工廠的員工也比較單純（90后的年輕人可能要求會更高些），如果能在娛樂與工資方面找到一個平衡點，其它的什么比較好說。在這種情況下，再去要求員工進行自檢和互檢，問題就可以迎刃而解了。下面我談談我個人的觀點： 1 計件工資制為計時工資制。 在手袋行業(yè)還有計時工資制嗎？肯定有人這么問。我可以明確無誤的告訴大家：有！但我只是在生產(chǎn)高檔皮具手袋的工廠見過，且并不是所有的工序都進行計時工資制，是否很成功，不得而知。計時工資制最大的缺點就是工作效率不高，很難提高員工的工作積極性。但如果我們能通過一定的管理方法，盡量揚長避短，應該還是能收到不錯的效果的。我這里有一個設想：計時工資+超產(chǎn)獎罰款（這里的罰款是指因想拿超產(chǎn)獎而忽視產(chǎn)品質(zhì)量而造成的罰款），既激發(fā)員工的工作積極性，提高工作效率，又確保產(chǎn)品質(zhì)量不受影響。大家也可以在此談談自己好的觀點，共同學習。 ⑵生產(chǎn)部門在核定工價時，一定要保證關鍵工序關鍵崗位員工的符合行業(yè)工資水平的工價，滿足其經(jīng)濟上的需要。但人的欲望是無法滿足的，他還可能想利用這個機會多掙點，無可厚非。有些員工發(fā)現(xiàn)某一工價比較賺錢，甚至犧牲了中午、下午的部分休息時間，晚上加班自動延長。這種工作態(tài)度當然是我們現(xiàn)場管理人員求之不得的好事。但如果他一味追求自己的經(jīng)濟效益，而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，則與我們核定這個工價的初衷背道而馳。這時就需要我們的現(xiàn)場管理人員體現(xiàn)他的管理能力了。從以下幾個方面可以對員工進行控制：其一，讓他明白他所處崗位的重要性，把他放在這里，是自己對他的信任，讓他有一種成就感。常言道，知恩圖報。他一定會有良好反映的！其二，加強對他所生產(chǎn)產(chǎn)品的巡檢頻次，當然班組長自己出面會引起員工的不信任感，上面所做的努力可能就化為泡影了。這時班組長可能要求本班組的巡檢員或質(zhì)檢部的質(zhì)檢員來做這項工作。其三、班組長每天核查本班組重點崗位員工的當日產(chǎn)量，與當日的巡檢結果與自己核算的產(chǎn)量進行比較，發(fā)現(xiàn)問題立即著手處理。其四、實施處罰。即使當時沒有發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，但只要在后工序檢驗時發(fā)現(xiàn)了問題，對該類員工實施處罰。此所謂所得與所失必須成正比。此種情況，班組長也應該事先與員工溝通好。在滿足了既得利益的前提下，我想員工加強自身對產(chǎn)品質(zhì)量的檢查也就順理成章了。 ⑶班組長應該對本部門員工的操作技能了如指掌，在新單上線前，就應該規(guī)劃好什么樣的人就什么樣的崗位，做到人盡其才，這樣大家才可能少犯錯誤。少犯錯誤就意味著多收益。員工有了更多的收益，管理的要求自然就能夠落實下去了。 ⑷班組長在新單上線前必須熟悉產(chǎn)品，不至于造成現(xiàn)場的瞎指揮 ⑸班組長要讓下工序的員工明白，如果不檢查上工序的質(zhì)量問題，可能后果比較嚴重。當然是指因返工耽誤時間從而在經(jīng)濟上受到一定的損失。 ⑹加強對新員工管理。具體做法是在新員工的下道工序安排責任心比較強的員工，讓他加強對新員工所生產(chǎn)產(chǎn)品的檢查與控制。做到新員工生產(chǎn)的不良品不會流入下工序。 五、來料檢驗IQC 來料檢驗就是工廠指定人員對回廠的物料進行檢驗，確保入庫物料均為合格品。這里的指定人員既可以是質(zhì)檢部安排的專職質(zhì)檢員，也可以是倉庫的倉管員，具體情況隨工廠組織結構所決定，并沒有一個固定的模式。當然，一般工廠都是安排專職質(zhì)檢員進行，也比較為大家所接受。我這里想說的一點就是，大家不要進到一個廠后，看到是倉管在驗貨，與書本上要求的完全不一樣，就對工廠的管理說三道四。這種做法顯然非常愚蠢。一個工廠之所以能夠生存，自然有它生存的理由，如果一個工廠的管理與別的工廠的管理完全一致，那它就沒有存在的必要了。世界上沒有完全相同的一片樹葉！另外，這里的物料也是一個比較寬泛的概念。我們平常所說的原材料當然包括在里面。同時，我這里的物料還包括外協(xié)廠配套生產(chǎn)的產(chǎn)品（在外協(xié)廠自然是成品，但在本工廠也只能算是物料了）以及外發(fā)回廠的在制品。為了大家便于理解，我舉個例子。假如工廠沒有絲印車間，那就只能外發(fā)給絲印廠做了。