【正文】 amleadership skills）做了一番對照。盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強(qiáng)調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過多這類技巧時，會使生產(chǎn)力減低的原因。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團(tuán)隊的早期，運(yùn)用得當(dāng)時，這些技巧可以保留你在團(tuán)體工作中的傳統(tǒng)角色。如果再加上團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉(zhuǎn)而透過分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的途徑，建立大家共同的承諾與責(zé)任。第三節(jié) 群體中的個別差異 團(tuán)隊和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動車子就難上加難了。——速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩 你也許會像其他經(jīng)驗老到的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過的成員差異問題：w 語言上的差異造成溝通困難。w 團(tuán)隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。w 在男性主宰的部門中工作的女性，會受到男性輕視，反之亦然。w 社會或文化觀點(diǎn)大異其趣（例如對準(zhǔn)時或禮貌的看法），會造成團(tuán)隊的分裂。w 數(shù)理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻(xiàn)受限。 這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團(tuán)隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠(yuǎn)無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。背景不同的人，會把不同的處事觀點(diǎn)和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性的團(tuán)隊，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團(tuán)隊成員通常都會接納彼此的意見，建構(gòu)出共同的計劃，每個人的貢獻(xiàn)，也可反映出本身獨(dú)特的背景和經(jīng)歷。迷思與現(xiàn)實 身為領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構(gòu)想，還要選擇性地履行他們的構(gòu)想，并追蹤實踐這些構(gòu)想會造成何種影響。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F. Welch. Jr）表示，在團(tuán)隊進(jìn)行復(fù)雜的互動時（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來把許多個人的觀點(diǎn)集中起來。“如果我們沒有花費(fèi)大量時間，幫忙處理群體差異的問題，公司就動彈不得了。”康明引擎公司（Cummins Engine）一名資深團(tuán)隊主管說，該公司一九七三年就實施團(tuán)隊制了。他又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實際問題?！焙喲灾?，要將團(tuán)隊的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團(tuán)隊成員的需要和長處。當(dāng)團(tuán)隊成員覺得受重視和有安全感時，個體的差異就能提升團(tuán)隊精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。當(dāng)成員受到忽視、貶抑或污辱的時候，個體的差異則會造成緊張狀態(tài)，導(dǎo)致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。處理沖突隨著團(tuán)隊的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合的團(tuán)隊，你就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。然后循序漸進(jìn)地以有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)做法，來取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法：w 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)容忍沖突。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說出員工差異，就不會出問題。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭，大家的合作關(guān)系都會遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了。w 參與型領(lǐng)導(dǎo) 解決沖突。在團(tuán)隊成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的。參與型領(lǐng)導(dǎo)者，承認(rèn)成員之間互有差異的事實，而會引導(dǎo)大家公開排解紛爭，并以建設(shè)性方式解決沖突。w 團(tuán)隊型領(lǐng)導(dǎo)充分利用成員差異。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是解決沖突的層次，主動找出并接納團(tuán)隊成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點(diǎn)和技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。鼓勵每位成員全程參與 把成員差異當(dāng)成組織的一項資產(chǎn)，在與團(tuán)隊共事時，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣?？赡艿脑?，隨時強(qiáng)調(diào)多樣性的團(tuán)隊在解決問題時，具備多種觀點(diǎn)和豐富技能、經(jīng)歷的重要性?！白鹬卮蠹?、并在他們提出高明的意見時歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長遠(yuǎn)的路?！闭堄涀。涸谖幕匣?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對團(tuán)隊貢獻(xiàn)的時候，會產(chǎn)生疏離、膽怯與不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻(xiàn)的方式來幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，是團(tuán)隊最有用的資產(chǎn)，特別是在開團(tuán)隊大會的時候。“他們一打開話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（Kenworth Trucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（Mike Boyle）說：“但其實剛開會的時候，似乎并不會發(fā)生這種情況，會場上鴉雀無聲。所以你最好有心理準(zhǔn)備?！敝毖詿o諱開放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊成員付出共同心力時很重要。當(dāng)大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時，你就得不到重要的觀點(diǎn)，群體的決策工作會陷入泥淖，結(jié)果團(tuán)隊成員可能是朝著相反的目標(biāo)行事。 “在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來。講明白后，繼續(xù)把事情做下去。”肯渥斯卡車的生產(chǎn)領(lǐng)班康寶，對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實罷了?！弊尦蓡T掙脫對立僵局 堅持團(tuán)隊成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導(dǎo)致緊張狀態(tài)和損害。 不過，有時候團(tuán)隊會發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴(yán)重沖突而無法使事情往下進(jìn)展。發(fā)生這種狀況的時候，謹(jǐn)記一件事：此時插手，會對每個卷入沖突的人造成巨大壓力。你和團(tuán)隊都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商(EQ) 我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無可替代的。 想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力?！葼柹w茲（Bill Gates）第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變情緒智商這個概念產(chǎn)生于這個年代的初期。在一九九161。年時，彼得沙勒維和約翰邁爾出版了第一本跟這個主題有關(guān)的書。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運(yùn)作人際關(guān)系”的能力。但是這個概念的使用并沒有廣泛地普及化，一直到丹尼爾高曼最暢銷的書籍《EQ》在一九九五年出版為止。