【正文】 面提升；二是建立服務(wù)考評體系，極大的提高了前臺服務(wù)質(zhì)量；三是實行了稽核前移，加強(qiáng)了事前關(guān)注、監(jiān)督和指導(dǎo)；四是對農(nóng)戶貸款、非農(nóng)自然人貸款、公司貸款、不良資產(chǎn)及抵債資產(chǎn)實行集中管理，達(dá)到了扁平、垂直、精簡和高效的目的；五是實現(xiàn)全轄現(xiàn)金統(tǒng)一管理，降低資金風(fēng)險。 二、存在的問題 一是受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理思路的影響。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設(shè)還存在學(xué)習(xí)不夠、認(rèn)識不清、理解不透的問題，主要業(yè)務(wù)骨干人 員也存在著一定的畏難情緒。二是沒有流程的梳理、改造缺乏科學(xué)的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時的現(xiàn)象。三是合規(guī)風(fēng)險部門缺乏業(yè)務(wù)管理知識全面、能力強(qiáng)的人員。四是內(nèi)部評級體系有待完善。目前客戶評級由前臺進(jìn)行，沒有發(fā)揮客戶評級作用，目前信貸管理系統(tǒng)評級流程由客戶經(jīng)理操作，應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。五是系統(tǒng)資源不能共享。多個系統(tǒng)并行，客戶資源不能共享，存在系統(tǒng)資源浪費(fèi)，不利于更好的專一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現(xiàn)象。 三、下一步工作打算 （一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，提高認(rèn)識。要求各行社成立流程銀 行建設(shè)執(zhí)行小組，負(fù)責(zé)對流程銀行建設(shè)中出現(xiàn)的問題及時反饋。加強(qiáng)牽頭部門的力量，對于流程銀行建設(shè)的內(nèi)容，分工明確，劃分責(zé)任制，設(shè)定時間表，在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)。定期召開部門協(xié)調(diào)工作會議，對流程銀行建設(shè)工作中存在的問題進(jìn)行嚴(yán)肅處理。 （二）完善組織架構(gòu)。按照流程銀行建設(shè)要求，科學(xué)設(shè)置前、中、后臺部門，合理配置人員，明晰崗位職責(zé)，形成內(nèi)部崗位相互分離、制衡和監(jiān)督，完善績效考核、薪酬分配和責(zé)任追究等相關(guān)配套機(jī)制。 （二）加強(qiáng)內(nèi)評體系。按照現(xiàn)代銀行的運(yùn)營模式，執(zhí)行“先評級、后授信”的授信原則，加快建 立內(nèi)評體系，完善制度流程，提高風(fēng)險管控水平。將客戶評級工作納入風(fēng)險部門管理，前臺進(jìn)行貸前調(diào)查、后臺進(jìn)行客戶評級，前、后臺相互制約，為客戶授信決策提供可靠的依據(jù)。 二〇一四年七月七日 第四篇：商業(yè)銀行工作流程 商業(yè)銀行工作流程 現(xiàn)代管理學(xué)研究表明，業(yè)務(wù)流程是銀行的生命線，商業(yè)銀行工作流程。與世界先進(jìn)同業(yè)相比較，我國商業(yè)銀行的差距不僅表現(xiàn)在資本、效益、產(chǎn)品、技術(shù)等有形資源和技術(shù)指標(biāo)方面，以及戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理和人力資源管理等管理方面，更大的差距在于組織體系和運(yùn)行機(jī)制等流程性因素上 。事實已經(jīng)證明，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和完善公司治理結(jié)構(gòu)，并不能從根本上解決銀行運(yùn)營效率較低和風(fēng)險控制能力偏弱的問題。業(yè)務(wù)流程上的缺陷是當(dāng)前我國商業(yè)銀行最大的軟肋。盡快實現(xiàn)“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變是我國商業(yè)銀行當(dāng)前的一項重要而艱巨的任務(wù)。 一、如何理解“流程銀行” 流程是工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移關(guān)系，從廣義上講，企業(yè)業(yè)務(wù)流程分為業(yè)務(wù)流程和管理流程。業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動 (WorkFlow)”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞和移動的動態(tài)過程，是面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程。管理流程是“管理工作的流 動”，是管理工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)流程，由此產(chǎn)生出管理流程需求。管理流程是為業(yè)務(wù)流程服務(wù)的，既支撐同時又規(guī)范業(yè)務(wù)流程。管理流程和業(yè)務(wù)流程相互影響、相互制約，兩者之間又必須具有動態(tài)的適應(yīng)性，是密不可分的。 商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程是指直接或間接為顧客提供服務(wù)的銀行業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間及其與管理之間的轉(zhuǎn)移和移動的動態(tài)過程。