【正文】 爭中把握先機。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業(yè)管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識基礎（包括流程與行為及更多的內(nèi)容）則被認為是與戰(zhàn)略真正相關的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點的一個恰當?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強烈追趕?？傊?，海爾一直賴以取得成功的領先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢及其能力基礎。（一）人力資源管理實踐與競爭優(yōu)勢的相互聯(lián)系 （二）戰(zhàn)略性人力資源管理實踐與組織競爭優(yōu)勢的聯(lián)系 （三）人力資源管理實踐與持續(xù)性的競爭優(yōu)勢（一）人力資源管理實踐與競爭優(yōu)勢的相互聯(lián)系一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優(yōu)勢的一個重要源泉。正如我們將看到的那樣，有效的人力資源管理實踐可以通過創(chuàng)造成本領先和產(chǎn)品特色來提高一個公司的競爭優(yōu)勢。研究表明，人力資源管理實踐可以對一個公司的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生一種相當強烈的影響。一項研究考察了35個行業(yè)中968個公司的人力資源管理實踐和生產(chǎn)率水平。每個公司的那套人力資源管理實踐的質量以下述事情的出現(xiàn)加以評定：吸引人才計劃、雇員投訴系統(tǒng)、正式的績效評估系統(tǒng)以及工人參與決策。該研究揭示了人力資源管理質量與生產(chǎn)力水平之間的某種強烈聯(lián)系——那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優(yōu)于那些獲得低評分的公司。具體說來，在人力資源管理質量方面的一個標準離差就被轉變?yōu)?%的生產(chǎn)率差異。本質上，這一發(fā)現(xiàn)意味若一個評分超過平均數(shù)（如：第86個分布百分數(shù)）的公司優(yōu)于“平均”公司5個百分點。與此相似，一項1993年的研究發(fā)現(xiàn)，具有健全人力資源管理實踐的組織（例如，“那些恰當?shù)販y驗和面試求職者、評價招聘和挑選程序的有效性的公司”）與那些具有較不健全實踐的組織相比，年利潤、利潤增長和總體績效的水平都比較高。人力資源管理實踐對競爭優(yōu)勢的潛在影響曾經(jīng)由斯坦福大學的教授杰夫瑞菲弗（Jeffery Pfeffer）在其所著的書《通過人來獲取競爭優(yōu)勢（Competitive Advantage Through People）》中作過描述。菲弗總結了能提高一個公司的競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐。16種提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐就業(yè)安全感：一種就業(yè)保證說，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解雇。組織向雇員們提供一個長期承諾。這種實踐導致雇員的忠誠、承諾和愿意為組織利益付出額外努力。招聘時的挑選：仔細地以正確方式挑選合格的雇員。一個非常合格的雇員要比不太合格的雇員平均勞動生產(chǎn)率要高出兩倍。此外，通過在招聘實踐中挑選，組織向求職者發(fā)出的信息是：他們加入的是一個精英組織，同時發(fā)出的信息是：它對雇員的績效有高度期望。高工資：工資高于市場所要求的工資（即：比競爭者所付的工資還要高）。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發(fā)生，并且發(fā)出一個信息：公司珍視它的雇員。有吸引力的薪金：讓那些導致績效和贏利率水平提高了的雇員們分享津貼。雇員們認為這樣一種實踐既公平又公正。如果由雇員們的才智和努力所產(chǎn)生的獲益都歸最高管理部門，人們將把這種情況看作不公平，將會氣餒，并放棄他們的努力。雇員所有權：通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權的利益給予雇員。如果恰當?shù)丶右詫嵤?，雇員所有權可以讓雇員們的利益與其他股東的利益密切地結合起來。這樣的雇員將可能對其組織、對其戰(zhàn)略和對其投資政策抱持一種長期的信念。信息分享：向雇員們提供有關運作、生產(chǎn)率、贏利率的信息。