【正文】 ，與臺(tái)灣隔海相望，一直以來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)的威脅導(dǎo)致福建經(jīng)濟(jì)特別是工業(yè)的發(fā)展較為緩慢。改革開(kāi)放后，福建省的經(jīng)濟(jì)得到了快速的發(fā)展，成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)較快的省份。國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值從1996年的2560億元上升到2000年的3920億元，％，高于同期全國(guó)平均值。1996～2001年福建省國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值年份福建省GDP（億元、當(dāng)年價(jià)）福建省GDP增長(zhǎng)速度（可比價(jià)）同期全國(guó)GDP增長(zhǎng)速度（可比價(jià)）1996%%1997%%1998%%1999%%2000%%2001%%經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，導(dǎo)致了油品消費(fèi)的巨量增長(zhǎng)，根據(jù)中石化福建石油分公司的統(tǒng)計(jì)，福建省近幾年成品油消費(fèi)量不斷增長(zhǎng)，從1996年的273萬(wàn)噸增加到2001年的400萬(wàn)噸，%，油品市場(chǎng)需求旺盛。第三節(jié) 未來(lái)市場(chǎng)前景與市場(chǎng)預(yù)測(cè)一、未來(lái)10年全省汽、柴油零售量預(yù)測(cè)一般來(lái)講，油品的零售量與汽車(chē)的保有量有密切的關(guān)系,我們可以通過(guò)對(duì)福建省未來(lái)十年汽車(chē)保有量增長(zhǎng)情況的分析來(lái)預(yù)測(cè)汽、柴油的零售量。車(chē)輛保有量預(yù)測(cè)一個(gè)地區(qū)的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值與該地區(qū)的民用車(chē)輛擁有量有一定的相關(guān)性，通過(guò)對(duì)1997～2001年福建全省年民用車(chē)輛擁有量和GDP的統(tǒng)計(jì)分析，預(yù)計(jì)福建省民用車(chē)輛擁有量相對(duì)于GDP的彈性系數(shù)為：，～。根據(jù)《福建省國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃》的規(guī)劃，“十五”％左右。在此基礎(chǔ)上，綜合國(guó)家發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)提出的20012010年全國(guó)GDP增長(zhǎng)速度目標(biāo)。預(yù)測(cè)福建省未來(lái)10年GDP增長(zhǎng)目標(biāo)：20012005年為9%，20062008年為8%，20092010年為7％。結(jié)合上述彈性系數(shù)對(duì)福建省內(nèi)汽油車(chē)和柴油車(chē)的增長(zhǎng)率進(jìn)行預(yù)測(cè)：項(xiàng)目車(chē)輛增長(zhǎng)彈性系數(shù)2001～2005年增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)2005～2008年增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)2008～2010年增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)GDP9%8%7%汽油車(chē)%%%柴油車(chē)%%%根據(jù)中石化福建石油分公司對(duì)省內(nèi)車(chē)型和營(yíng)運(yùn)狀況的統(tǒng)計(jì)，對(duì)汽油車(chē)和柴油車(chē)進(jìn)行細(xì)分。同時(shí)，在不考慮人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的增長(zhǎng)對(duì)車(chē)輛彈性系數(shù)影響的情況下，按照上述預(yù)測(cè)的車(chē)輛增長(zhǎng)率，對(duì)細(xì)分后的車(chē)輛保有量的增長(zhǎng)情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。具體預(yù)測(cè)結(jié)果如表所示。過(guò)去幾年中，福建省摩托車(chē)的數(shù)量一直處于高速增長(zhǎng)時(shí)期，年增長(zhǎng)率在17％以上。福建省多山地丘陵，素有“八山一水一分田”之稱(chēng)（即整個(gè)區(qū)域內(nèi)有80％的土地面積為山地丘陵，10％為水域，10％為田地），地理狀況決定了福建省對(duì)摩托車(chē)的需求會(huì)保持一定比率的增長(zhǎng)。