【正文】 到自我開發(fā)對也是公司業(yè)績考評應(yīng)注意的問題。 　　1．能力、成績與考核標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系 　　從原理上講，能力和成績是因果關(guān)系。即能力強(qiáng)，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。但是，在能力和成績之間并不能劃等號(hào)。因?yàn)榫邆涞哪芰εc發(fā)揮的能力往往并不相等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。因此會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人成績并不能充分體現(xiàn)能力的現(xiàn)象，就是說，成績可能只代表一個(gè)人有能力的一部分而不是全部。 　　如何使一個(gè)人的成績能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實(shí)際上就是一個(gè)如何發(fā)掘人的潛能的問題。這里，除了本人的工作態(tài)度外，影響個(gè)人潛能發(fā)揮的一個(gè)很重要的因素就是外部的工作壓力 　　公司考核標(biāo)準(zhǔn)。 　　考核標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成了一個(gè)人在公司內(nèi)部的行為準(zhǔn)則。如果該標(biāo)準(zhǔn)能造成一種充分的工作成就的壓力，同時(shí)又在公司成員的能力范圍內(nèi)，那么就能使個(gè)人的能力得到發(fā)掘，成績得到 提高。反之，如果該標(biāo)準(zhǔn)過低，過寬，那么就會(huì)使個(gè)人不用使出全力即能得到好成績，這校舍的潛能就會(huì)被埋沒。 　　因此可以說，能力和成績的關(guān)系取決于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，標(biāo)準(zhǔn)例題與否，直接影響到個(gè)人能力的發(fā)掘。 　　2．運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力的方法 　　查清能力 　　進(jìn)行能力發(fā)掘，必須從查清能力做起。銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的能力，才能進(jìn)行開發(fā)。 　　查清能力可采取以下步驟： 　　績效考核。首先現(xiàn)有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。 　　素質(zhì)考核。從自身素質(zhì)方面查找工作成績的原因。對于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程度的工作？”對成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因?yàn)槟芰Σ蛔悖€是因?yàn)榉e極性不高，或是缺乏責(zé)任心？”等等。 　　智力考核。包括各種基本知識(shí)和其他有關(guān)知識(shí)以及基本技能的考核。 　　能力考核。逐漸檢查各項(xiàng)能力情況。如“這項(xiàng)工作完成出色，是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富呢，還是因?yàn)閰f(xié)調(diào)能力強(qiáng)？”或是“這項(xiàng)工作沒做好，是不是因?yàn)槿狈?chuàng)造力呢？”“雖然知識(shí)是夠了，但總是出錯(cuò)，是不是因?yàn)槿狈ε袛嗔δ?？?　　像上面這樣按每種能力進(jìn)行清查，若發(fā)現(xiàn)缺乏某種能力，就加以補(bǔ)充，即在職培訓(xùn)。 　　修訂標(biāo)準(zhǔn) 　　在清查了每一個(gè)銷售員的能力水平后，就可以有針對性地對人員評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。一般來說，新制定的標(biāo)準(zhǔn)要在每一銷售員平均能力之上，最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。這時(shí)因?yàn)楸憩F(xiàn)出來的能力并不是一個(gè)人有能力極限，一些能力只有在壓力下才能發(fā)揮出來。 　　3．