【正文】 情境而及時(shí)調(diào)整自身在文化形態(tài)中的位置，換言之，本土化隨處可見(jiàn)?！　　哆h(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》曾有一篇文章談到：可口可樂(lè)飲料品種的多樣化，部分可以歸功于公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官杜達(dá)夫。早在20世紀(jì)80年代，他是可口可樂(lè)在日本的總經(jīng)理，他打破傳統(tǒng)，使公司的產(chǎn)品跨出碳酸飲料的領(lǐng)域，以迎合日本人的口味。由此，產(chǎn)生了Georgia罐裝咖啡和RoyalMilkTea，以及一批果汁飲料和健康飲品。這個(gè)戰(zhàn)略在日本迄今都非常有用?？煽诳蓸?lè)在日本銷售的產(chǎn)品中，有三分之二是非碳酸飲料，Georgia更是成為最暢銷的品牌。甚至在日本經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，日本仍然是可口可樂(lè)贏利最大的市場(chǎng)。　　所以，當(dāng)可口可樂(lè)經(jīng)歷了公司歷史上最慘淡的兩年后，杜達(dá)夫在1999年12月被任命為CEO，他開始著手將在日本的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到全球市場(chǎng)上。他的全面調(diào)整可口可樂(lè)的戰(zhàn)略包括兩個(gè)步驟：一是將重心從蘇打水轉(zhuǎn)向發(fā)展迅速的茶、水和果汁飲品；二是使可樂(lè)飲料對(duì)各地市場(chǎng)的反應(yīng)更敏感一些。他所稱的本土化思維，本土化行動(dòng)的戰(zhàn)略，需要對(duì)這家一度只靠一種飲料創(chuàng)造奇跡的公司進(jìn)行劇烈的改革。　　可口可樂(lè)亞洲區(qū)總裁桑迪艾化稱：本土化理念實(shí)施的直接結(jié)果就是可口可樂(lè)比過(guò)去任何時(shí)候都更加貼近消費(fèi)者，可口可樂(lè)的董事長(zhǎng)杜達(dá)富表示只有本地化的飲料才是暢銷的飲料，可口可樂(lè)(中國(guó))飲料有限公司總裁可安也聲稱：可口可樂(lè)實(shí)行的一系列本土化措施，包括運(yùn)用適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷方法，與中國(guó)合作伙伴共同開發(fā)中國(guó)品牌，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民。事實(shí)上，可口可樂(lè)在品牌推廣方面采用中國(guó)傳統(tǒng)12生肖賀歲包裝，運(yùn)用時(shí)尚的信息時(shí)代概念，并以中國(guó)人熟悉和喜愛(ài)的名人做廣告代言人等等策略，或許正是可口可樂(lè)保持品牌活力的獨(dú)門功夫?！　《饰隹煽诳蓸?lè)公司在中國(guó)的迅速發(fā)展，也可再一次印證了本土化經(jīng)營(yíng)能為跨國(guó)公司的發(fā)展插上翅膀。　　作為可口可樂(lè)在中國(guó)成立的第一家合資企業(yè)北京可口可樂(lè)飲料有限公司，其20年的發(fā)展歷程，就是可口可樂(lè)在中國(guó)本土化策略的一個(gè)縮影。北京可口可樂(lè)飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說(shuō)，可口可樂(lè)的本土化包括各個(gè)方面，從工廠、原料，人員到產(chǎn)品、包裝、營(yíng)銷，99%都是中國(guó)的，與其它方面的本土化相比，營(yíng)銷理念的本土化是經(jīng)過(guò)了一些曲折的?！　≡诿绹?guó)，可口可樂(lè)公司具有全國(guó)最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，是僅次于郵政系統(tǒng)的分送系統(tǒng)。長(zhǎng)久以來(lái)，可口可樂(lè)依靠如此龐大的系統(tǒng)，每天將產(chǎn)品銷售到200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每日飲用量超過(guò)10億杯，相當(dāng)于4000多萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱的分銷量，是全世界軟飲料市場(chǎng)的48%?！　№n承平說(shuō)，最初，可口可樂(lè)在中國(guó)的銷售方式也是堅(jiān)持全球一貫的營(yíng)銷理念，采取直接銷售到零售點(diǎn)的做法，批發(fā)渠道開發(fā)并不積極。