【正文】 _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________四、控制時(shí)應(yīng)掌握的原則 ?控制過多的影響－－－－　?控制不足的影響－－－－（投入與產(chǎn)出的合理化）五、如何發(fā)現(xiàn)問題?A－B＝C ?缺乏提出問題的勇氣 ?缺乏思考精神 ?組織文化的影響 ?管理者的影響 ?個(gè)人的心態(tài) ?習(xí)慣的束縛問題意識(shí) 「在問題還沒有明朗化以前，預(yù)先感覺到問題存在的能力」「對(duì)事情（狀況）的悟性、感受力」案例優(yōu)良傳統(tǒng)經(jīng) 理：今天的晨間會(huì)報(bào)就到此結(jié)束了。如果沒有問題可以散會(huì)了。王 剛：請(qǐng)問經(jīng)理，晨間會(huì)報(bào)會(huì)是否一定要每日舉行？經(jīng) 理：是啊！你有什么樣的問題嗎？王 剛：我的意思是天天開會(huì)報(bào)的結(jié)果不難發(fā)現(xiàn)最后大家都流于形式了且勞師動(dòng)眾。經(jīng) 理：不過，公司成立以來就如此了。王 剛：那有沒有可能改成每周或每月一次即可。經(jīng) 理：這是公司優(yōu)良傳統(tǒng)??！歷任老總也都照本宣科。王 剛：其實(shí)只要把開會(huì)天數(shù)稍做更改，相信結(jié)果是既能集中重點(diǎn)又節(jié)省大家時(shí)間。經(jīng) 理：你別這么啰唆了，全公司幾百人，大家都遵循這個(gè)制度，要真有問題，別人早就提了，那輪得到你來發(fā)現(xiàn)。其實(shí)啊！這是傳統(tǒng)是有歷史背景，也是有意義的，公司有公司的作法，我們照辦就是了。動(dòng)動(dòng)腦、想一想?假如你的小孩正在學(xué)走路，你會(huì)把家中環(huán)境作什么樣的改變，為什么？?你家中有手電筒或蠟燭嗎？ 　?對(duì)部屬－狀況共有－容錯(cuò)的雅量－設(shè)計(jì)鼓勵(lì)措施－讓部屬有思考機(jī)會(huì)－制定規(guī)則－加強(qiáng)培育，提升部屬能力　?對(duì)自己－提高敏感度－強(qiáng)化自我能力－常問Why？ How？ If？－關(guān)心周遭事物－多用不同角度思考TMTP第四章 控制與問題掌握一分鐘精華問題：目標(biāo)（理想狀態(tài)）與現(xiàn)實(shí)狀況間的差異，即可稱之為「問題」。問題的類型：解決型問題事后控制救火過去式Why處理亡羊補(bǔ)牢燃眉之急改善型問題事中控制發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在式How改善精益求精見微知著預(yù)測(cè)型問題事前控制控制未來式If創(chuàng)造前瞻未來預(yù)測(cè)危機(jī) ?控制過多的影響－降低部屬自主性、積極性 －缺乏組織活力、陽奉陰違－形式化的作法 －抱怨增多－成本增加 －難以持久－掩飾錯(cuò)誤　?控制不足的影響－工作延遇，看法達(dá)成 －發(fā)生事故、意外－工作效率降低、散漫、懈怠 －績效低落發(fā)現(xiàn)問題的障礙：?缺乏提出問題的勇氣 ?缺乏思考精神?組織文化的影響 ?管理者的影響?個(gè)人的心態(tài) ?習(xí)慣的束縛問題意識(shí)：「在問題還沒有明朗化以前，預(yù)先感覺到問題存在的能力」培養(yǎng)自我問題意識(shí)：－提高敏感度 －強(qiáng)化自我能力－常問Why？ How？ If？－關(guān)心周遭事物 －多用不同角度思考行動(dòng)方案老師的意見20. 在工作計(jì)劃的階段，就要先想好可能的狀況，事先擬訂因應(yīng)措施。21. 當(dāng)我提出問題時(shí)，要能明確指出它的「目標(biāo)（期待狀況）」、「現(xiàn)況」，以及差距所帶來的影響。22. 解決問題時(shí)一定要客觀的找出原因，不可憑主觀的直覺來判斷。23. 每天發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)需要改善的事項(xiàng)，并思考應(yīng)該如何做會(huì)更好。