運(yùn)用修訂標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力應(yīng)注意的幾個(gè)問題 　　考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度 　　考核標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所形成的壓力，會(huì)使銷售員更好地挖掘自己的潛能，更有效地完成任務(wù)，事實(shí)表明，此時(shí)他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。 　　但同時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)又不能定得太高，令人感到可望不可及。如果這樣，考核對象很可能產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒?？烧?，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率下降。 　　因此，考核標(biāo)準(zhǔn)的水平要適度，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的壓力以能提高工作效率為限。 　　考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性 　　考核標(biāo)準(zhǔn)是考核一個(gè)人工作績效的權(quán)威性文件，因此，需要有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定度，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。當(dāng)然，這種權(quán)威性還必須建立在標(biāo)準(zhǔn)水平的適度性基礎(chǔ)上。一般來說，標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，其基本框架不會(huì)改變。 　　當(dāng)然，由于時(shí)代的變遷，技術(shù)的進(jìn)步，知識(shí)的更新，會(huì)對銷售人員評價(jià)的考核標(biāo)準(zhǔn)提出新的要求。在這種情況下，有必要對標(biāo)準(zhǔn)作一定的修訂。一部好的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動(dòng)。 　　對于一個(gè)新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)準(zhǔn)的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標(biāo)準(zhǔn)往往是不可避免的。在這種情況下，吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗(yàn)，參照國內(nèi)國際的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，建立一套經(jīng)得起考驗(yàn)的銷售人員考評標(biāo)準(zhǔn)。　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　案例： 別出心裁的獎(jiǎng)勵(lì)　　IBM公司為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，采取了各種獎(jiǎng)勵(lì)辦法，即有物質(zhì)的，也有精神的，從而使員工將自己的切身利益與整個(gè)公司的榮辱聯(lián)系在一起。該公司有個(gè)慣例，就是為工作成績列入前3%的銷售人員舉行隆重的慶?；顒?dòng)。公司里所有的人都參加“100%俱樂部”舉辦的為期婁天的聯(lián)歡會(huì)，而排在前輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎(jiǎng)”。為了顯示這項(xiàng)活動(dòng)的重要性，選擇舉辦聯(lián)歡會(huì)的地點(diǎn)也很講究，比如到具有異國情調(diào)的百慕大舉行。對于那些有幸多次榮獲金圈獎(jiǎng)的人來說，就更增加了榮譽(yù)感，有幾個(gè)金圈獎(jiǎng)獲得者在他們過去的工作中曾20次被評選進(jìn)入“100%俱樂部”。在頒獎(jiǎng)活動(dòng)期間，分幾次放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。頒獎(jiǎng)活動(dòng)的所有動(dòng)人情景難以用語言描繪，特別應(yīng)指出的是，公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自始自終參加。更激起人們的熱情?！?績效評價(jià)中的問題　　對每一個(gè)銷售經(jīng)理來說，及時(shí)，準(zhǔn)確的績效評價(jià)是非常重要的。