【正文】 61. 根據(jù)馬斯洛的需求理論，上述案例中員工出現(xiàn)這樣的問(wèn)題的原因是（ ）。（A）人們的欲望是無(wú)窮的（B）員工更高層次的要求：尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足（C）管理層人員的失職 （D）人們不再需要工作62. 根據(jù)以上案例，可以看出，此企業(yè)管理層是應(yīng)用（ ）管理人員的。（A）x理論（B）雙因素理論（C）公平性理論（D）期望理論63. 在本案例中，管理人員沒(méi)有考慮到（ ）。（A）員工的熱情（B）公司政策（C）企業(yè)文化（D）員工的發(fā)展64. 從以上的案例可以看出，公司員工的需求符合（ ）。（A）馬斯洛的需求跳躍式發(fā)展，可以從低級(jí)直接發(fā)展到最高級(jí)需求（B）期望理論中的兩級(jí)結(jié)果（C）馬斯洛的逐級(jí)實(shí)現(xiàn)的需求理論，不符合需求跳躍式的發(fā)展。 （D）公平理論中的比較公平理論65. 如果你是該公司老總，你認(rèn)為應(yīng)該采取哪些措施保持員工的激勵(lì)水平（ ）。（A）了解企業(yè)中員工的需求 （B）同員工進(jìn)行交流（C）對(duì)員工的職業(yè)生涯做出好的規(guī)劃（D）以上措施都可以案例二：林總認(rèn)為事實(shí)充分證明了自己是個(gè)能干的管理人員。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)能夠按要求完成合同，產(chǎn)品質(zhì)量是全公司最優(yōu)的、次品率是全公司最低的。另外，同其它部門(mén)比較，生產(chǎn)同種產(chǎn)品的工本費(fèi)單耗盡管不是全公司最低的，但也還是處在比較低的水平。林總在總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)總喜歡說(shuō)，這都?xì)w功于他懂得授權(quán)的藝術(shù)，他知道如何才能夠有效地行使管理職責(zé)。根據(jù)上述案例，回答下列問(wèn)題：66. 從這個(gè)案例可以看出，林總是一個(gè)（ ）。（A）善于管理的人（B）善于領(lǐng)導(dǎo)的人（C）善于激勵(lì)員工的人（D）善于自我激勵(lì)的人67. 林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)在合同完成率和質(zhì)量方面都是全公司最優(yōu)的，這點(diǎn)說(shuō)明該部門(mén)的工作是（ ）。（A）有效果又有效率的（B）有效率的（C）有效果的（D）有效果、無(wú)效率的68. 與公司中工本費(fèi)單耗水平最低的部門(mén)相比較，林總的部門(mén)還有差距，這說(shuō)明該部門(mén)（ ）。（A）應(yīng)在本部門(mén)中設(shè)立專(zhuān)職的質(zhì)量和成本管理員（B）在效果指標(biāo)方面尚有待改進(jìn)（C）應(yīng)將管理的著眼點(diǎn)放在戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題上 （D）在效率指標(biāo)方面尚有待提高69. 如果林總的部門(mén)雖然每次都按技術(shù)條款要求完成了合同任務(wù)，但完工期限常有拖延，這時(shí)，對(duì)該部門(mén)績(jī)效的評(píng)價(jià)應(yīng)該是（ ）。（A）效果好、效率差（B）有效率、無(wú)效果（C）效率和效果都差（D）難以判定70. 林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)很可能適合采取（ ）責(zé)任中心體制。（A）利潤(rùn)（B）收入（C）成本（D）投資案例三： 小張?jiān)诖髮W(xué)期間所學(xué)的專(zhuān)業(yè)是計(jì)算機(jī)，2004年7月大學(xué)畢業(yè)后在廣州工作，由于他覺(jué)得自己所學(xué)的專(zhuān)業(yè)就是計(jì)算機(jī)，工作沒(méi)有什么好考慮的。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過(guò)了幾次職位的調(diào)動(dòng)，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對(duì)哪一行都不是十分精通，面對(duì)這種情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人失望！請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。71. 從小張的例子來(lái)看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面的情況，下面（ ）情況是應(yīng)該分析的。（A）自己適合從事哪些職業(yè)/工作（B）自己所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)道路（C）在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的（D）其它答案都正確72. 小張?jiān)谶x擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該（ ）。（A）研究自己適合什么樣的職位（B）明確自己的目標(biāo)（C）公司能否提供給合適的職位（D）社會(huì)發(fā)展需要什么樣的人才73. 小張面對(duì)這種情況，他可以通過(guò)改變各種不同的條件來(lái)進(jìn)行改善他目前的情況，下面（ ）方法可以幫助他。（A）用積極的態(tài)度完善他現(xiàn)在的角色 （B）可以參加目前工作的培訓(xùn)和訓(xùn)練（C）拓展他在目前領(lǐng)域中的技能和能力（D）其它答案都正確74. 小張要想在自我發(fā)展道路上有一個(gè)明確的方向，他就必須首先（ ）。（A）了解別人對(duì)自己的認(rèn)識(shí) （B）了解自己所具備的智商（C）了解自己、具有自我認(rèn)知的能力（D）了解目前公司的工作職位的情況75. 從企業(yè)的角度看，在招聘小張進(jìn)入公司時(shí)，管理者沒(méi)有（ ）。（A）明確職工的工作范圍（B）指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)發(fā)展道路（C）提供給小王更好的工作環(huán)境和工作內(nèi)容（D）指導(dǎo)員工小王了解自己、認(rèn)知自己案例四：三個(gè)2O世紀(jì)70年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來(lái)往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。A說(shuō)，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過(guò)這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其它成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開(kāi)展工作打下了基礎(chǔ)。