24. 在部屬進(jìn)行工作的時(shí)候，從旁予以觀察，當(dāng)有偏差的時(shí)候給予必要的指導(dǎo)修正。25. 鼓勵(lì)員工培養(yǎng)觀察力，提出問題，并引導(dǎo)出具體的建設(shè)性意見。我的看法1. ____________________________________________________________________________________________________________________________2. ____________________________________________________________________________________________________________________________3. ____________________________________________________________________________________________________________________________第五章　部屬的培育與教導(dǎo) 一、培育部屬的責(zé)任二、掌握培育的要點(diǎn)三、從「新」開始—新人引導(dǎo)四、工作中指導(dǎo)的方法（步驟）五、崗位上教導(dǎo)的具體作為一、培育部屬的責(zé)任給經(jīng)理的一封信：員工是最有價(jià)值的資產(chǎn)經(jīng)理大人：您對(duì)機(jī)器和部屬的差別待遇真令人啼笑皆非，舉例來說吧！在公司決定購買單價(jià)十萬美元的設(shè)備前，必須先通過預(yù)算的審核，接著聯(lián)絡(luò)各家廠商，待貨比三家后再下最后決定，等機(jī)器送過來，我們更是嚴(yán)格遵奉鉅細(xì)靡遺的保養(yǎng)程序，您也開始耳提面命的要求我們「最好」多注意維修：「伙計(jì)們！這機(jī)器值十萬塊錢哪！」于是，大家小心翼翼地「伺候」昂貴的硬設(shè)備。但請(qǐng)比較看看新人得到的待遇──馬馬虎虎地介紹他們認(rèn)識(shí)工作環(huán)境，簡短的訓(xùn)練，再任由他們「適者生存」，新人是否適應(yīng)環(huán)境一切聽天由命。沒有人為他們?cè)O(shè)計(jì)一套像保養(yǎng)機(jī)器般的「維修程序」──如進(jìn)一步的在職訓(xùn)練、研討會(huì)，加強(qiáng)公司文化的認(rèn)同，以及訂定合理的獎(jiǎng)懲制度等…。諷刺的是，一萬五千美元的新車或價(jià)值十萬美元的機(jī)器，比起新人來說都成了小兒科。因?yàn)榧词棺钯Y淺的員工年薪都要一萬美元左右，有經(jīng)驗(yàn)的新人則要多出好幾倍。拿每個(gè)人可能為公司工作二十年來算好了，一萬美元立刻累進(jìn)到二十萬美元；再把他們的專業(yè)能力考慮進(jìn)去，一位員工的身價(jià)實(shí)在難以估算！既然員工是公司里最有價(jià)值的資產(chǎn)，我們建議您不妨擬定完整的計(jì)劃以留住人才。包括定期評(píng)估新人的表現(xiàn)，頭一個(gè)月以鼓勵(lì)、輕松的方式多給他們打氣；接下來半年，每個(gè)月至少和他們面談一次，檢討問題或口頭嘉勉，度過這個(gè)階段，則應(yīng)該每半年實(shí)施定期的評(píng)估與考核。對(duì)新人而言，再也沒有比主管的肯定更能激發(fā)工作士氣了。因此，請(qǐng)別吝于開口贊美，因?yàn)槟鞘亲詈玫摹柑匦帯埂．?dāng)然，新人犯了錯(cuò)并沒有諉過的特權(quán)，主管必須及時(shí)糾正，但最重要的是：在機(jī)器和人才之間孰輕孰重，您當(dāng)會(huì)有個(gè)明確的抉擇。案例徐課長的煩惱信息部徐強(qiáng)在公司服務(wù)已經(jīng)5年了，由于工作表現(xiàn)一向不錯(cuò)，因此在一年前被升調(diào)擔(dān)任經(jīng)理一職。