既然績效評價(jià)對銷售員的管理如此重要，為什么這么多銷售人員害怕接受評價(jià)呢？為什么績效評價(jià)難以順得進(jìn)行呢？ 　　1．績效評價(jià)的過程 　　和生活中的所有事情一樣，進(jìn)行績效評價(jià)也有正確與錯(cuò)誤之分?？紤]一下績效評價(jià)過程對銷售員及企業(yè)的重要性，就會(huì)發(fā)現(xiàn)正確的評價(jià)才是銷售經(jīng)理最感興趣的。 　　許多經(jīng)理看待績效評價(jià)過程缺乏遠(yuǎn)見：我如何才能盡快完成這項(xiàng)工作，然后回去做我真正的工作。（經(jīng)理真正的工作是什么？）許多銷售經(jīng)理匆忙進(jìn)行評價(jià)，他們只考慮到近平的幾個(gè)績效事例，然后，就在這些事例的基礎(chǔ)上，做出了整個(gè)評價(jià)，再把他們拋之腦后。因?yàn)楹苌儆薪?jīng)理可以給銷售員提供不斷的有意義的績效反饋，而這些反饋是銷售員做好工作所需要的，所以績效評價(jià)變成了一件可怕的事情，充滿了驚奇和失望；或者由于績效評價(jià)經(jīng)過粉飾，使評價(jià)成為管理中一項(xiàng)毫無意義的活動(dòng)。這些都不是評價(jià)銷售員的正確方法。 　　績效評價(jià)過程不僅僅是書面的和正式的，它的范圍要廣泛得多。這里有5個(gè)步驟可以幫助完成這個(gè)更廣泛的過程，按照這些步驟來評價(jià)銷售人員的績效： 　　設(shè)定目標(biāo)、期望和標(biāo)準(zhǔn)。 　　在銷售員達(dá)到目標(biāo)或完成期望以前，銷售經(jīng)理必須給他們設(shè)定目標(biāo)和期望，并制定標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的績效。然后，在評價(jià)銷售員以前把評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)給銷售員。實(shí)際上，績效審查從工作的第一天就真正開紿了！從第一天開始，就要告訴銷售員如何評價(jià)，和他們展示所用的評價(jià)方式，并解釋評價(jià)程序。 　　給予連續(xù)的、明確的反饋。 　　無論哪一天，看到銷售員做得對，就要在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)馗嬖V他們。如果他們錯(cuò)了，也要告訴他們。不斷地、經(jīng)常地進(jìn)行反饋比把問題積累起來在某些場合反饋，要有效得多。最好的正式績效評價(jià)包含著最少的令人驚奇的成分。 　　準(zhǔn)備一份正式的書面績效評價(jià)。 　　每個(gè)企業(yè)對正式評價(jià)有著不同的要求。一些評價(jià)比較簡單，僅有一張表格，只要求在表格上作符號(hào)，其他的評價(jià)則要求廣泛地?cái)⑹鍪聦?shí)根據(jù)。用事實(shí)來支持評價(jià)，要使評價(jià)與步驟1中設(shè)立的目標(biāo)、期望和標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)，這樣才能使你對銷售員的評價(jià)有意義。 　　會(huì)見銷售員，討論正式績效評價(jià)。 　　只有親自接觸銷售人員，才能讓銷售人員理解你的信息。留出合適的時(shí)間會(huì)見銷售員并討論他們的績效評價(jià)。合適的時(shí)間不是指5分鐘或10分鐘，而是至少1小時(shí)！當(dāng)你準(zhǔn)備正式的績效評價(jià)會(huì)議時(shí)，要一是一，二是二。選擇一個(gè)舒適的，不會(huì)分散注意力的地方。會(huì)議應(yīng)該是積極向上的，即使你不得不討論績效問題時(shí)，也要設(shè)法和銷售員一起合作來解決問題。 　　設(shè)定新目標(biāo)、新期望和新標(biāo)準(zhǔn)。 　　正式的評價(jià)會(huì)議給你和銷售員提供了一次機(jī)會(huì)，利用這次機(jī)會(huì)都可從一些不可避免的日常話題中退出，再從大局出發(fā)進(jìn)行考慮。雙方都有機(jī)會(huì)審查和討論表現(xiàn)好的或表現(xiàn)不好的績效。在這個(gè)評價(jià)基礎(chǔ)上，就可以為下一個(gè)審查階段設(shè)定新目標(biāo)、新期望和新標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu價(jià)過程的最后一步變成了第一步，新的評價(jià)又開始了。 　　雖然大部分正式績效評價(jià)每個(gè)月或每季度進(jìn)行一次，但作為經(jīng)理，你應(yīng)該對銷售員的績效及早作出經(jīng)常的，非正式反饋。