領(lǐng)導(dǎo)：最新式的只要你詢問任何一個高層管理者，你就會知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個重大改變。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命的焦點(diǎn)總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。但是當(dāng)我們處在一個倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風(fēng)暴中時，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式從來沒有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點(diǎn)，當(dāng)中最令人矚目的，就是管理高層的領(lǐng)導(dǎo)技巧發(fā)展，以及這些領(lǐng)導(dǎo)技巧對整個組織的影響。橫越全球的電子競爭 在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾麥拉漠所說的“地球村”預(yù)言也真的實現(xiàn)了?，F(xiàn)在，因為國際網(wǎng)路上的通訊在千分之一秒的時間內(nèi)就能橫越全球，所以國與國的界線正在逐漸地消失，變得模糊。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計學(xué)上的統(tǒng)計數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。 隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在國內(nèi)，而是一種全球性的狀況。至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來做為產(chǎn)品的附加價值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。雇用及留住人才企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在動力也同樣地有劇烈改變。在許多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)的方式是從統(tǒng)治階級轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實質(zhì)營業(yè)單位，因為國際網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動時所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準(zhǔn)來審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠”，而成為留住成功管理的控制要素。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。這種投機(jī)式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團(tuán)隊因應(yīng)此種情況的方法。三百六十度評估 這意味著開放的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，也就是說從眾多的意見回饋當(dāng)中來做出“三百六十度”評估。例如，要求以前曾經(jīng)和這個被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位管理者。通常，一個外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。相較于個人的觀點(diǎn)來說，因為個人觀點(diǎn)可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢。除了透過這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時的“團(tuán)體回饋”中得到全體的觀感。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點(diǎn)，其中包括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結(jié)果對于增強(qiáng)團(tuán)隊的“凝聚力”而言，有很大的效果。結(jié)論擁有高情緒智商的管理者會是個重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機(jī)投降的沖動，而將焦點(diǎn)放在長期的觀點(diǎn)上，并且對最終目標(biāo)保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。他們努力地了解上級和下屬的觀點(diǎn)，并在心中適當(dāng)?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖姟Ｋ麄儜?yīng)用自己的情感，來仔細(xì)地調(diào)整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復(fù)雜細(xì)節(jié)的競爭之上。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因為他們信任他們自己的感覺。擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預(yù)對其他人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評估，進(jìn)而促成了下屬的強(qiáng)烈忠誠感。他以道德來平衡現(xiàn)實主義，考慮到政策的例外，以實質(zhì)的存在來揭露出事情的本質(zhì)，以隨時注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當(dāng)時和現(xiàn)在如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場中呢？另一個問題是：我們要如何處理職場中那種強(qiáng)加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？以往的獨(dú)裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了。現(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團(tuán)隊的努力的，所以要求一個單獨(dú)的個體來負(fù)起核心責(zé)任，而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所需要的就是情緒智商。情緒智商 = 情緒 + 知覺 情緒智商整合了我們對情緒的察覺，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。在佛洛伊德的術(shù)語中，情緒智商結(jié)合了有意識的自我，以及無意識的、甚至更真實的本我。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。情緒智商的最佳定義，就是能夠運(yùn)用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應(yīng)的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力?！肮芾碇巧獭边@個名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業(yè)導(dǎo)向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現(xiàn)今的公司政策。換句話說，管理智商是在商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，以達(dá)到滿足及具創(chuàng)造力的決策過程。情緒增強(qiáng)記憶力 一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個人的身上都會激起強(qiáng)烈的情緒，所以當(dāng)我們聽到這個可怕的消息時，我們會記得當(dāng)時我們正在做些什么事情。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。我們透過分享、支持、及開放的溝通，會愈發(fā)覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學(xué)習(xí)并記得更多與我們的工作相關(guān)的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。對于組織而言，因為它能更加有創(chuàng)造力地運(yùn)用成員的心，所以最后的結(jié)果是一個獲利更高的收益報表，也是任何以利益為導(dǎo)向的營利企業(yè)的主要目標(biāo)。一個平衡的行為 在職場中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過去是被禁止的，因為以前的管理者認(rèn)為導(dǎo)因于挫敗的不安和憤怒，這些強(qiáng)烈情緒會干擾有效的邏輯思考過程。但在現(xiàn)今這個時代，無論如何，隨著情緒智商而來的支持，則會促成一個更具創(chuàng)造力的邏輯過程。這對要創(chuàng)造出一個自信的氣氛的自我管理團(tuán)體而言，是特別必要的。那時，外在的威脅就能更準(zhǔn)確地被判斷，并且做出更適當(dāng)?shù)奶幚?。?dāng)管理智商處于全盛時期時，它會讓職場中智力和情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作用，如此一來，情緒的察覺會隨時“監(jiān)督”決定過程。就像經(jīng)驗豐富的舞伴所演出的一個經(jīng)過完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。此外，在任何時刻