【正文】 指標體系。 4. 各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標。 三、員工績效計劃的制定 員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務目標設定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。主要流程如下： （一）員工績效計劃要素 員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下： 1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。 2. 評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。 3. 關(guān)鍵職責：是設定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。 4. 績效計劃及評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。 ：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設置上的規(guī)律及一致性。 6. 指標值的設定：對關(guān)鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關(guān)系。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。 ：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。 ：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。 （二）員工績效計劃的制定流程 對于關(guān)鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。 職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關(guān)鍵業(yè)務內(nèi)容及應實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設定關(guān)鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估） 職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關(guān)鍵績效指標了。 這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標。 總的來說，在關(guān)鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。 公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標評價，作為對關(guān)鍵績效指標的一種重要補充和完善。 在設定工作目標與完成情況時要考慮以下問題： 與關(guān)鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領域。 作為關(guān)鍵績效指標的補充，不能和關(guān)鍵績效指標內(nèi)容重復，且由于關(guān)鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關(guān)鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作領域，而非所有工作內(nèi)容。 不宜過多，一般不超過5個。 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。 權(quán)重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權(quán)重，以達到考核的科學合理。權(quán)重確定的具體方法一般為： （1）關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權(quán)重分配 一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。由于各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。 （2）關(guān)鍵績效指標權(quán)重的確定 在設定各項指標權(quán)重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項的權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急的不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。 （3）工作目標權(quán)重的確定 工作目標完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權(quán)重之和為100%.一般只有3～5項指標，所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時，也要遵循同關(guān)鍵績效指標權(quán)重分配相同的原則。工作目標權(quán)重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。 下表是我們在結(jié)合上述原則和方法基礎上，提出的一個不同層次人員關(guān)鍵績效指標和工作目標權(quán)重的分配建議表。 表6：各級員工關(guān)鍵績效指標和工作目標權(quán)重分配建議表 考核對象 內(nèi)容及權(quán)重 關(guān)鍵績效指標 工作目標完成情況 各廠總經(jīng)理及以上管理者 100％ 各中層管理人員 60％ 40％ 各基層管理人員 20％ 80％ 純粹操作/事務執(zhí)行員工 100％ 績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設立，包括關(guān)鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。 關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。關(guān)鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標值的設定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹，這里不再重復，而以關(guān)鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。 引用多家公司經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。 （1）目標指標 目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應達到的績效表現(xiàn)。目標指標的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權(quán)限分別審核確認。 確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關(guān)指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。目標指標的設定，側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。 （2）挑戰(zhàn)指標 挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。 設定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為A100萬，B400萬。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn)500萬利潤。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結(jié)果造成的不良影響。 理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權(quán)限審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準的，仍以原指標值為準。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。 作為績效計劃設計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關(guān)鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。 在制定了關(guān)鍵績效指標，設定了相關(guān)的工作目標之后，經(jīng)理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案。第五部分 績效輔導 一、工作中的輔導 作為上級，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 （一）常用的輔導類型 通常指導可以分為三類： 1. 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 2. 方向引導：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。 3. 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 （二）選擇適當?shù)闹笇鯔C 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧 1. 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。 2. 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領域中的問題。 3. 當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。 4. 當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。 （三）輔導的內(nèi)容 作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。 有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。 （四）輔導步驟 用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。 利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題