當(dāng)前中資銀行的業(yè)務(wù)流程都存在著一些明顯弊端，人們把中資銀行目前的這種經(jīng)營管理體制形象地稱為“部門銀行”，把先進(jìn)商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制稱之為“流程銀行”。但目前關(guān)于“部門銀行 ”和“流程銀行”的稱呼也有許多爭論，有些人認(rèn)為這種稱呼不確切。我們認(rèn)為，這些爭論只是表面的，不是本質(zhì)的，關(guān)鍵是要改變我國商業(yè)銀行目前的經(jīng)營管理體制，向國際規(guī)范的管理體制轉(zhuǎn)型才是根本。所謂“部門銀行”是指銀行內(nèi)部“流程為組織而定”，即簡單地按活動的相同性或相似性，將人員組合在一起，形成職能型群體，往往將完整的業(yè)務(wù)流程人為地分割開來。簡言之，“部門銀行”是過度地以部門為中心開展業(yè)務(wù)和實施管理的銀行。 在我國商業(yè)銀行，“部門銀行”的主要表現(xiàn)包括：一是純粹因內(nèi)部管理和運(yùn)作便利設(shè)部門和定職責(zé)，而較少出于外部便 利考慮。二是部門之間劃地為牢，人為地形成信息屏蔽。三是各自為政，政出多門，以部門為中心制訂管理規(guī)章制度，導(dǎo)致部門職責(zé)干擾和扭曲業(yè)務(wù)流程。四是不顧業(yè)務(wù)流程需要純粹以部門為中心實施考核，強(qiáng)化部門利益，忽視銀行整體目標(biāo)與效率。五是攬利推責(zé)，部門職權(quán)利益化，以部門利益為導(dǎo)向來鞏固與爭取職責(zé)，拒絕接收風(fēng)險較大、見效困難的工作職責(zé)。六是過度強(qiáng)化人才的部門屬性，導(dǎo)致人才內(nèi)部流動比外部流出要難。 上述表現(xiàn)在商業(yè)銀行的總行和分行中不同程度的、較為普遍的存在。這里的“部門銀行”含義不僅僅指總行的部門和分行的部門，還包括 作為商業(yè)銀行獨(dú)立經(jīng)營核算單位的分行。 “部門銀行”對商業(yè)銀行經(jīng)營管理具有一系列嚴(yán)重危害。一是存在較強(qiáng)的局部利益最大化傾向，導(dǎo)致銀行的體制機(jī)制改革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整等戰(zhàn)略性目標(biāo)難以順利實現(xiàn)。二是降低營運(yùn)效率，增加內(nèi)部交易成本，削弱銀行的競爭能力。三是風(fēng)險管理難以形成合力，削弱風(fēng)險控制能力 。容易出現(xiàn)盲點(diǎn)和空白點(diǎn)，潛伏風(fēng)險隱患。四是促發(fā)逆向選擇和形成道德風(fēng)險。 從上世紀(jì)九十年代初以來，國際先進(jìn)的商業(yè)銀行在實施組織架構(gòu)再造的同時，推行了較為徹底的業(yè)務(wù)流程再造，推行了以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)而不是部門為中心 的經(jīng)營管理模式 。建成了以客戶為中心、條線垂直運(yùn)作管理和考核為主、后臺業(yè)務(wù)集中處理、前中后臺分離又制約、以流程落實內(nèi)控的便利化、信息化、自動化、智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。流程銀行具有以下八項主要特征： 以客戶為中心，工作總結(jié)《商業(yè)銀行工作流程》。一是以客戶為中心構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，確定部門職責(zé)，形成合理的業(yè)務(wù)流程基矗二是按照客戶的需求和為客戶提供方便快捷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路設(shè)計各項業(yè)務(wù)流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內(nèi)部的“客戶”，前臺部門是中后臺支持保障 部門的“客戶”。 以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主。國際上流程先進(jìn)的商業(yè)銀行幾乎無一例外地采用以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主的模式，即總分行之間實行上下垂直的一體化的運(yùn)行和管理，業(yè)務(wù)條線具有相對獨(dú)立的事權(quán)、人權(quán)、和財權(quán)。原來集中于分行行長的權(quán)力相當(dāng)部分被分解到了各業(yè)務(wù)條線上，使委托代理關(guān)系得到根本的改善，法人的戰(zhàn)略意圖得以較好地通過各條線細(xì)分貫徹 。這種模式有利于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，合理資源配置，經(jīng)營效率提高和風(fēng)險控制。 前中后臺相互分離、相互制約，以流程落實內(nèi)控。把獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的長流程，尤其是 在一個或二個部門完成的流程，切割成前、中、后臺清晰分離、又相對短的流程。以流程為主線，將整個操作體系構(gòu)成“鐵路警 察各管一段”相互分割、相互制約的局面 。同時對各段流程的銜接點(diǎn)或面采用技術(shù)手段加以控制。改變原來僅僅依賴制度和教育的較為柔性的控制體系，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的較為剛性的控制體系。以完善的業(yè)務(wù)流程，切實落實內(nèi)控。 實施以業(yè)務(wù)單元縱向為主的矩陣考核方式。改變傳統(tǒng)商業(yè)銀行以部門和分行為主的考核方式，以業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)條線為主實施考核。對各業(yè)務(wù)單元的考核是從全行著眼的，包括從總行到 分行直至網(wǎng)點(diǎn)的整個業(yè)