在他擔(dān)任經(jīng)理后，有一個(gè)困擾一直沒法解決；他知道管理者是要「透過他人來完成事情」，他也很希望能夠?qū)⑹虑楸M量交由部屬來完成，不過經(jīng)過一段時(shí)間后他發(fā)現(xiàn)，部屬的能力似乎都有限，對(duì)他交辦的任務(wù)，不論效率或品質(zhì)都難以達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)。他非常感嘆，覺得人才實(shí)在難找。因此一方面事必躬親的負(fù)責(zé)許多工作，另一方面也為此事向經(jīng)理抱怨，認(rèn)為單位內(nèi)應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)人才；也常向人事單位要求多辦培訓(xùn)，以協(xié)助他提升人力素質(zhì)。但問題卻始終無法有效解決。思考題：徐強(qiáng)問題的根本在哪里？如果你是徐強(qiáng)應(yīng)該怎么做？?來日方常，現(xiàn)在沒空?都這么大的人了，應(yīng)該好自為之?我以前也都沒人帶，自己就可以學(xué)好?年輕人要多吃點(diǎn)苦，繞點(diǎn)彎路才能學(xué)會(huì)?適者生存，不適者淘汰?那是人力資源部門的事?船到橋頭自然直，摸索一段時(shí)間自然就會(huì)了?沒時(shí)間，等他來找我再說?其實(shí)我自己也沒啥本事，一教就露餡了OJT(On the Job Training) 工作中教導(dǎo)在工作中或職場(chǎng)上進(jìn)行的訓(xùn)練Off JT(Off the Job Training) 工作外訓(xùn)練離開工作場(chǎng)所的訓(xùn)練(Self Development) 自我啟發(fā) 自發(fā)性意愿的自我充實(shí)學(xué)習(xí)二、掌握培育的要點(diǎn)工作表現(xiàn)=知識(shí)技巧態(tài)度－知識(shí)：偏向于知的部份。ex：理論：電子概論、計(jì)算機(jī)語言。情報(bào)：競爭情報(bào)、產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)情況。法則：票據(jù)法、勞動(dòng)法。準(zhǔn)則：設(shè)計(jì)準(zhǔn)則、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)說明書。－技巧：偏向于用的部份。ex：操作：計(jì)算機(jī)打字、軟件運(yùn)用、操作機(jī)器、使用儀器、工具。運(yùn)用：編寫計(jì)劃，寫報(bào)告，分析問題，檢查不良原因，拆裝組合，登錄過帳，整理裝訂，分類選取。－態(tài)度：觀念、意識(shí)、想法、認(rèn)知。ex：忠誠、勤勞、自信、規(guī)律性、問題意識(shí)、誠實(shí)、耐心、積極、學(xué)習(xí)心、守法、時(shí)間觀念、踏實(shí)、細(xì)心、負(fù)責(zé)、創(chuàng)意、協(xié)調(diào)性。?制訂計(jì)劃的程序確認(rèn)培育要點(diǎn)*要訓(xùn)練些什么？培育的要點(diǎn)＝工作資格條件已具備能力建立資格條件表—掌握擔(dān)任某一職務(wù)應(yīng)具備之資格條件，以便了解應(yīng)對(duì)部屬施予那些培育項(xiàng)目*資格條件表要點(diǎn).職稱.單位.職務(wù)內(nèi)容.相關(guān)之規(guī)章、準(zhǔn)則、表格等.知識(shí)條件.技巧條件.態(tài)度條件三、從「新」開始—新進(jìn)人員的引導(dǎo)?如何迎接新進(jìn)人員做好事先的準(zhǔn)備親切的歡迎到職面談介紹同仁說明工作內(nèi)容環(huán)境介紹介紹有關(guān)單位協(xié)助有關(guān)訓(xùn)練事項(xiàng)勿忘輔導(dǎo)?新員工的期待，成為部門里重要的一份子。、規(guī)定及政策。，以及做到什么地步才會(huì)令人滿意？，我能得到那些幫助？，解答與鼓勵(lì)。，與伙伴們建立良好的人際關(guān)系。游戲師傅教拼圖游戲分組：每組5—6人，選出一人當(dāng)師傅，其余人員為徒弟。