C走馬上任后的第一件事是，通過(guò)多種渠道，采取各種形式，廣泛地開(kāi)展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問(wèn)題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對(duì)C的做法很感興趣，C接著說(shuō)，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類(lèi)規(guī)范。C親自?huà)鞄涀ミ@項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎(jiǎng)懲制，職位分類(lèi)規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過(guò)“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過(guò)硬，清正廉潔，效率高，有實(shí)績(jī)的干部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報(bào)，他與大家一起討論辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過(guò)討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國(guó)外書(shū)報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書(shū)目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開(kāi)了熱烈的討論。請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。76. A、B、C三位局長(zhǎng)上任后，A、B兩人通過(guò)接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過(guò)各種形式廣泛調(diào)查研究開(kāi)始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為（ ）方式最好。（A）A局長(zhǎng)的方式（B）B局長(zhǎng)的方式（C）C局長(zhǎng)的方式（D）沒(méi)有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況77. 根據(jù)你的認(rèn)識(shí)，A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是（ ）。（A）制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理（B）廣泛開(kāi)展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想（C）辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通 （D）分先后，全面鋪開(kāi)，同時(shí)進(jìn)行78. 總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述（ ）最準(zhǔn)確。（A）嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)（B）摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通（C）以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人（D）從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開(kāi)路，大抓信息建設(shè)79. A、B、C三位局長(zhǎng)之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述（ ）原因更重要。（A）他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生 （B）他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力（C）他們工作有思路，都注重溝通（D）他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)80. 如果你參加三位局長(zhǎng)的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是（ ）。（A）激勵(lì)（B）用人（C）溝通（D）決策案例五：下面是某公司員工小張的SWOT分析圖表，閱讀完下面的分析，回答下面的問(wèn)題。小張的SWOT分析圖表強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)| 與團(tuán)隊(duì)保持密切聯(lián)系| 能夠應(yīng)付壓力| 善于承擔(dān)責(zé)任| 積極參與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展| 傾向于承擔(dān)過(guò)多工作 – 無(wú)法說(shuō)不| 對(duì)不能迅速提出新想法的人缺乏耐心| 希望昨日事昨日畢機(jī)會(huì)威脅| 公司在培訓(xùn)上投入巨資并讓我們自己決定應(yīng)該學(xué)什么| 公司熱衷于增強(qiáng)內(nèi)部人員的能力| 他的職能經(jīng)理希望委派給他她的部分工作，并提高他的責(zé)任水平| 為團(tuán)隊(duì)尋找愿意承擔(dān)債務(wù)和非連接工作的志愿者| 從事不穩(wěn)定行業(yè)（存在許多關(guān)閉和冗余企業(yè)）| 和我同級(jí)的其它人同樣是雄心萬(wàn)丈，非常希望能利用晉級(jí)機(jī)會(huì)| 如果他的職能經(jīng)理離職，她的繼任者可能對(duì)于幫助他取得進(jìn)步不感興趣請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。81. 從上圖中看出，（ ）事是小張經(jīng)常做的事。（A）與其它團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系不好 （B）經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)珓e忙的時(shí)候交給他一些額外的工作（C）不愿意參加公司組織的培訓(xùn)活動(dòng)（D）經(jīng)常自己獨(dú)立完成各種工作82. 通過(guò)SWOT分析，人們提出了很多處理事情的策略，那么SW策略是指（ ）。（A）增加自己的機(jī)會(huì)，減少自己的威脅（B）增加自己的機(jī)會(huì)，減少自己的弱項(xiàng)（C）增強(qiáng)自己的強(qiáng)項(xiàng)，減弱自己的威脅（D）增強(qiáng)自己的強(qiáng)項(xiàng)，減弱自己的弱項(xiàng)83. 對(duì)于小張遇到的威脅，他可以通過(guò)（ ）途徑減少威脅的程度。 （A）及時(shí)和新任經(jīng)理進(jìn)行溝通 （B）提高自己各個(gè)方面的能力（C）積極地參加公司各種培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，及時(shí)補(bǔ)充自己的知識(shí)（D）以上方法都可以84. 對(duì)于SWOT分析方法，下面說(shuō)法正確的是（ ）。（A）它只能用于個(gè)人的分析，不能用于團(tuán)隊(duì)和組織的分析（B）它既能用于個(gè)人分析，也能用于組織和團(tuán)隊(duì)的分析（C）它只是一種定性的分析方法，沒(méi)有說(shuō)服力（D）它只能分析出個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，并不能幫助人們改善自己目前的情況85. 為了減少工作量，小王可以通過(guò)（ ）進(jìn)行緩解。（A）減少自己所負(fù)的責(zé)任 （B）對(duì)于當(dāng)天的事情一定要完成（C）減少介紹外界電話(huà)的次數(shù)（D）給他人分配一些任務(wù)或授權(quán)案例六： 榮譽(yù)激勵(lì)：如發(fā)獎(jiǎng)狀、證書(shū)、記功、通令嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)等。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營(yíng)者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來(lái)面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫(xiě)出享譽(yù)全球的名著《人性的弱點(diǎn)》、《人性的優(yōu)點(diǎn)》、《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人類(lèi)出版史上第2大暢銷(xiāo)書(shū)。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過(guò)分批評(píng)、指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞”。美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂(lè)部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。對(duì)于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號(hào)，一些名號(hào)、頭銜可以換來(lái)員工的認(rèn)可感，從而激勵(lì)起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說(shuō)可以自由加職銜，取消“代部長(zhǎng)、代理”、“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專(zhuān)任部長(zhǎng)”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。但是，也有一些人在極度貧寒的情況下，寫(xiě)出了千古流傳的著作、創(chuàng)造了偉大的發(fā)明、提出了偉大的理論等等，比如說(shuō)我國(guó)的數(shù)學(xué)家陳景潤(rùn)，英國(guó)的沙士比亞等。請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。86. 馬斯洛的需求層次論中規(guī)定需求最高層次的需求是（ ）。（A）生理需求（B）尊重的需求（C）榮譽(yù)需求（D）自我實(shí)現(xiàn)需求87. 在上述案例中提到榮譽(yù)激勵(lì)，這種激勵(lì)只有在（ ）情況下才能實(shí)施。（A）當(dāng)人們低級(jí)的需求得到滿(mǎn)足以后（B）當(dāng)人們的最高級(jí)需求得到滿(mǎn)足以后（C）當(dāng)人們沒(méi)有什么需求以后 （D）沒(méi)有正確答案88. 根據(jù)馬斯洛的需求層次論，情形2說(shuō)明（ ）。（A）人的需求可以是跨越的（B）人的需求不可以跨越（C）人的需求是可以改變的（D）人的需求是不可以改變的89. 根據(jù)以上案例，下面說(shuō)法正確的是（ ）。（A）人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級(jí)一級(jí)的逐步滿(mǎn)足（B）人類(lèi)需求必須在滿(mǎn)足了低層需求以后，才有更高層次的需求（C）人類(lèi)可以不需要生理需求上的滿(mǎn)足（D）人類(lèi)的生理需求是最重要的90. 企業(yè)為了提高績(jī)效，應(yīng)該提高（ ）方面的水平。（A）激勵(lì)水平和獎(jiǎng)賞（B）激勵(lì)水平和信任（C）激勵(lì)水平和能力（D）激勵(lì)水平和方法案例七：包威斯公司，是一家擁有12000余員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議早在２０年前，包威斯公司就開(kāi)始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開(kāi)討論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問(wèn)題。無(wú)論在公司的總部、各部門(mén)、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來(lái)像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐漸反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見(jiàn)溝通系統(tǒng)。 在開(kāi)會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見(jiàn)轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門(mén)，管理部門(mén)也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽(tīng)，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。要將包威斯12000多名職工的意見(jiàn)充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個(gè)這類(lèi)組織。如果有問(wèn)題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿(mǎn)意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定?？偛扛呒?jí)管理人員認(rèn)為意見(jiàn)可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見(jiàn)不可行，也得把不可行的