【正文】 （Right Price）價(jià)格的決定對(duì)于大宗或長(zhǎng)期使用，或A類(lèi)材料，往往需要經(jīng)過(guò)：①多方面詢價(jià)。②進(jìn)行比價(jià)③進(jìn)行議價(jià)④最后決價(jià)。進(jìn)行比價(jià)應(yīng)具備材料用料、規(guī)格、數(shù)量，品質(zhì)要求，購(gòu)買(mǎi)期間之資料，才能建立比價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)部門(mén)最好自己或從技術(shù)部門(mén)能取得廠內(nèi)自行估算的底價(jià)資料。（Right Time）現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，成本要求高，該進(jìn)的料不依時(shí)間進(jìn)來(lái)，產(chǎn)生停工待料或因調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃造成管理成本增加，不該進(jìn)來(lái)的料進(jìn)來(lái)了，又會(huì)產(chǎn)生資金的積壓（囤積物料就是囤積閑置資金），場(chǎng)所的浪費(fèi)及物料過(guò)時(shí)變壞，所以按照生產(chǎn)計(jì)劃“適時(shí)”的進(jìn)料，不但影響生產(chǎn)流程的順暢，對(duì)生產(chǎn)成本可得到穩(wěn)定的控制。（Right Quality）有些公司存在著不正常的現(xiàn)象：①采購(gòu)人員主要職責(zé)是把要物品買(mǎi)回來(lái)，物品的好壞是其次。②采購(gòu)人員買(mǎi)的東西是便宜的，老板就高興。事實(shí)上，這也是甚多的企業(yè)主管的通病，只考慮“制造成本”而往往忽略了“品質(zhì)成本”。“品質(zhì)成本”主要的構(gòu)成來(lái)自于①預(yù)防成本②鑒定成本③失敗成本（內(nèi)部失敗+外部失?。┪覀兛上胂蟮玫降牟环€(wěn)定的物料會(huì)造成：（1） 經(jīng)常的退貨，增加管理及事務(wù)費(fèi)用。（2） 一旦退貨，可能生產(chǎn)計(jì)劃變更，增加管理費(fèi)用。（3） 產(chǎn)生大量的檢驗(yàn)人員（鑒定成本）。（4） 制程中，不良半成品增多（5） 成品不良增加。（6） 到客戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)報(bào)怨或退貨（外部失敗成本）。從以上就可看出，物料買(mǎi)進(jìn)來(lái)，假如未能符合使用規(guī)格所產(chǎn)生的代價(jià)極高，這也是近幾年來(lái)，“品質(zhì)管制”成為企業(yè)生存與發(fā)展的主要“關(guān)鍵”的原因。（Right Quantity）采購(gòu)人員依物料需求計(jì)劃（MRP）在購(gòu)買(mǎi),并依計(jì)劃來(lái)控制時(shí)間，品質(zhì)及數(shù)量。倉(cāng)管人員依訂購(gòu)單的品名、數(shù)量、交貨期作為收貨的依據(jù)，廠商交貨應(yīng)做數(shù)量點(diǎn)收，不可超收，量不足，應(yīng)盡速補(bǔ)足。（Right place）供料源與使用的地方愈近，就愈方便，機(jī)動(dòng)性高，聯(lián)系與處理費(fèi)用愈低，也就是能在近處買(mǎi)得到的，何必“舍近求遠(yuǎn)”呢。（三）供料廠商甄選“優(yōu)勝劣汰”是企業(yè)主管人員面臨最大的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。企業(yè)的主體是“人”，產(chǎn)品的主體是“材料”，用“人品好”“能力強(qiáng)”、“有拼勁”這就是我們要找的人，也是公司內(nèi)人事部門(mén)的主要工作。物色能提供“適價(jià)”、“適質(zhì)”、“適量”、“適時(shí)”、“適地”的供貨源，這也是采購(gòu)人員的工作方針。好的供料廠商，可能因?yàn)樗孝俸玫钠髽I(yè)經(jīng)理人。②好的干部群。③穩(wěn)定的基層員工。④好的機(jī)器設(shè)備⑤好的技術(shù)。⑥好的管理制度。在一個(gè)好的工廠配合下,我們需要的物料自然的容易做到適價(jià)、適質(zhì)、適量、適時(shí)的要求。分析日本企業(yè)近幾個(gè)來(lái)的運(yùn)作，中心工廠與供貨廠商之間的所建立起來(lái)的“協(xié)力”關(guān)系，因而產(chǎn)生的“共存共榮”之效應(yīng)，實(shí)在是給我們很多的啟示。（1）物料分類(lèi)將常用的物料予分類(lèi)，如塑料、五金零件，化學(xué)藥品等予分類(lèi)。（2）推薦廠商分類(lèi)后之物料，由采購(gòu)部門(mén)經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查后，提出“協(xié)力廠推薦名單”，每種行業(yè)能有5家以上。（3） 評(píng)選小組廠內(nèi)由副廠長(zhǎng)召集采購(gòu)、品管、技術(shù)、生產(chǎn)等主要負(fù)責(zé)人組成。（4） 基本調(diào)查推薦之“協(xié)力廠候選名單”經(jīng)評(píng)選小組初審后，采購(gòu)交由候選之協(xié)力廠，做“協(xié)力廠商調(diào)查表”之填報(bào)。