但是，在實(shí)踐中他們發(fā)現(xiàn)，北京有著地域的特殊性，北京作為中國(guó)的政治文化中心，常常有大型國(guó)內(nèi)、國(guó)際活動(dòng)，交通管制對(duì)于可口可樂(lè)這種快速消費(fèi)品的運(yùn)送來(lái)說(shuō)，是極大的無(wú)法逾越的限制，同時(shí)，企業(yè)要在短期內(nèi)建立龐大的零售網(wǎng)絡(luò)需要投入巨額資金，這將會(huì)加大企業(yè)成本，削弱產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。　　可口可樂(lè)經(jīng)營(yíng)理念的精髓就是：一切從實(shí)際出發(fā)。北京可口可樂(lè)飲料有限公司根據(jù)中國(guó)國(guó)情很快調(diào)整了營(yíng)銷方式，開始與批發(fā)商合作，優(yōu)勢(shì)很快便體現(xiàn)出來(lái)。利用批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)資源、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產(chǎn)品送到各零售點(diǎn)，企業(yè)降低了成本，擴(kuò)大了市場(chǎng)銷售，批發(fā)商也獲得了利潤(rùn)，消費(fèi)者能在任何地方隨時(shí)喝到可口可樂(lè)，這樣一個(gè)三贏的結(jié)果，讓各方都受益?！　】煽诳蓸?lè)總裁杜達(dá)夫十分清楚中國(guó)入世對(duì)可口可樂(lè)意味著什么。他去年11月來(lái)華時(shí)，透露了可口可樂(lè)在中國(guó)的下一個(gè)5年計(jì)劃：可口可樂(lè)將設(shè)6家新廠，屆時(shí)，可口可樂(lè)在中國(guó)的灌裝廠將超過(guò)30個(gè)，幾乎覆蓋整個(gè)中國(guó)，從而完成中國(guó)入世后的可口可樂(lè)新布局。而拋開傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，開辟中國(guó)特色的與批發(fā)商合作的銷售方式，也是其本土化的一個(gè)戰(zhàn)略。據(jù)了解，目前有600多家批發(fā)商與北京可口可樂(lè)飲料有限公司結(jié)成了合作伙伴關(guān)系，這些批發(fā)商的年銷量是北京可口可樂(lè)飲料有限公司總銷量的一半以上?！　〕嗽跔I(yíng)銷方式本土化外，北京可口可樂(lè)飲料有限公司還在產(chǎn)品包裝上大做本土化文章。去年春節(jié)阿福的形象讓中國(guó)消費(fèi)者倍感親切，隨后，12生肖、申奧金罐、中國(guó)之隊(duì)足球版，直至今年春節(jié)的剪紙等各種具有中國(guó)色彩的包裝，都讓消費(fèi)者感到可口可樂(lè)就是本國(guó)的產(chǎn)品，對(duì)于增加銷量起到了推動(dòng)作用。這也正是可口可樂(lè)的聰明的做法。讓消費(fèi)者在潛移默化中認(rèn)同自己的品牌，感受品牌的親和力。　　品牌經(jīng)營(yíng)策略之三多元化經(jīng)營(yíng)　　8月12日，五六個(gè)身穿藍(lán)白條短裙的女孩站在北京地鐵四惠站站口，微笑著向過(guò)往的行人贈(zèng)送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司與可口可樂(lè)公司聯(lián)合組建的新公司BPW(全球飲料伙伴)在全球范圍內(nèi)推出的第一代產(chǎn)品。該產(chǎn)品于2002年7月31日開始在北京上市?！　?jù)剛剛升任BPW公司對(duì)外事務(wù)副總監(jiān)翟嵋女士講，短短兩星期時(shí)間，雀巢冰爽茶在可口可樂(lè)老顧客群的市場(chǎng)鋪貨率(有該產(chǎn)品的市場(chǎng)占市場(chǎng)總數(shù)的比率)已達(dá)99%。翟女士說(shuō)，在新公司中，可口可樂(lè)和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的歷史，可口可樂(lè)公司擁有全球最大的飲料銷售網(wǎng)絡(luò)，目前全世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)每天有十多億人次飲用該公司的產(chǎn)品。BPW集兩家公司之長(zhǎng)，使用雀巢的注冊(cè)商標(biāo)，和北京可口可樂(lè)有限公司的銷售網(wǎng)絡(luò)及灌裝生產(chǎn)線，開發(fā)出了其第一代產(chǎn)品。　　據(jù)翟女士介紹，雀巢冰爽茶創(chuàng)造了融合東西方茶文化的獨(dú)特西式茶口味，以20至29歲的白領(lǐng)階層及追求時(shí)尚的年輕人為目標(biāo)客戶群。　　可口可樂(lè)方面還表示，這只是可口