但考慮到目前福建省摩托車(chē)的數(shù)量已趨于飽和，城市環(huán)境保護(hù)也限制摩托車(chē)的發(fā)展（如廈門(mén)市已于1999年停止廈門(mén)島內(nèi)摩托車(chē)的掛牌），故取其彈性系數(shù)為1，即與國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值保持同比率增長(zhǎng)。各種車(chē)型年耗油水平估算根據(jù)福建石油分公司零售管理部門(mén)人員對(duì)運(yùn)輸機(jī)具的調(diào)研結(jié)果，各種車(chē)型年耗油水平為：全省汽、柴油零售量預(yù)測(cè)假設(shè)各類(lèi)車(chē)型的耗油水平基本保持現(xiàn)有水平；過(guò)境車(chē)的本地需求與本地車(chē)的越境需求保持同步增長(zhǎng)，并在估算時(shí)計(jì)入本地車(chē)的需求中。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合上述車(chē)輛保有量的預(yù)測(cè)結(jié)果，對(duì)未來(lái)十年福建省汽、柴油零售量進(jìn)行預(yù)測(cè)如表圖所示：全省汽、柴油消費(fèi)量預(yù)測(cè)油品消費(fèi)量主要由車(chē)用油和非車(chē)用油兩部分構(gòu)成，由于車(chē)用油屬于終端消費(fèi)，故上述油品零售量的預(yù)測(cè)可看作是車(chē)用油部分。非車(chē)用油包括非車(chē)用汽油和非車(chē)用柴油兩部分。其中：l 非車(chē)用汽油：非車(chē)用汽油消費(fèi)的主要來(lái)源為廠礦、部分船艇和各類(lèi)機(jī)具，數(shù)量較小，并且比較恒定，估計(jì)每年大約在2萬(wàn)噸左右。非車(chē)用柴油：非車(chē)用柴油消費(fèi)主要指農(nóng)、林、漁、廠礦等用油。根據(jù)中國(guó)石化福建石油分公司的統(tǒng)計(jì)，％。由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的限制，未來(lái)漁業(yè)、工礦用油不會(huì)出現(xiàn)大的增長(zhǎng)，可以取2000～％作為未來(lái)非車(chē)用柴油消費(fèi)的增長(zhǎng)率，以2001年福建全省非車(chē)用柴油130萬(wàn)噸為基礎(chǔ)，對(duì)未來(lái)十年全省非車(chē)用柴油的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)。第四節(jié) 福建省內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況在福建省內(nèi)的成品油市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中，目前參與競(jìng)爭(zhēng)的三方主體分別為中國(guó)石化、中國(guó)石油天然氣股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)石油）和其他社會(huì)經(jīng)營(yíng)單位（包括少量外資經(jīng)營(yíng)單位）。一、品油經(jīng)營(yíng)單位數(shù)量截止到2001年底，福建省內(nèi)經(jīng)國(guó)家正式批準(zhǔn)的成品油批發(fā)企業(yè)共68家，其中中石化34家，中石油7家，其他社會(huì)經(jīng)營(yíng)單位27家。二、油庫(kù)數(shù)量截止到2001年底，全省擁有在用油庫(kù)75座，總庫(kù)容約107萬(wàn)立方米，其中中石化39座，庫(kù)容量56萬(wàn)立方米；中石油9座，庫(kù)容量18萬(wàn)立方米；其他社會(huì)經(jīng)營(yíng)單位油庫(kù)27座，庫(kù)容量約33萬(wàn)立方米。三、油站數(shù)量截止到2001年底，福建省內(nèi)經(jīng)國(guó)家正式批準(zhǔn)的成品油零售企業(yè)共2875家，零售總量約204萬(wàn)噸，其中中國(guó)石化785家，零售量123萬(wàn)噸；中石油213家，零售量35萬(wàn)噸；其他社會(huì)經(jīng)營(yíng)單位1877家，零售量約46萬(wàn)噸。通過(guò)上述綜合比較分析可以看出，無(wú)論在總量構(gòu)成、滲透比例，還是在市場(chǎng)占有率等方面，中國(guó)石化在福建省內(nèi)都處于絕對(duì)主導(dǎo)地位，強(qiáng)有力地控制著成品油市場(chǎng)。中國(guó)石油和其他為數(shù)眾多的社會(huì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力則相對(duì)較弱。第二章 成品油零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理整體規(guī)劃成品油零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理整體規(guī)劃的主要思路是：采取確實(shí)有效可行的模式，把公司所屬及公司所處轄區(qū)內(nèi)的原本零星分布的加油站網(wǎng)點(diǎn)化零為整，構(gòu)筑成一個(gè)整體網(wǎng)絡(luò)。做到發(fā)揮整體效應(yīng)，統(tǒng)一指揮，資源共享，集約經(jīng)營(yíng)，有序擴(kuò)張。