【正文】 ；在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額和維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至不惜犧牲（有時(shí)是主動(dòng)退出）市場(chǎng)份額。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長遠(yuǎn)性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產(chǎn)業(yè)的生命周期。 整合可以擴(kuò)張企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)。橫向整合擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模，縱向整合則往往超越企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，沿行業(yè)價(jià)值鏈方向向前或向后延伸整合。運(yùn)用整合戰(zhàn)略，調(diào)整（增加或解除）整合程度，可以重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平。 一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常受制子規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進(jìn)行更大范圍的活動(dòng)能力，意味著滿負(fù)荷運(yùn)行的活動(dòng)在較大的規(guī)模上效率更高。橫向整合擴(kuò)大規(guī)模。規(guī)模與經(jīng)濟(jì)并不是正比例直線相關(guān)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導(dǎo)致某項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。正確運(yùn)用橫向整合戰(zhàn)略，控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢(shì)及最佳成本效益比。 一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的縱向整合的程度也會(huì)影響其成本，如有關(guān)‘自制還是購買“的戰(zhàn)略決策就涉及到前后整合的選擇問題?？v向整合可以避免利用市場(chǎng)成本回避強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)供方或買方，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性等，從多方面降低成本?？v向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰(zhàn)略成本決策中，成本和利益都是必須同時(shí)考慮的。當(dāng)由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可采用有限整合或準(zhǔn)整合戰(zhàn)略。有限整合對(duì)供應(yīng)商與顧客設(shè)立了嚴(yán)格的限制?？梢员苊鉃榈窒﹥r(jià)實(shí)力而進(jìn)行完全整合的必要性。準(zhǔn)整合是指在縱向相關(guān)的業(yè)務(wù)間建立一種關(guān)系（介于長期合同和完全擁有所有權(quán)之間），可以在不發(fā)生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。 當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境變化，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部職能，若解除（或部分解除）整合時(shí)能夠降低價(jià)值鏈活動(dòng)成本而又很少影響企業(yè)收益時(shí)，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的全局性思想。 戰(zhàn)略環(huán)境分析：環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理（初始或循環(huán)）的邏輯起點(diǎn)。通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察、評(píng)判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競(jìng)爭(zhēng)地位——強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅等以決定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價(jià)值鏈活動(dòng)。環(huán)境分析的基本方法是價(jià)值鏈分析，通過對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置；對(duì)企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價(jià)值鏈；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。 戰(zhàn)略規(guī)劃：經(jīng)過環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出某一行業(yè)某一段價(jià)值鏈活動(dòng)后，下一步就是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出該價(jià)值鏈活動(dòng)。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，包括總目標(biāo)（全面的、長期的目標(biāo)）和一系列具體目標(biāo)。各目標(biāo)之間須保持一致性和層次性，組成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。準(zhǔn)確的目標(biāo)有助于戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，制定相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實(shí)施計(jì)劃。 戰(zhàn)略實(shí)施與控制:戰(zhàn)略實(shí)施按實(shí)施計(jì)劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，由于內(nèi)部資源，外部環(huán)境的變化，會(huì)使實(shí)施過程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括確立預(yù)期工作成效的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動(dòng)因。企業(yè)只有控制成本動(dòng)因，特別是主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成木管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實(shí)行全面的，全過程的控制。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時(shí)，則需進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開始進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等進(jìn)入新一輪循環(huán)。 戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評(píng)價(jià)是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計(jì)量與評(píng)價(jià)通常包括業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置、考核、評(píng)價(jià)、控制、反饋、調(diào)整、激勵(lì)等。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)主要是面向作業(yè)的。缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性，有些被企業(yè)鼓勵(lì)的行為其實(shí)與企業(yè)戰(zhàn)略并不具有一致性。