（5） 實(shí)地評(píng)鑒評(píng)鑒小組依調(diào)查表的內(nèi)容做實(shí)地評(píng)鑒（6） 評(píng)選結(jié)果通過(guò)的即歸納為“協(xié)力廠”關(guān)系，準(zhǔn)予作為來(lái)往廠商，沒(méi)有通過(guò)的請(qǐng)其繼續(xù)改進(jìn)，予保留機(jī)會(huì)。 注：未經(jīng)此程序核準(zhǔn)之廠家，采購(gòu)不得購(gòu)買(mǎi)，未納為協(xié)力廠之廠家，財(cái)務(wù)部門(mén)不得付款。（7） 廠商輔導(dǎo)納入的供料廠商，應(yīng)給予管理或品管上的輔導(dǎo)。（8） 追蹤評(píng)鑒每月交貨做好數(shù)量、交期、品質(zhì)及服務(wù)的統(tǒng)計(jì)或圖表，進(jìn)行評(píng)鑒。（9） 不良篩選協(xié)力廠應(yīng)很慎重去甄選，中途也不可隨意剔除，要剔除已納入的協(xié)力廠，同樣須經(jīng)過(guò)“協(xié)力廠評(píng)選小組”的同意始可為之。對(duì)于表現(xiàn)不好，或改善無(wú)力供料商，于每年總結(jié)，不好予以汰換。注：采購(gòu)部門(mén)平時(shí)應(yīng)建立候補(bǔ)廠家名單，“進(jìn)門(mén)”的方法同上面的步驟。對(duì)于協(xié)力廠商之調(diào)查通常有幾個(gè)重要項(xiàng)目：①經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)理念接受新觀念、新知識(shí)之程度、競(jìng)爭(zhēng)策略、經(jīng)營(yíng)手法。②干部群管理人員素質(zhì)、人數(shù)。③技術(shù)能力各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力④機(jī)器設(shè)備狀況機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能及品質(zhì)實(shí)力。⑤原料供應(yīng)原料供應(yīng)是否穩(wěn)定。⑥品質(zhì)管制品管組織、品管制度、檢驗(yàn)儀器、統(tǒng)計(jì)資料。⑦財(cái)務(wù)狀況每月產(chǎn)值、銷(xiāo)售額，來(lái)往銀行。⑧管理制度各類(lèi)工作規(guī)范是否齊全，并被徹底執(zhí)行。附表（范例）協(xié)力廠調(diào)查評(píng)鑒表NO.日期.一、組織狀況廠商名稱(chēng)法定代表人廠商地址TEL NO.FAX NO.注冊(cè)資本創(chuàng)立日期組織體制員工人數(shù) 二、生產(chǎn)狀況主要產(chǎn)品月生產(chǎn)量銷(xiāo)售方向材料來(lái)源技術(shù)來(lái)源三、主要機(jī)器設(shè)備名稱(chēng)廠牌單位數(shù)量使用情況名稱(chēng)廠牌單位數(shù)量使用情況四、品管狀況品管歸屬組織構(gòu)成檢驗(yàn)項(xiàng)目檢驗(yàn)設(shè)備通過(guò)或依據(jù)何類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)五、請(qǐng)廠商準(zhǔn)備下述資料并由本公司確認(rèn)公司簡(jiǎn)介： 公司組織結(jié)構(gòu)圖：品管組織圖： 各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定書(shū)：材料用量表： 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)： 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)：抽樣計(jì)劃： 進(jìn)料檢驗(yàn)報(bào)告： 出貨檢驗(yàn)報(bào)告：教育訓(xùn)練記錄： 儀校記錄： 設(shè)備保養(yǎng)記錄：六、本公司評(píng)鑒人評(píng)價(jià)管理水準(zhǔn)檢驗(yàn)水準(zhǔn)工廠設(shè)施作業(yè)水準(zhǔn)工廠設(shè)施整理整頓總評(píng)：評(píng)鑒人： 七、本公司合部門(mén)意見(jiàn)采購(gòu)品管生技開(kāi)發(fā)總經(jīng)理八、分發(fā)采購(gòu)品管生技開(kāi)發(fā)備注：本表由本公司采購(gòu)交廠商填寫(xiě)由一至四項(xiàng)后交回本公司，并按第五項(xiàng)要求準(zhǔn)備相關(guān)材料，以備本公司評(píng)鑒人確認(rèn)。（四）采購(gòu)進(jìn)度之控制慎選供料廠商，等于采購(gòu)的工作做好一半。如能與供料廠商，建立一種“搭配”關(guān)系，成為“協(xié)力廠”，再加上購(gòu)置材料，盡量使用“存量管制法”，無(wú)疑的把相當(dāng)繁瑣的采購(gòu)工作化為最簡(jiǎn)單了。剩下的就是如何控制進(jìn)貨，只要在于跟催（Follow Up），將訂貨單或購(gòu)買(mǎi)合同所訂的日程加以日常的追蹤控制。（1） 跟催的方法① 單件跟催在采購(gòu)品預(yù)定的進(jìn)料日5天前進(jìn)行提示。② 定期跟催訂貨較多之廠商，可每周、月將訂購(gòu)之交期，予以整理，并以傳真加予提示供料廠家按期交貨。（2） 進(jìn)度落后之措施供料實(shí)在無(wú)法依照進(jìn)料計(jì)劃進(jìn)廠，如有會(huì)影