為雇員們提供正確評價他們自己的利益與公司的利益是怎樣關聯(lián)的信息基礎，并因此為他們提供他們所需要的信息，去做要想成功就必須去做的事。參與和授權：鼓勵決策的分散化和在控制工人們自己的工作過程中擴大工人的參與和授權。組織應當從一種層級制的控制和協(xié)調(diào)活動的系統(tǒng)走向這樣的系統(tǒng)：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。研究已經(jīng)表明，參與既能提高雇員的滿意度，又能提高生產(chǎn)率。團隊和工作再設計：使用跨學科的團隊以協(xié)調(diào)和監(jiān)控他們自己的工作。通過設定關于恰當?shù)墓ぷ鲾?shù)量和質量的規(guī)范，團隊對個體施加某種強烈的影響。當存在著對群體努力的獎勵時，當群體對工作環(huán)境擁有某種自主權和控制權時，以及當群體受到組織嚴肅對待時，更有可能產(chǎn)生來自群體影響的正面結果。培訓和技能開發(fā)：為工人們提供完成其工作所必需的技能。培訓不僅保證雇員和經(jīng)理們能勝任他們的工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承諾。工作輪換和交叉培訓：培訓人們?nèi)氖聨醉棽煌墓ぷ?。讓人們?nèi)プ龆囗椆ぷ骺梢允构ぷ髯兊酶佑腥ぃ榻?jīng)理們提供安排工作日程的更大彈性。例如，它能用一個受過培訓的工人代替一個缺勤的工人去盡那些職責。1象征性的平等主義：平等對待雇員可以通過諸如取消經(jīng)理餐廳和預留停車泊位之類的行動而做到。減少社會類別的體現(xiàn)有可能減少“我們”對“他們”的對立思想，并且提供一種每個人都為一個共同目標而工作的感覺。1工資“濃縮”：縮小雇員間薪金差別的程度。當任務需要互賴以及完成工作需要協(xié)調(diào)時，薪金濃縮可以通過減少人際競爭和提高合作去導致生產(chǎn)率改進。1內(nèi)部晉升：通過從處于較低層次上的雇員晉升去填補職務空缺。晉升增加培訓和技能的開發(fā)，提供給雇員們一個“好好干”的誘因，并且能提供一種關于工作場所的公平和正義的感覺。1長期觀點：組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優(yōu)勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。在短期內(nèi)，與維持就業(yè)安全感相比，解雇人也許更有利可圖，減少培訓經(jīng)費也是保持短期利潤的快捷方式。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐獲得競爭優(yōu)勢，那么這種優(yōu)勢就有可能實實在在地更為持久。1對實踐的測量：組織應當測量諸如雇員態(tài)度、各種方案和首創(chuàng)精神的成功以及雇員績效水平等方面。測量能夠通過指明“何者重要”而指引訂為，而且它能為公司及其雇員提供反饋，告訴他們，相對于測量標準．他們表現(xiàn)得有多好。1貫穿性的哲學：讓根本的管理哲學把各種個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。列在第1項到第15項中各項實踐的成功一定程度上依賴于形成一個關于成功的基礎和怎樣管理人的價值和信念的系統(tǒng)。例如，高級微設備（Advanced Micro Device，AMD）公司的貫穿性哲學是“持續(xù)快速改進、授權、無界限組織、高期望和技術卓越”。（二）戰(zhàn)略性人力資源管理實踐與組織競爭優(yōu)勢的聯(lián)系人力資源管理與組織戰(zhàn)略之間的有效聯(lián)結是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心。加深對戰(zhàn)略性人力資源管理的認識，有助于人力資源管理各個環(huán)節(jié)的銜接，有助于人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接。戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的重要推動力量是經(jīng)濟的全球化趨勢。當企業(yè)處于全球化階段時，企業(yè)的戰(zhàn)略是建立在全球范圍不同業(yè)務單位的所有資源、技能和知識的整合基礎上，建立在全球公司網(wǎng)絡中資源流動的基礎上。全球化中的企業(yè)，在全球范圍規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營、在全球范圍開展研發(fā)活動和在全球范圍進行各種商務活動。例如，微軟建立中國研究院、海爾與許多外國企業(yè)合資并在美國設立工業(yè)園、許多股份公司在國外上市、許多國內(nèi)企業(yè)延請國際人士擔任高管（如我國的平安保險公司）……在一個全球性的公司中，任何一個部分對于知識和信息的流動與整合都是平等的。