因此，須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)之中，以競(jìng)爭(zhēng)地位變化帶來的報(bào)酬取代傳統(tǒng)的投資報(bào)酬指標(biāo)。 戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有以下基本特征： （1）全面體現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)利益； （2）集中反映與戰(zhàn)略決策密切相關(guān)的內(nèi)外部因素； （3）重視企業(yè)內(nèi)部跨部門合作的特點(diǎn)； （4）綜合運(yùn)用不同層次的業(yè)績指標(biāo)； （5）充分利用企業(yè)內(nèi)、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業(yè)績指標(biāo)； （6）業(yè)績的可控性； （7）將戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)的執(zhí)行貫穿于計(jì)劃過程和評(píng)價(jià)過程。戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評(píng)估需在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn)，又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo)，又要評(píng)價(jià)取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程。具體方法是比較“不采取戰(zhàn)略行動(dòng)”和“采取戰(zhàn)略行動(dòng)”條件下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的變化而帶來的相對(duì)收益或損失。 傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的“降低成本”，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈耗費(fèi)為基礎(chǔ)，通過管理手段對(duì)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)活動(dòng)加以指導(dǎo)、規(guī)范和約束，最大限度地降低企業(yè)各種經(jīng)營活動(dòng)成本，以實(shí)現(xiàn)成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現(xiàn)為缺乏對(duì)企業(yè)外部環(huán)境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創(chuàng)新，難以與戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。 戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是要關(guān)注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)之中，通過對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢(shì)”，成本優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略成本管理的核心，主要是指企業(yè)以較低的成本提供相同的使用價(jià)值，或者使成本小幅升高，而使產(chǎn)品使用價(jià)值大幅提高，進(jìn)而產(chǎn)生相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對(duì)象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)延伸到企業(yè)外部活動(dòng)，而且拓寬了成本管理時(shí)間范圍，將成本管理的時(shí)間跨度從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，同時(shí)也創(chuàng)新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰(zhàn)略管理對(duì)成本信息的需求。 戰(zhàn)略成本管理是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，戰(zhàn)略成本的提出基于戰(zhàn)略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，以有利于企業(yè)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。 戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于企業(yè)對(duì)于內(nèi)部資源與能力的整合與充分合理的利用,同時(shí)也是在充分適應(yīng)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上以戰(zhàn)略的層面逐步形成的。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供了豐富的指導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力制定戰(zhàn)略,從而形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略,實(shí)質(zhì)上這是一種基于優(yōu)勢(shì)而建立起來的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略說到底是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng),是理性競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中不僅要選擇做什么,更重要的是放棄什么。核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略從這幾個(gè)方面都可以給企業(yè)做出答案。 核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略是在“基于時(shí)間的戰(zhàn)略”向“基于能力的戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變過程中提出的。其中,基于能力的戰(zhàn)略進(jìn)一步充實(shí)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的內(nèi)涵。事實(shí)上,已經(jīng)把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力引申到了戰(zhàn)略層面。 基于能力的戰(zhàn)略存在以下三個(gè)基本原則:第一,企業(yè)戰(zhàn)略的基本因素不是產(chǎn)品和市場(chǎng),而是業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程越長就越復(fù)雜,將它轉(zhuǎn)化成一種能力就越困難。不過這種能力一旦形成,其他的競(jìng)爭(zhēng)者也就越難以仿效,價(jià)值也就越高。第二,企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì),必須將公司的主要業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力,并能夠不斷為顧客提供超值服務(wù)。通過為顧客提供超值服務(wù),贏得顧客的信任。第三,企業(yè)不斷投資對(duì)其基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行改造,是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)保障,通過不斷的投資改造,將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其功能聯(lián)系起來,并確定核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上,進(jìn)一步提出“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略”。也就是在企業(yè)資源有效整合的基礎(chǔ)上,適應(yīng)于外部環(huán)境變化,集聚核心業(yè)務(wù)、開發(fā)核心技術(shù)和提高企業(yè)核心價(jià)值的一整套戰(zhàn)略。 