即有整體的統(tǒng)一，又有各點(diǎn)的自主。完善管理、規(guī)范服務(wù)，強(qiáng)化內(nèi)部，提升品牌連點(diǎn)成線，編線成片，連鎖經(jīng)營(yíng)，形成網(wǎng)絡(luò)整合資源，擴(kuò)大市場(chǎng)，特許加盟，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)高科技術(shù)，鞏固網(wǎng)絡(luò)，高信息化，提高效率和效益配套服務(wù)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，適時(shí)發(fā)展，增創(chuàng)效益零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)發(fā)展流程圖擬采取的主要措施概述如流程圖所示：以上措施并非有明確的分界線或?qū)嵤┑臅r(shí)間先后，他們是相輔相成，融合為一體的。隨著時(shí)間的推移、市場(chǎng)的發(fā)展和企業(yè)自身?xiàng)l件的成熟度，某個(gè)時(shí)期內(nèi)可能要加強(qiáng)某個(gè)措施的實(shí)施力度。概括起來(lái)，應(yīng)該以品牌建設(shè)為核心，如圖呈“漣漪振蕩型”推開(kāi)。統(tǒng)一管理連鎖經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)IC卡系統(tǒng)鞏固網(wǎng)絡(luò)多功能服務(wù)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)品牌建設(shè) 第一節(jié) 加油站的主要經(jīng)營(yíng)模式一、國(guó)際上較為流行的幾種經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)介由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境千差萬(wàn)別，各個(gè)國(guó)家的加油站經(jīng)營(yíng)模式都有自己的特殊性，加油站營(yíng)運(yùn)模式的選擇也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，完美無(wú)缺的經(jīng)營(yíng)模式是不存在的。目前在零售業(yè)普遍采用的經(jīng)營(yíng)模式有以下三種：a）COCO模式（Company Owned Company Operated）：即公司全資擁有加油站并自己經(jīng)營(yíng)管理的模式；b）COCM模式（Company Owned Contractor Managed），又稱(chēng)CORO（Company owned Contractor Operated）：即公司全資擁有，承包管理人經(jīng)營(yíng)的模式；c）CODO模式（Company Owned Dealer Operated）：即公司全資，由代理商經(jīng)營(yíng)的模式；三種模式的主要管理權(quán)限對(duì)比：項(xiàng)目對(duì)比COCOCOCMCODO加油站員工經(jīng)營(yíng)者/站長(zhǎng)其他員工員工招聘公司員工公司員工公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)者的員工經(jīng)過(guò)公司批準(zhǔn)獨(dú)立代理商代理商的員工公司指導(dǎo)油品 所有權(quán)定價(jià)公司公司全權(quán)控制公司公司全權(quán)控制代理公司指導(dǎo)其它商品所有權(quán)定價(jià)貨品供應(yīng) 商品推銷(xiāo)公司公司公司公司公司公司公司公司代理公司指導(dǎo)公司協(xié)助公司協(xié)助指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)作業(yè)營(yíng)業(yè)時(shí)間勞務(wù)指引員工工資公司公司公司根據(jù)公司要求根據(jù)公司指導(dǎo)根據(jù)公司指導(dǎo)根據(jù)公司要求根據(jù)公司指導(dǎo)根據(jù)公司指導(dǎo)從上述三種加油站營(yíng)運(yùn)模式的對(duì)比分析可以看出，在公司對(duì)加油站的控制度和公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)方面，都是COCO最大，COCM次之，CODO最小。用圖形表示即為： 二、試行“三種管理模式”，建立“兩個(gè)機(jī)制”近幾年，福建石油分公司在零售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面取得了較大進(jìn)展，加油站的數(shù)量?jī)赡曛畠?nèi)翻了一番。但是，加油站座數(shù)的增加與零售量的增長(zhǎng)并不成比例，加油站的潛力尚未完全發(fā)揮。