當絲印廠做好絲印再送回工廠時，這里的絲印裁片，我這里也叫物料。必須進行入倉及入倉檢驗。 來料檢驗必備的資料： 1 色咭、PANTONE及袋板 (2) 單及包裝資料 ⑶ 鋼尺、卷尺、游標卡尺、螺旋測微儀、拉力測試儀、驗布機等工廠常用的設備。 對于客戶特殊要求的檢驗項目，如低毒、無機等項目，就是自己工廠有能力測試，客戶也不一定會相信。所以最好找客戶認可的專業(yè)機構進行檢測。 有些貿(mào)易公司也有自己的檢測中心，只要將物料樣寄給他們，他們會自己檢測以滿足他客戶的要求。但由于貿(mào)易公司與工廠存在直接的厲害關系，工廠的業(yè)務部一定要做好預防工作。我這里舉一個例子，雖然不是物料的測試，但也可讓大家明白其中的深淺。某工廠在做好成品袋后，按要求將其送到他們的檢測中心進行拉力測試，結果通知測試結果為不合格。最后的結果是通過私下的交易才得到解決，否則，工廠的損失可就大了。大家知道，不同功能的手袋對拉力的要求是不同的，否則就會造成功能過甚，白白增加手袋的成本。貿(mào)易公司沒有將測試標準通知工廠，工廠也沒有要求得到測試標準。沒有了標準，就只能任由別人說了，自己只能啞巴吃黃連，獨自咽下這杯苦酒了。所以業(yè)務部的朋友們，當你們的客戶提出要對某些項目進行測試時，你千萬不要忘了要求他們提供給你測試的標準。前轍之鑒??！ 檢驗的方式 ⑴全檢：①來料數(shù)量少、②貴重物料、③質(zhì)量不的物料。這些物料要全檢 ⑵抽檢：一般性的物料。手袋廠基本就是這類物料了。抽樣的標準以AQL為準。 ⑶免檢：辦公用品一般免檢。但手袋的物料最好不要進行免檢。 檢驗標準： 見上傳的資料。 檢驗狀態(tài)的標識及不合格批量的處理。 ⑴對檢驗前、檢驗中、檢驗后的物料進行標識。一般情況下，倉庫會進行規(guī)劃，在地面或以掛牌的形式進行標識。 ⑵檢驗后的標識要清楚。合格物料貼上合格的標簽，不合格的物料貼上不合格品的標簽，待定的物料貼上待定的標簽。 ⑶對不合格及待定物料出具異常情況報告表，由質(zhì)檢部主管根據(jù)生產(chǎn)狀況及不合格的嚴重程度決定是否讓步接收。讓步接收則改不合格為標簽為讓步接收標簽，并通知倉庫收料。最終確認仍為不合格物料，則通知倉庫退料。待定物料由質(zhì)檢部主管直接處理。 對供應商的評定 定期對供應商進行評價，確認供應商合格與否的評定數(shù)據(jù)，交由采購人員進行取舍。評定的依據(jù)是： 1 料的批合格率＝（1不合格批數(shù)/總來料批數(shù)）*100% ⑵來料的合格＝（1—不合格的物料頻次/總物料頻次）*100% 六、成品檢驗 成品檢驗是工廠為了使自己生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠滿足客戶的需要而對成品進行的檢驗。所有貿(mào)易公司驗貨的內(nèi)容都包含在成品檢驗中。 另見相關手袋的國家標準。 第二節(jié)：抽樣方案 客戶憑什么確定工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量是否合格，只能通過檢驗實現(xiàn)。但一批貨可能成千上萬，全部檢驗費工費時，會浪費掉大量的人力物力尤其是對那些具有不可修復性產(chǎn)品的檢驗，完全不能進行全檢。所以最好的方法從這批貨中隨機抽取一定數(shù)量的產(chǎn)品進行檢驗，這就是抽檢。目前國際上通用的抽檢方法是由美國軍方在上世紀七十年代制定的MIL STD 105E抽檢方案。 第二步：確定AQL值 AQL值也是由主客雙方協(xié)商后確定。服裝手袋行業(yè)一般將AQL值定為：AQL=%。第三節(jié)：質(zhì)量管理 一、質(zhì)量成本 所謂質(zhì)量成本就是為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量所造成的費用。二者對比之后形成的差額就決定了我們對質(zhì)量控制的標準。當我們?yōu)榱舜_保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用比沒有達到滿意的質(zhì)量所造成的費用還要大的時候，我們的質(zhì)量控制標準必須下降。所以那些認為公司老板不重視質(zhì)量只重視利潤的觀點，根本就是無稽之談。質(zhì)量管理離開了質(zhì)量成本問題根本就是空談，當質(zhì)量成本遠遠大于由此而產(chǎn)生的沒有達到客戶要求造成的損失加上客戶的信譽之和時，該如何進行操作，我想大家應該都清楚了。