【正文】 作用，必須建立與之相適應(yīng)的薪酬體系。國有企業(yè)員工報酬可嘗試建立現(xiàn)比較認(rèn)可的崗級工資制，即總薪酬收入包括崗位薪酬、獎勵薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。第一，以崗位薪酬為企業(yè)的基本薪酬制度按照建立現(xiàn)代企業(yè)工資分配制度的要求，在科學(xué)的崗位設(shè)置、定員定額和崗位規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立以崗位工資為主的工資分配制度，做到以崗定薪，崗變薪變。首先根據(jù)工作的特點進(jìn)行工作分析，按照每項工作所需要的專業(yè)技能和知識以及重要程度設(shè)定不同的工作崗位。對不同崗位的工作內(nèi)容、應(yīng)付責(zé)任、權(quán)力、能力要求及任職資格加以描述，并制定崗位規(guī)范。然后根據(jù)工作內(nèi)容和個人能力確定崗位人數(shù)，員工根據(jù)自身能力通過考核競爭上崗，每年根據(jù)年度的各崗位的績效考核情況，重新競爭上崗。通過崗位薪酬的實施，可以激勵員工從全方位提高自己的工作績效。競爭機(jī)制的引入，讓員工感受到被淘汰的危機(jī)，從而更加努力地工作。同時也為全員合同制的實施奠定了基礎(chǔ)。參照勞動力市場工資指導(dǎo)價位，合理確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是崗位工資要占到員工總工資的70%以上，員工的總工資包括崗位工資、效益工資、工齡工資、保障工資四個單元，其他三項占工資總額30%左右，這樣才能真正發(fā)揮崗位薪酬的激勵作用。第二，以獎勵薪酬為企業(yè)的輔助薪酬制度為了體現(xiàn)同一崗位之間的員工之間的勞動差別，制定以績效考核為依據(jù)的獎勵薪酬。雖然同一崗位的崗位工資一樣，但輔助以獎金分配的不同來體現(xiàn)多勞多得的分配原則，能有效的避免同崗內(nèi)缺乏激勵的現(xiàn)象，由于績效考核不但直接影響到獎金的多少，更主要的是影響到競爭上崗的結(jié)果，有效的避免了只重個人產(chǎn)值高低，忽視績效考核的其他方面的現(xiàn)象。第三，建立和實施成就薪酬成就薪酬與員工的長期表現(xiàn)掛鉤，對那些長期以來工作卓有成效，為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工，發(fā)放一定數(shù)額的成就薪酬。同時將其作為永久性的基本薪酬，作為獎勵薪酬的補充，鼓勵員工不但要注重生產(chǎn)效率的提高，而且要注重自身能力的提高和對企業(yè)的長期貢獻(xiàn)。通過這一制度對那些穩(wěn)定的、忠于企業(yè)的骨干力量進(jìn)行獎勵，給予肯定，有助于組織的穩(wěn)定。第四，建立和實施附加薪酬制度作為基本薪酬的補充項目，應(yīng)建立完善的福利制度。福利制度應(yīng)包括失業(yè)金、養(yǎng)老金、誤餐費、退休金、保險金和住房補貼，療養(yǎng)等。 重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實施差別化激勵（1） 員工培訓(xùn)培訓(xùn)也是一種重要的員工激勵方式。在物質(zhì)利益基本滿足，大家更愿意選擇參加一定量的培訓(xùn)作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。可以說，培訓(xùn)已成為最大的獎勵?；诖?，一方面我們要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵員工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機(jī)會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵。在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。員工培訓(xùn)要注意以下幾個方面的內(nèi)容。第一，要明確思路一方面，培訓(xùn)是員工發(fā)展的需要，且是最具激勵的需要。企業(yè)有必要對每一位員工量身定做職業(yè)生涯規(guī)劃。如果企業(yè)能夠通過培訓(xùn)，幫助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助他們實現(xiàn)了自己的理想，那么員工就會為組織盡最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報組織。另一方面，培訓(xùn)也是企業(yè)發(fā)展的需要，通過培訓(xùn)，提高員工的相關(guān)知識技能水平和績效價值貢獻(xiàn)率，不斷獲取企業(yè)在人力資本方面的競爭優(yōu)勢。通過培訓(xùn)，將普通員工塑造成一個能為組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)的不平常的人。第二，設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)對于不同崗位層次的人員設(shè)置不同的培訓(xùn)目標(biāo)，包括總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并將目標(biāo)以書面形式通知培訓(xùn)對象，便于培訓(xùn)雙方對培訓(xùn)效果的考核。第三，擬定培訓(xùn)計劃根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定具體的培訓(xùn)計劃。第四，實施培訓(xùn)活動培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)要依靠精心的組織和實施，培訓(xùn)活動的實施需要組織者、培訓(xùn)者和受訓(xùn)者三方的密切配合，并應(yīng)充分利用企業(yè)內(nèi)部的資源。第五，總結(jié)評估及反饋每一項培訓(xùn)結(jié)束后，要對其效果進(jìn)行總結(jié)和評價?？梢詫κ苡?xùn)者采用問卷調(diào)查的方法，了解通過本次培訓(xùn)，受訓(xùn)者有哪些收獲和提高，是否達(dá)到了既定的培訓(xùn)目標(biāo)，如有偏差，需要在哪些方面加強，在下一次的培訓(xùn)中加以改進(jìn)。（2） 員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯，它是一個人一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷。這個過程絕大部分時間是在一定的工作單位即組織中度過的，所以它與組織關(guān)系密切。從企業(yè)組織角度看，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計劃既能使員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一，又能使員工感到自己是企業(yè)整體計劃的一部分，從而影響工作態(tài)度，改善員工士氣，這就是通常所說“企業(yè)要有正氣”的道理。當(dāng)員工有意識完成職業(yè)計劃各階段目標(biāo)時，能夠產(chǎn)生歸屬感、成就感、責(zé)任感和滿足感。管理學(xué)告訴我們，成就感和自我滿足感具有金錢無法替代的激勵作用。通過職業(yè)發(fā)展計劃的實施，企業(yè)應(yīng)激勵、支持并幫助員工實現(xiàn)其職業(yè)上的抱負(fù)，滿足員工的發(fā)展愿望。國有企業(yè)具體實施時，首先要制定企業(yè)的人力資源開發(fā)綜合計劃，并納入企業(yè)總的戰(zhàn)略計劃之中。其次要建立本企業(yè)的人力資源檔案，了解員工現(xiàn)有的才能、特長、績效、經(jīng)歷和志趣，評估出他們在專業(yè)技術(shù)、管理和創(chuàng)業(yè)開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業(yè)發(fā)展道路階段，記錄在檔案中，作為具體的培養(yǎng)計劃的依據(jù)。第三在組織體系的構(gòu)建中設(shè)置兩條職業(yè)發(fā)展道路，即專業(yè)發(fā)展道路和管理發(fā)展道路。讓每位員工都有為實現(xiàn)自我價值而工作的動力，不論做哪種工作都有責(zé)任感和成就感。（3） 不同層次員工差別化激勵如何對國有企業(yè)中的員工實施有效的激勵，管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定。在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，雖然物質(zhì)利益方面比較看重，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足。而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期和環(huán)境下也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。（4） 獎懲并用，引入末位淘汰制激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿??？梢韵胂?，人們在降低收入和失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。