平衡計分卡知識培訓教材(已改無錯字)
2023-07-21 00:02:37 本頁面
【正文】 合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。（2） 把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限時的（Timebased）。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。指標的衡量定性數(shù)據(jù)對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設計調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，可以將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應7～1分。7～1表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標準，可以直接計算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。定量數(shù)據(jù)定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重 l 確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構(gòu)的成員。l 同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大。例如：下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重：（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門計劃目標、個人績效考核目標的縱向矛盾，及各部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰(zhàn)略目標分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施，將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤。企業(yè)應該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結(jié)果負責）。在實際操作過程中，我們應注意以下幾點：。數(shù)據(jù)顯示，這種目標的制定過程能使員工的工作績效提高10
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