游戲道具：七巧板每組一套游戲規(guī)則：每組選出師傅一名，領(lǐng)取本組道具，到指導(dǎo)教師處學(xué)習(xí)一種圖形的拼制方法。 學(xué)習(xí)完成后，師傅返回本組后，應(yīng)教會(huì)本組每位學(xué)員如何拼制圖形。 本組每位學(xué)員都學(xué)會(huì)后，將道具交回教師。 哪一組最快的讓每一位學(xué)員都學(xué)會(huì)為第一名。 只要有一人沒有學(xué)會(huì)，視為失敗。游戲方法：教師先為師傅演示一種圖形的拼制方法，并向師傅詳細(xì)講解拼制要點(diǎn)及注意事項(xiàng)。 待各組完成后，由教師抽各組其它人員拼制圖形，凡有一人無法在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，即視為失敗。 完成人數(shù)最多者為獲勝，人數(shù)相同者，以交回道具最快者為獲勝。 再練習(xí)一次，隨機(jī)抽取每組一人，最快完成者獲勝。四、工作指導(dǎo)的方法?工作中指導(dǎo)的步驟－說明：說給他聽－示范：做給他看－練習(xí)：讓他做做看－查核：看他做得怎樣－鼓勵(lì)：鼓勵(lì)一下?注意事項(xiàng)－激發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)－要有耐心－以學(xué)習(xí)者為中心－考慮學(xué)習(xí)的成就感－協(xié)助克服學(xué)習(xí)的障礙－反復(fù)持續(xù)?老板與指導(dǎo)者的差異老板指導(dǎo)者說得多聽得多告知詢問修正防止要求控制要求承諾命令挑戰(zhàn)影響合作結(jié)果第一過程第一保持距離保持接觸五、崗位上教導(dǎo)的具體作為? 利用開會(huì)時(shí)機(jī)讓他參與、匯報(bào)、發(fā)言? 經(jīng)常詢問員工意見并聽其建議? 交代工作時(shí)，同時(shí)說明要點(diǎn)及注意事項(xiàng)，不但Know how，也要Know why? 贊美或責(zé)備時(shí)能具體明確? 歡迎員工提問，甚至讓他挑戰(zhàn)上級(jí)的想法? 及時(shí)糾正動(dòng)動(dòng)腦、想一想小孩跑來問父親：「爸爸！快樂的相反詞是什么？」請(qǐng)問你要如何回答？TMTP第五章 部屬培育與教導(dǎo)一分鐘精華人力訓(xùn)練的三大架構(gòu)：OJT（On the job training）工作中教導(dǎo) Off（Off the job training）工作外訓(xùn)練 （Self Development）自我啟發(fā) 冰山理論：工作表現(xiàn)（行為）＝知識(shí)技巧態(tài)度 知道 會(huì)做 愿意做培育計(jì)劃表要點(diǎn)＝工作資格條件表－部屬已具備能力新進(jìn)人員引導(dǎo)：? 做好事先的準(zhǔn)備—背景資料的閱讀、座位的安排、用品準(zhǔn)備、告知同仁、培訓(xùn)計(jì)劃…? 親切的歡迎? 到職面談? 介紹同仁? 說明工作內(nèi)容? 環(huán)境介紹? 介紹有關(guān)單位? 協(xié)助有關(guān)訓(xùn)練事項(xiàng)（最好制作備忘錄及審慎選擇教導(dǎo)人員）? 勿忘輔導(dǎo)工作指導(dǎo)的步驟：說給他聽、做給他看、讓他做看看、看他做得怎樣、鼓勵(lì)一下工作教導(dǎo)時(shí)機(jī)：? 利用開會(huì)時(shí)機(jī)讓他參與、匯報(bào)、發(fā)言? 經(jīng)常詢問員工意見并聽其建議? 交代工作時(shí)，同時(shí)說明要點(diǎn)及注意事項(xiàng)，不但Know how，也要Know why? 贊美或責(zé)備時(shí)能具體明確? 歡迎員工提問，甚至讓他挑戰(zhàn)上級(jí)的想法? 及時(shí)糾正行動(dòng)方案老師的意見26. 所屬員工接受off ，我要能夠全力的支持，協(xié)助他排除時(shí)間與工作上的障礙，使他專心接受訓(xùn)練。27. 我要充份了解每部門內(nèi)各項(xiàng)職位應(yīng)具備的知識(shí)、技巧與態(tài)度條件，并設(shè)置「工作資格條