【正文】 樣的擁有如此眾多業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的企業(yè)的簡(jiǎn)單而完善的計(jì)劃。不過(guò)，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展成為在競(jìng)技舞臺(tái)上數(shù)一數(shù)二的公司?！?981年12月，在擔(dān)任GE公司CEO 8個(gè)月的時(shí)候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。在這次演說(shuō)中，韋爾奇描繪了未來(lái)商戰(zhàn)的贏(yíng)家，它們應(yīng)該是這樣的一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要自己在進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都是數(shù)一數(shù)二。80年代的這些公司和管理如果不這么做，不管是出于什么原因——傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷——在90年代將會(huì)被淘汰出局。具有諷刺意味的是，那些分析家們想聽(tīng)的卻是GE當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況以及取得了哪些成就。他們希望能得到詳盡、全面的財(cái)務(wù)數(shù)字，這樣他們就能把這些數(shù)字套進(jìn)他們的模子，預(yù)測(cè)GE各個(gè)業(yè)務(wù)部的盈利狀況。這使得韋爾奇感到十分無(wú)奈，他說(shuō)：“我與華爾街的第一次接觸可以說(shuō)是個(gè)無(wú)奈的失敗，但是在此之后的20年里，盡管步履蹣跚，甚至是進(jìn)兩步退一步，我們所做的每一件事卻都是朝著當(dāng)時(shí)我勾畫(huà)出的那個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)邁進(jìn)。我們不僅要實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的硬目標(biāo)，還以近乎瘋狂的執(zhí)著要在公司內(nèi)部獲得那種軟感覺(jué)?！彼^軟感覺(jué)，就是GE追求卓越的文化。韋爾奇要求他的事業(yè)部經(jīng)理們回答這樣一個(gè)尖銳的問(wèn)題：“我怎樣做才能使某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中占優(yōu)勢(shì)地位？”然后他們必須做出決定，說(shuō)明哪些業(yè)務(wù)值得培植，哪些業(yè)務(wù)不值得培植。對(duì)GE的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最重要的是繪制一個(gè)藍(lán)圖，并確信和自己手下的每個(gè)人能共同實(shí)現(xiàn)這一藍(lán)圖目標(biāo)。在20世紀(jì)80年代早期，GE有相當(dāng)數(shù)量的盈利事業(yè)部，這些事業(yè)部處于第三或第四的位置，這些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人不理解為什么他們的事業(yè)部要被活活改造。他們很少考慮韋爾奇把績(jī)效作為GE主要標(biāo)準(zhǔn)的決策。韋爾奇的策略并沒(méi)有取得GE執(zhí)行官們的共識(shí)，他們認(rèn)為沒(méi)有必要僅僅由于一項(xiàng)業(yè)務(wù)處于該領(lǐng)域第三或第四的位置就放棄。“為什么我們一定要做第一或是第二？”“當(dāng)?shù)谌虻谒挠钟惺裁床缓?？”“萬(wàn)一我們剔除了一個(gè)現(xiàn)今不賺錢(qián)的事業(yè)，而之后這個(gè)事業(yè)卻變得炙手可熱，那該怎幺辦？”韋爾奇告訴這些善于懷疑的人，GE別無(wú)選擇，無(wú)論多么痛苦，公司都必須重新塑造形象。因?yàn)樵谏虡I(yè)周期性的循環(huán)中，在經(jīng)濟(jì)衰退期受挫的永遠(yuǎn)是居市場(chǎng)第一與第二之后的企業(yè)。惟有成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，才不會(huì)失去它們?cè)械氖袌?chǎng)——它們位居領(lǐng)導(dǎo)地位，可以采行更有利的價(jià)格；也因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位，它們有資源生產(chǎn)全新的產(chǎn)品?！皵?shù)一數(shù)二”的口號(hào)非常響亮，韋爾奇認(rèn)為這樣提有很多好處。u如果GE旗下的那些多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在市場(chǎng)上真正做到了數(shù)一數(shù)二，那么它就解決了企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。如果說(shuō)數(shù)三數(shù)四，雖然也不錯(cuò)，但它永遠(yuǎn)是二流企業(yè)。u “數(shù)一數(shù)二”的理念很容易傳達(dá)下去。在這樣一個(gè)多元化的公司，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)很多，似乎思想也很偉大，但不容易傳達(dá)。 【自檢】你的公司目前在劃定的市場(chǎng)上是多少份額？競(jìng)爭(zhēng)力如何？在精干、高效、成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面是怎樣的地位？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略明晰以后，在上任最初的兩年里，韋爾奇發(fā)動(dòng)了一次又一次的行動(dòng)，雖然規(guī)模都不大。在這段時(shí)間里，GE共出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線(xiàn)，回籠了5億多美元的資金；完成了118項(xiàng)投資交易，包括收購(gòu)兼并、建立合資企業(yè)以及參股性質(zhì)的投資，總投資額大約10億多美元。這些行動(dòng)所涉及的資金雖不算多，卻給GE帶來(lái)了莫大的精神和文化方面的影響。而當(dāng)時(shí)美國(guó)很少有企業(yè)大規(guī)模裁員、出售那些不盈利的企業(yè)。當(dāng)時(shí)IBM就有這么個(gè)說(shuō)法：企業(yè)的業(yè)務(wù)會(huì)變，但人不會(huì)變，我承諾終身雇傭?！景咐恐醒肟照{(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)韋爾奇出售中央空調(diào)業(yè)務(wù)的舉措，給GE員工帶來(lái)莫大的心理地震。