如果看見銷售員做對了，就要在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)馗嬖V他們。不要等一年后再告訴他們。同樣地，如果銷售員出了問題，也要及時(shí)告訴他們，讓他們知道你的關(guān)心。 　　2．評價(jià)者常犯的錯(cuò)誤 　　評價(jià)者在評價(jià)過程中很容易掉進(jìn)某個(gè)陷阱中去。一步走錯(cuò)就會(huì)掉進(jìn)陷阱，為了避免這樣，請記住這些評價(jià)者常犯的錯(cuò)誤。 　　成見效應(yīng) 　　這種效應(yīng)常發(fā)生在這種情況下，即當(dāng)一名銷售員表現(xiàn)不錯(cuò)時(shí)，你會(huì)忽視他在其他領(lǐng)域的表現(xiàn)。例如，你給銷售明星（他是保證公司收入不斷增長的急需人才）很高的評價(jià)（一種成見），而不顧他拒絕按時(shí)完成，提交設(shè)計(jì)工作的事實(shí)?！　　　　　　?　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　案例： 自下而上的、全方位的評價(jià)　　最近幾年，出現(xiàn)了一種新的績效評價(jià)方式。與傳統(tǒng)的自上而下的評價(jià)方式相反（即與經(jīng)理審查績效的形式相反），是一種自下而上的評價(jià)方式（即下屬評價(jià)經(jīng)理的績效的形式）。如果你認(rèn)為從經(jīng)理那里得到廉價(jià)很不舒服的話，說明你仍然沒有深得其道。你從銷售員直接的真實(shí)反饋中得知，你做的一切不利于他們做好工作。沒有比這更讓你吃驚的了！ 　　盡管你感覺不自在，但這種自下而上的評價(jià)是無價(jià)的，誰能比銷售員更好的來評價(jià)你對企業(yè)的影響呢？這種制度如此有效，因此《財(cái)富》500家最強(qiáng)企業(yè)，比如聯(lián)邦快遞公司和其他公司，已經(jīng)使自下而上的評價(jià)方法制度化，而且使之成為企業(yè)文化的一部分。在最近的調(diào)查中，美國將近15%的公司使用了自下而上的績效評價(jià)的一些形式來評價(jià)企業(yè)經(jīng)理的績效。 　　全方位的評價(jià)方法也很受歡迎，這種方法在利瓦伊斯特勞斯和波音等公司使用。利瓦伊公司的全方位評價(jià)程序規(guī)定，所有雇員都要接受主管、下屬和同事的評價(jià)。對幸運(yùn)的雇員來說，評價(jià)的結(jié)果可能出乎意料，這些雇員是評價(jià)的主體，他們還可能發(fā)現(xiàn)，自己對自己的評價(jià)比別人更謹(jǐn)慎，更切合實(shí)際。 　　干草叉效應(yīng)　 　　與成見效應(yīng)相反，當(dāng)銷售員一次不良的表現(xiàn)對銷售員的全部績效評價(jià)產(chǎn)生不利影響時(shí)，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)。例如，你的行政助理在評價(jià)前一個(gè)月做得相當(dāng)不錯(cuò)，但在上星期，他沒按時(shí)提交一份建議書，這份建議書是關(guān)于繼續(xù)廣告業(yè)務(wù)方面的。結(jié)果你們公司失去了主筆廣告業(yè)務(wù)，你就合助理一個(gè)很尖刻的評價(jià)。 　　刻板模式 　　當(dāng)對銷售員先入之見影響了你對銷售員的評價(jià)時(shí)，就產(chǎn)生了刻板印象。例如，你可能相信女銷售員要比男銷售員更善于安裝電子部件。結(jié)果，由于刻板印象，你想當(dāng)然地認(rèn)為女銷售員更好，并給予他們很高的評價(jià)。而男銷售員不得不在你認(rèn)真評價(jià)他們之前，證明自己一番。 　　對比 　　通常，當(dāng)銷售經(jīng)理同時(shí)評價(jià)兩名銷售員時(shí)，很容易對比他們的績效。如果其中一名銷售員在某個(gè)方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員相比之下可能會(huì)好一點(diǎn)。相反，如果一名銷售員在某一個(gè)方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員與之相比可能真的表現(xiàn)很好。你對每一名銷售員的績效的評價(jià)應(yīng)建立在他們自己的水平之上，而不要建立于其他銷售員表現(xiàn)好壞的基礎(chǔ)上。 　　反射 　　每個(gè)人都有喜歡那些非常喜歡自己的人，這是很自然的。這就使你很容易掉到這樣一個(gè)陷阱里，即對行為與你想像的人評價(jià)就高；對行為與你差異很大的人評價(jià)就低。當(dāng)對你喜歡的銷售員有利時(shí)，就對你不喜歡的銷售員不利。 　　183