在全球范圍塑造企業(yè)的先進管理文化、培育優(yōu)秀人才和使用人才，采取全球化與本土化結合的方式和進行跨文化的管理，也就成為現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性命題。劇烈的競爭環(huán)境也是促進企業(yè)利用戰(zhàn)略性人力資源管理的重要動因之一。當今世界面臨著多重的、快速變化的競爭壓力。一個組織要維持生存和持續(xù)發(fā)展，就必須對這些壓力進行持續(xù)的適應。組織環(huán)境的動態(tài)性變化，引起人力資源管理部門的更多思考，他們要尋求能夠適應變化、進而具備競爭優(yōu)勢的員工和組織結構，包括對自身系統(tǒng)的調(diào)整，這就必然引導出戰(zhàn)略人力資源管理?，F(xiàn)代信息技術的應用，包括電子計算機、通訊、互聯(lián)網(wǎng)等技術的迅猛、廣泛發(fā)展，也促使企業(yè)開始在戰(zhàn)略的高度上管理人力資源，推動企業(yè)的長期發(fā)展。隨著新技術的飛速發(fā)展，不僅提高了企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)效率，大大降低了交易費用，而且對企業(yè)管理方式產(chǎn)生巨大沖擊，也在不斷地重新定義工作的方式。正是信息經(jīng)濟和技術的飛速發(fā)展，使得企業(yè)愈發(fā)認識到創(chuàng)造發(fā)明技術的人的重要作用。此外，與各個領域對電子計算機的應用一樣，現(xiàn)代的人力資源管理也在大量應用現(xiàn)代信息，管理中打上了Ｅ的印記，人力資源部門的工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高重視程度的地位。例如有的跨國公司對員工的培訓項目，每月在企業(yè)網(wǎng)上對全球分公司的每一個員工發(fā)布，大家各取所需，分別上傳培訓需求，最后形成公司的全球培訓計劃進行實施。以企業(yè)整體戰(zhàn)略為源頭，以人力資源管理各個職能為環(huán)節(jié)，可以構建戰(zhàn)略性人力資源的一般模型。戰(zhàn)略性人力資源管理可以被界定為企業(yè)的整體戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源管理體系構架的中心，即構造支持企業(yè)整體戰(zhàn)略的人力資源管理，統(tǒng)稱為戰(zhàn)略性人力資源管理。對于企業(yè)整體戰(zhàn)略，人們有不同的理解和定義。總的來說，一個企業(yè)整體戰(zhàn)略，是對目標設計，策略支持，資源積累和分配，關鍵行動規(guī)劃這樣一個完整體系的規(guī)劃；是對企業(yè)價值鏈條的整體設計；是對利潤區(qū)識別，業(yè)務邊界定義，利潤區(qū)控制和利潤獲取的整體設計，等等。比如，我們利用波特的價值鏈模型作為戰(zhàn)略思考的工具，可以分析，人力資源管理是對價值鏈條的支撐。成功地戰(zhàn)略規(guī)劃不但要設計好企業(yè)的價值鏈體系，不但要識別價值，而且通過優(yōu)異的價值創(chuàng)造過程設計來提供優(yōu)勢價值。人力資源、研發(fā)、采購都要與企業(yè)的基本價值鏈條結合。其結合途徑就是戰(zhàn)略—人力資源管理的傳導過程，從消費者價值角度講，也就是人力資源管理維護價值的傳遞和實現(xiàn)。在進行了戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，很關鍵的是人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的銜接：戰(zhàn)略確定業(yè)務流程—組織適應流程組織確定崗位—員工適應崗位—員工受崗位標準和方法的引導—員工達到業(yè)績標得到回報——員工受激勵體系和企業(yè)文化激發(fā)努力工作—員工發(fā)展推動組織成長。這樣一個過程涉及了人力資源管理各個方面的職能。企業(yè)戰(zhàn)略是該流程的源頭，各個環(huán)節(jié)傳導了戰(zhàn)略導向。戰(zhàn)略性人力資源管理的根本特征就是人力資源管理傳導企業(yè)整體戰(zhàn)略，并且與整體戰(zhàn)略比較好地結合。這樣的流程思維方式有助于我們在兩個方面加深對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解。首先，有助于樹立人力資源管理職能各個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略要求或者說戰(zhàn)略標準。