2001年上半年，我司加油站經(jīng)營(yíng)管理形勢(shì)嚴(yán)峻，尤其在國(guó)道、省道上競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，出現(xiàn)我司幾個(gè)加油站銷(xiāo)量合計(jì)還不及系統(tǒng)外單站銷(xiāo)量的情形，在31324國(guó)道上我們的市場(chǎng)占有率非常低，我系統(tǒng)加油站應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力差的弊端日益凸現(xiàn)。面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)局面，在福建省石油分公司的領(lǐng)導(dǎo)下，專(zhuān)門(mén)成立了零售管理改革小組，筆者作為參與者之一參加了改革方案的制定與過(guò)程實(shí)施。參照國(guó)外先進(jìn)的管理模式及國(guó)內(nèi)其他省市公司的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合福建的實(shí)際情況，在全省全面推行了加油站的“三種管理模式”，一年多的實(shí)際檢驗(yàn)證明，此改革方案還是比較切實(shí)有效的。（一）深入調(diào)研，找出問(wèn)題癥結(jié)對(duì)福建省石油分公司所有加油站進(jìn)行了一次深入調(diào)研后，總結(jié)出加油站管理中存在的一些亟待改進(jìn)的問(wèn)題：規(guī)范化服務(wù)不到位，有的站服務(wù)質(zhì)量差，缺乏文明經(jīng)商思想；數(shù)量保證不到位；職工工作缺乏主觀能動(dòng)性； 價(jià)格機(jī)制不靈活，由于價(jià)格倒掛，惜售心理嚴(yán)重，價(jià)格不能貼著市場(chǎng)走，要么拉開(kāi)架勢(shì)搞競(jìng)爭(zhēng)，要么不管不問(wèn)。原有聯(lián)量計(jì)酬方案執(zhí)行中，單站銷(xiāo)量指標(biāo)核定不盡合理，部分分公司簡(jiǎn)單地將省公司下達(dá)的任務(wù)一級(jí)一站往下分解，造成加油站銷(xiāo)售指標(biāo)無(wú)法完成，過(guò)低的收入極大挫傷了員工的積極性。送油上門(mén)力度不大。沒(méi)有定點(diǎn)包干，很大一部分醫(yī)院、學(xué)校、機(jī)關(guān)、賓館和事業(yè)單位用油被個(gè)體戶拉走。促銷(xiāo)手段缺乏，方式落后，不靈活。地市分公司和零管部門(mén)的工作停留在一般性的運(yùn)作上，各職能部門(mén)之間協(xié)調(diào)不夠。減員分流工作，增加員工思想的不穩(wěn)定因素；省公司檢查督促不夠有力，有針對(duì)性的措施不夠。所有問(wèn)題的癥結(jié)在于現(xiàn)行加油站管理體制和管理辦法已不適應(yīng)于當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)，我們雖然花了很大代價(jià)對(duì)加油站進(jìn)行技改和裝修，并開(kāi)展了達(dá)標(biāo)創(chuàng)星工作，但并沒(méi)有從內(nèi)在上解決問(wèn)題，沒(méi)有從體制上解決問(wèn)題，沒(méi)有從根本上調(diào)動(dòng)員工及站長(zhǎng)的主觀能動(dòng)性來(lái)解決問(wèn)題。歸根結(jié)底，競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的根源在于加油站管理體制上的弊病。（二）統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，選準(zhǔn)改革切入點(diǎn)為提高系統(tǒng)內(nèi)加油站銷(xiāo)量和員工效益，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和服務(wù)水平，結(jié)合各地市分公司實(shí)踐中較為適時(shí)有效的經(jīng)營(yíng)管理模式。先行推出“管理費(fèi)用外部承包”和“夫妻經(jīng)營(yíng)模式”，并在個(gè)別地市分公司進(jìn)行試點(diǎn)：管理費(fèi)用外部承包，即費(fèi)用承包和管理承包。社會(huì)個(gè)人或團(tuán)體按照集團(tuán)公司的加油站管理規(guī)范要求核定經(jīng)營(yíng)量和費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)行統(tǒng)一的價(jià)格管理，對(duì)加油站日常費(fèi)用、日常事務(wù)、用工、分配、營(yíng)銷(xiāo)、安全、數(shù)質(zhì)量等進(jìn)行承包。此種模式的優(yōu)點(diǎn)在于能激勵(lì)了承包主體，提高銷(xiāo)量，降低費(fèi)用；容易協(xié)調(diào)好與當(dāng)?shù)卣块T(mén)的關(guān)系，如交警、稅務(wù)、消防、技術(shù)監(jiān)督部門(mén)等；有良好的促銷(xiāo)手段，鞏固老客源，增加市場(chǎng)份額，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施加壓力。其缺點(diǎn)在于重經(jīng)營(yíng)、輕安全，拼設(shè)備，有短期行為，對(duì)中石化品牌維護(hù)意識(shí)弱，會(huì)躲避價(jià)格的監(jiān)控，此外，受承包者人為因素的影響，在承包期結(jié)束后，易拉走客源，影響加油站的經(jīng)營(yíng)。