筆者之一經(jīng)歷過這樣一件事：有一單貨貨期只有10天了，此時到廠的主料提花料共有20支，經(jīng)QC檢驗卻有8種色差，核對樣板顏色，色差都在可接收的范圍之內(nèi)。質(zhì)檢部經(jīng)理以每種物料的顏色色差分類不能超過三種的規(guī)定，要求退貨處理。按照規(guī)定和保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的，質(zhì)檢部經(jīng)理的做法毫無疑問是正確的。但現(xiàn)在貨期與質(zhì)量要求發(fā)生了矛盾，一方面生產(chǎn)部追著我要物料，一方面質(zhì)檢部堅持質(zhì)量有問題要退料。這個時候就是我們進行質(zhì)量成本比較的時候了，是堅持按有色差的料做，如果被客人投訴質(zhì)量問題造成的經(jīng)濟損失大，還是退貨后，因延誤貨期后被迫走空運或被客人投訴交期問題造成的經(jīng)濟損失大？當時我得到的信息是貨期無解，走空運的損失太大，還有就是存在客人因交期而甩單索賠的危險，風險太大，唯一可靠的辦法就是沖，到時客人追究可用染色存在色差來搪塞。接下來發(fā)生的事，相信大家也都明白了：配套生產(chǎn)。質(zhì)檢部把物料分色做標識，派專人跟蹤整個生產(chǎn)流程的質(zhì)量。生產(chǎn)部對每種色差做出標識，同時更改以前的工藝流程，規(guī)定每個工序只有一種色差做完，將標識卡交給雜工后，才能準備做下一種色差的貨，不見標識卡不能做貨。雜工則將在制品放置于指定地點，核對好標識咭后再配套發(fā)給下工序生產(chǎn)。各班組長親自跟蹤本班組的質(zhì)量，親自負責本班組每個工序生產(chǎn)的首件產(chǎn)品的檢驗，防止錯色搭配。通過各部門的協(xié)作，徹底解決了我們擔心的錯色搭配使成品袋成花臉的問題。至于物料的色差，與驗貨員好好溝通下，也不是問題?？傊?，這單貨沒有遭到客人的投訴。這時，我們再來看一下增加的成本，就是質(zhì)檢部一個專人的工資，以及車間多花費了一定時間的時間成本，相比較上面提到的經(jīng)濟損失，孰輕孰重，一目了然。因此，作為質(zhì)檢部的主管，如果沒有質(zhì)量成本的意識，絕對不是一個合格的部門主管。 我在《日本工業(yè)規(guī)格》一書中，看到了關于質(zhì)量管理的定義，與我對質(zhì)量成本的看法非常一致，定義如下： ⑴品質(zhì)合于顧客要求的產(chǎn)品； ⑵經(jīng)濟的方法來生產(chǎn)； ⑶一種手段體系。 當你應聘進一家公司做質(zhì)檢部或QA部經(jīng)理，想按照本人的思路對本部門進行改進時，最好是對改進前和改進后的質(zhì)量成本作一比較，有利于質(zhì)量成本降低的話，則去改進，這樣老板也會支持你。否則，還是不要動，從內(nèi)部挖潛好了。質(zhì)量成本由三部分構成： 預防成本： 為預防產(chǎn)品出現(xiàn)、不良而事先投入的費用 ⑴通過各種認證所需要的費用。如ISO9000質(zhì)量體系的認證、國家的安全規(guī)格的認證等等； ⑵質(zhì)量培訓的費用；⑶質(zhì)量改進的費用； ⑷質(zhì)量管理活動費； ⑸工資及福利； 鑒定成本 ⑴IQC人員費用及檢查費用； ⑵IPQC、OLQC、OQC等人員費用及投入的消耗品的費用； ⑶向外部委托鑒定、試驗的費用； ⑷計量器外部校正費用； 損失成本 為不良發(fā)生后，再支糾正不良而發(fā)生的費用 ⑴內(nèi)部損失費用 交貨前因產(chǎn)品未能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。包括報廢損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費等等。 ⑵外部損失成本 交貨后因產(chǎn)品未能滿足質(zhì)量要求所發(fā)生的費用。包括索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費等等。 這里，我再講一個實例：在深圳有一個小型做歐洲客戶的貿(mào)易公司。歐洲客戶一般對物料的要求是低毒環(huán)保的。他們平常就是找一些這樣的物料做板給客戶，而大貨則用普通料，沒有出什么問題。但有一次，貨期太急，忙中出錯，誤用大貨料做船頭板寄給客戶。等客戶回復有問題時，貨已經(jīng)快接近目的港了，客戶拒絕接貨，要他們自己支付運輸費用運回貨物。公司核算成本之后，發(fā)現(xiàn)其費用支出比貨物的實際成本還要高，就放棄了那批貨。 外部活動質(zhì)量成本 是指在合同情況下，根據(jù)顧客要求為其提供所