這一過程實際上包含了人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，如組織和崗位設計、需求分析、招聘甄選、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬和激勵管理等，都提出了相應的標準和要求。比如組織和崗位設計，一般對其與戰(zhàn)略關系的認識都認為“結構追隨戰(zhàn)略”，實際上，通過對人力資源支持戰(zhàn)略的過程分析，我們還可獲更深入的認識。企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃設計了價值生產(chǎn)的過程，從而也設計出了與價值實現(xiàn)相對應的業(yè)務流程。組織和崗位要適應業(yè)務流程，如果組織和崗位設計不當割裂了業(yè)務流程，那必然造成價值生產(chǎn)的低效。這在那些流程地位突出的產(chǎn)業(yè)中非常明顯，比如北京某上市房地產(chǎn)企業(yè)，除總經(jīng)理外沒有人對整個項目全過程運行負責，各個職能部門之間缺乏有效協(xié)同，使流程割裂，造成項目周期加長，成本升高，其根本原因在于缺乏項目團隊這樣的制度安排，或者缺乏一個關鍵的協(xié)調(diào)崗位。類似的，當戰(zhàn)略方向確定時，仍舊以房地產(chǎn)企業(yè)為例，比如強化前期策劃力量，積累相關的智力和知識資源，那么對應的人力資源管理中的招聘和培訓就要側重于相關人才的引進和知識的擴散和開發(fā)。其他環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略的導向作用都是非常明顯的。其次，更重要的是，借助這樣的過程分析，我們可以強化各個管理職能之間的聯(lián)系，強化人力資源管理與戰(zhàn)略的聯(lián)系。對于一些人力資源管理比較健全和規(guī)范的企業(yè)，在人事經(jīng)理甚至人事副總之下，又分設了各個專員，比如薪酬專員等?？梢韵胂?，對于那些員工上萬、下級公司或者部門交錯的集團企業(yè)，各個專員對應的工作不算輕松，非常容易陷入具體的事務中。這樣的過程/流程思維則加強了他們對人力資源管理各個環(huán)節(jié)配合的敏感性，有助于他們眼光超越日常事務而保持對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理全局的關注，而這對企業(yè)的長遠發(fā)展，無疑是非常關鍵的。（三）人力資源管理實踐與持續(xù)性的競爭優(yōu)勢在未來市場競爭的較量中，企業(yè)構建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，才能將企業(yè)現(xiàn)有人才轉變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉。重構公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人力資源作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行有效管理，并以此構建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理最大的區(qū)別就在于，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設計、組織文化建設、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓和職業(yè)發(fā)展、員工評估和績效考核。薪酬制度、福利、勞動力管理、人力資本控制、勞動關系十二個方面。人力資源管理的四大基本核心職能，即——企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設計、工作職位的確定和分析、薪資制度，在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的實際運作中，充當了最基本、最關鍵的核心作用。鑒于以上人力資源過程的復雜性，即人力資源的管理是很難被模仿的，因此通過人力資源構筑的企業(yè)競爭優(yōu)勢比通過其他手段獲得的優(yōu)勢更加長久。這是因為，每個企業(yè)具體的人力資源實踐流程及安排很難被對手完全了解，即使了解并模仿使用，在一家企業(yè)有效的措施并非能在另一家企業(yè)完全適用。例如，不同企業(yè)的發(fā)展及其不同的發(fā)展階段都需要配合不同的組織結構以及不同類型的人才和人力資源管理方式。企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是一項系統(tǒng)、流程化的工作。戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人