現(xiàn)代企業(yè)越發(fā)重視并關(guān)注資源與環(huán)境,對(duì)于內(nèi)部的信息化與人力資源等予以了更多的關(guān)注。然而,企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力最為重要的是一種差異性選擇。隨著信息化進(jìn)程加快,企業(yè)對(duì)于外界信息相對(duì)對(duì)稱。 隨著行業(yè)與地域的隔閡與限制的逐步取消,企業(yè)從政策、信息獨(dú)享、專有權(quán)等特殊渠道獲得利益的方式越來越少。面對(duì)幾近相同的外部市場(chǎng)環(huán)境,如何通過提高內(nèi)部控制,提高成本管理的能力,并以此為基礎(chǔ)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大利潤空間成為最為重要的手段之一,戰(zhàn)略成本管理成為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段與保障。 第六章 我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的意義 由于全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)的成本管理已不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展很好的適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。成本是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競(jìng)爭(zhēng)的成本核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。 現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價(jià)值和商品價(jià)值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域。 在我國傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價(jià)值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)何樂而不為！企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)經(jīng)營管理服。 戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實(shí)施的基石，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理有助于我國企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握企業(yè)的成本管理。通過戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分、作業(yè)成本法等各種方法，將我國企業(yè)成本管理從僅限于企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，利用不同的成本管理重點(diǎn)來支持企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第七章 諾基亞公司的成本策略控制分析從戰(zhàn)略角度考慮，降低成本有兩種途徑，一種是通過提高運(yùn)作效率和控制成本的技術(shù)與技巧；另一種是通過降低產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)到可以接受的程度而達(dá)到降低成本的目的?！　《鴳?zhàn)略成本管理的終極目標(biāo)是提高收益水平，提高成本效率，而非單純降低成本?！叭∩帷睘閼?zhàn)略，對(duì)不同環(huán)節(jié)的成本管理設(shè)定不同的目標(biāo)、進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜∩崾菓?zhàn)略成本管理的思想，它是一個(gè)決策過程，而非一個(gè)執(zhí)行和作業(yè)過程。2000年，北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)（BDA）為星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）劃出了150萬平方米的土地免費(fèi)使用。而這150萬平方米中諾基亞公司占地只有10萬平方米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有遠(yuǎn)道而來的日本、美國和歐洲的企業(yè)，也有身處國內(nèi)的合資公司和本土企業(yè)，有的供應(yīng)商甚至是初次進(jìn)入中國。到2001年，工業(yè)園基本就緒，初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當(dāng)年銷售額就超過了300億元。至此，歷時(shí)兩年，經(jīng)過艱苦談判和溝通，一個(gè)現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完成了。諾基亞公司此舉是為提高對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)速度、降低總體成本而進(jìn)行的一次戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)整主旨是降低最終產(chǎn)品成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 　　過去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進(jìn)貨間隔是6個(gè)小時(shí)，但是經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的情況。比如從機(jī)場(chǎng)運(yùn)貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機(jī)晚點(diǎn)沒有即時(shí)清關(guān)出港等等不可抗因素導(dǎo)致的問題。為了減少斷貨情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出3000平方米的臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫，造成了成本上升。 　　工業(yè)園建成后，送貨時(shí)間縮短為每兩小時(shí)一次，而極少出現(xiàn)斷貨情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運(yùn)送，臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫也立刻失去了作用，極大的節(jié)省了成本。工業(yè)園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計(jì)劃協(xié)調(diào)信息平臺(tái)，并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。 　　在沒有建立工業(yè)園時(shí)，盡管倉儲(chǔ)成本、溝通協(xié)調(diào)成本和運(yùn)輸保險(xiǎn)成本已經(jīng)降低到同行最低，但仍然無法與現(xiàn)在的情況相比。雖然在工業(yè)園的建立過程中一次性投入了很多固定成本，但是，這些固定成本在幾十年攤銷過程中，與所獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相比，已經(jīng)顯得微不足道了。諾基亞公司最近對(duì)在國內(nèi)的手機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行了重新調(diào)整，改變?cè)瓉硗幌盗惺謾C(jī)在東莞工廠生產(chǎn)一款，在北京工廠生產(chǎn)一款的做法；改為在東莞大量生產(chǎn)低檔機(jī)，而在北京適量生產(chǎn)高檔機(jī)，產(chǎn)量和品種計(jì)劃與其他資源相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。 　　這一改變的決策基礎(chǔ)是為了盡可能降低成本。其中，人工成本是最大的一項(xiàng)支出，必須慎重對(duì)待。在北京，公司已經(jīng)給出了人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，降低成本的空間非常小，為了保