夫妻經(jīng)營(yíng)，即經(jīng)營(yíng)者有一方為我司內(nèi)部員工，用穩(wěn)定親情關(guān)系的夫妻、兄弟、姐妹等對(duì)加油站事務(wù)進(jìn)行承包經(jīng)營(yíng)。按照集團(tuán)公司的加油站管理規(guī)范要求，核定加油站的銷(xiāo)售指標(biāo)，分配上實(shí)行聯(lián)量計(jì)酬，核定費(fèi)用指標(biāo)，對(duì)費(fèi)用指標(biāo)實(shí)行全獎(jiǎng)全賠。此種模式的優(yōu)點(diǎn)在于能提高站長(zhǎng)的積極性和責(zé)任感，提高銷(xiāo)量，并達(dá)到減員增效、優(yōu)化人員組合、降低費(fèi)用的目的。其缺點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)方式單一，人力少，勞動(dòng)強(qiáng)度大，促銷(xiāo)手段弱，夜間經(jīng)營(yíng)的安全性差，缺乏必要的文化生活；與其他加油站競(jìng)爭(zhēng)激烈、甚至在系統(tǒng)內(nèi)還會(huì)出現(xiàn)相互壓價(jià)現(xiàn)象；承包者以站為家，無(wú)暇顧及家庭，思想包袱重。從試點(diǎn)的效果來(lái)看，試點(diǎn)站在經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)了新氣象： 提升了加油站的品牌形象 試點(diǎn)的加油站管理者更注重品牌形象培育，并有效地將加油站的經(jīng)營(yíng)觀念、管理哲學(xué)、營(yíng)銷(xiāo)策略、員工素質(zhì)、服務(wù)水平等傳播給消費(fèi)者和社會(huì)公眾，提高其知名度和信譽(yù)度，從而獲得巨大的、經(jīng)久不衰的品牌效應(yīng)和市場(chǎng)效力。有效發(fā)揮了站長(zhǎng)和員工的積極性試點(diǎn)的加油站，因與個(gè)體利益直接掛鉤，因而會(huì)對(duì)加油站進(jìn)行認(rèn)真管理，想方設(shè)法提高銷(xiāo)量，對(duì)員工嚴(yán)格要求，實(shí)行按勞取酬，激勵(lì)措施較靈活，員工在工作中會(huì)兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨。提高顧客的忠誠(chéng)度試點(diǎn)站中經(jīng)營(yíng)者為提高銷(xiāo)售量，配以?xún)?yōu)質(zhì)的油品及靈活多變的經(jīng)營(yíng)方式，加上良好的促銷(xiāo)手段，為司機(jī)解決一些實(shí)際困難，易于與司機(jī)建立良好的關(guān)系，讓他們?cè)诩佑蜁r(shí)既放心又能得到實(shí)惠，贏得司機(jī)的忠誠(chéng)。此兩種模式分別適用于競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)道、省道加油站和偏僻地區(qū)的農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)?？偨Y(jié)前兩種模式的經(jīng)驗(yàn)及存在的不足，筆者認(rèn)為應(yīng)再進(jìn)一步細(xì)分和完善，對(duì)三種不同類(lèi)型的加油站實(shí)行不同的管理模式。216。 對(duì)位于市、縣城區(qū)中心、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度相對(duì)較低、銷(xiāo)量相對(duì)穩(wěn)定的加油站，實(shí)行站長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，重在加強(qiáng)管理、降低費(fèi)用、提高服務(wù)質(zhì)量；216。 對(duì)地處省道、國(guó)道、競(jìng)爭(zhēng)激烈、銷(xiāo)售量增長(zhǎng)潛力較大、與中油或個(gè)體加油站短兵相接的大站、特大站，采取管理責(zé)任制，向社會(huì)公開(kāi)招聘加油站站長(zhǎng)，這類(lèi)型加油站旨在通過(guò)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、增加服務(wù)項(xiàng)目以及靈活的促銷(xiāo)手段，較好地培育市場(chǎng)、提高加油站銷(xiāo)售量，與系統(tǒng)外加油站爭(zhēng)奪市場(chǎng)；216。 對(duì)地理位置偏僻、銷(xiāo)量、規(guī)模較小、管理難度較大的加油站（或農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)），聘請(qǐng)有能力、素質(zhì)好、家屬下崗或無(wú)工作的公司員工擔(dān)任站長(zhǎng)，同時(shí)允許其再聘任12名勞務(wù)工（允許聘其家屬，如夫妻、父子、兄弟、姊妹等），實(shí)行家庭式經(jīng)營(yíng)，以最大限度地降低人工成本，提高加油站經(jīng)濟(jì)效益。（三）三種管理模式共同核心內(nèi)容216。 “一個(gè)原則”：降本增效。216。 “三個(gè)不變”：公司統(tǒng)