中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)規(guī)模不大，只有3個(gè)工廠(chǎng)和2300名員工，而且盈利能力也十分有限。盡管該業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)在GE的中心地帶，但它實(shí)在不能跟GE的其它業(yè)務(wù)部門(mén)相比——它的市場(chǎng)占有率只有10%，完全無(wú)法掌握自己的命運(yùn)。而且，由于市場(chǎng)份額低，中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)根本不能獲得好的分銷(xiāo)渠道以及獨(dú)立的承包商，只能把GE品牌的產(chǎn)品賣(mài)給地方上小的分銷(xiāo)商，由他們負(fù)責(zé)安裝。結(jié)果，用戶(hù)把安裝中出現(xiàn)的問(wèn)題以及對(duì)安裝服務(wù)的不滿(mǎn)，全都傾倒在GE的賬上。1982年年中，該公司在空調(diào)業(yè)務(wù)市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位。這樁交易，對(duì)GE，對(duì)特蘭尼都是一個(gè)雙贏(yíng)局面。出售交易完成一個(gè)月之后，韋爾奇和空調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理有過(guò)一次電話(huà)聯(lián)系。這位經(jīng)理非常愉快地告訴韋爾奇，他現(xiàn)在感覺(jué)好極了，已經(jīng)完全沒(méi)了GE旗下時(shí)那種“孤兒”的感覺(jué)。這位經(jīng)理的話(huà)更加堅(jiān)定了韋爾奇推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的決心。韋爾奇知道要使GE強(qiáng)大起來(lái)，需要能夠獨(dú)自生存的強(qiáng)大業(yè)務(wù)。如果他不能調(diào)整某個(gè)業(yè)務(wù)，他就關(guān)閉或出售它，即便是公司最神圣的業(yè)務(wù)。【案例】發(fā)電機(jī)事業(yè)發(fā)電機(jī)事業(yè)是GE的核心事業(yè)之一，韋爾奇如何決定它的命運(yùn)對(duì)GE未來(lái)整體發(fā)展方向?qū)⒂兄匾挠绊憽０l(fā)電機(jī)（也被稱(chēng)為渦輪機(jī)）是GE多年來(lái)最大也是最賺錢(qián)的事業(yè)。這些年來(lái)，電力需求成長(zhǎng)迅速，一般人也相信，這種成長(zhǎng)將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。然而，1973年年末的石油危機(jī)，使得美國(guó)國(guó)內(nèi)的公用事業(yè)市場(chǎng)崩潰。1973年GE共賣(mài)出10臺(tái)渦輪機(jī)，而第二年僅賣(mài)出1臺(tái)。韋爾奇必須決定這個(gè)深受經(jīng)濟(jì)循環(huán)影響的核心事業(yè)的未來(lái)。如果韋爾奇毫無(wú)彈性地應(yīng)用他“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，他很有理由把這個(gè)事業(yè)賣(mài)掉。但韋爾奇決定要保留這個(gè)事業(yè)，只是要做一番徹底的改革。20世紀(jì)80年代，發(fā)電機(jī)事業(yè)的9座工廠(chǎng)被精簡(jiǎn)為4座。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略行動(dòng)標(biāo)志著GE的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變。因?yàn)轫f爾奇的行動(dòng)必然要涉及GE的一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門(mén)，而人們對(duì)這些部門(mén)已經(jīng)傾注了許多的感情，很多人已經(jīng)為之奉獻(xiàn)了幾十年?！景咐苛钊穗y以置信的危機(jī)在出售GE的家用電器部門(mén)時(shí)，引發(fā)了一場(chǎng)“令人難以置信的危機(jī)?！表f爾奇平生第一次收到了來(lái)自員工的憤怒信件?！澳憔烤故鞘裁慈?？如果你連這種事都做得出來(lái)，你還有什么事不敢干？”韋爾奇反駁道：“過(guò)去并不意味著什么。并不能因?yàn)槟鞘沁^(guò)去的行為方式它就將永遠(yuǎn)繼續(xù)下去。GE將不會(huì)再有對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)、一個(gè)員工的畢生承諾。如果你的業(yè)務(wù)不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰(shuí)也不能例外?！北M管充滿(mǎn)疑慮和恐懼的員工們不斷反對(duì)，韋爾奇仍舊堅(jiān)持他的想法。有人竊笑，說(shuō)他發(fā)瘋了，認(rèn)為他急功近利，事實(shí)上公司根本不需要他的改造；有人則懷疑他的品格，認(rèn)為他不過(guò)是想否定GE的過(guò)去罷了。對(duì)于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上?！傲η笞铐敿獾奈蛔印本褪琼f爾奇想說(shuō)的。痛下抉擇，決定哪一個(gè)事業(yè)值得栽培，哪一個(gè)不值得。在韋爾奇執(zhí)政的最初幾年，他出售了大批沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，到了90年代的時(shí)候，他的舉措的效果就顯出來(lái)了，通用電氣變成了一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)——原來(lái)只有三個(gè)事業(yè)部是數(shù)一數(shù)二的。20世紀(jì)80年代末，幾乎所有的事業(yè)部都在美國(guó)，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來(lái)，員工信心也自然而然上升?！皵?shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出20年，已經(jīng)成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著GE。后來(lái)的全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略等都沒(méi)有脫離“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思維范疇。要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過(guò)于狹窄“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在整個(gè)80年代，起到了神奇作用。過(guò)去，當(dāng)韋爾奇裁員的時(shí)候