藥店個人工作計劃范本三篇(已改無錯字)
2023-04-10 04:25:22 本頁面
【正文】 售額與毛利額。 在實施促銷宣傳單和 DM 時，需要對訂購幾個刊載商品、何時進貨、何時陳列、在何處陳列、 POP怎樣做等進行設(shè)定。 此外，當對象商品發(fā)生缺貨時，如何應(yīng)對、剩余的商品如何處理等也需事先決定對策。 調(diào)查內(nèi)容大致分為商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)、價格、季節(jié)性、本公司未經(jīng)營商品、陳列體積等。值得注意的是價格，由于特價銷售可能被考慮成一次性的東西，所以沒有必要全部比較售價。但對于價格敏感商品，售價的比較則是非常必要的。當然，把商品周轉(zhuǎn)率低的商品胡亂降價也是有問題的。 總之，競爭店對策的基本是定點觀測，關(guān)注對方的競爭是怎樣變化的，然后再采取對策。 盡管認為競爭店是同業(yè)態(tài)的人也很多，但實際上異業(yè)態(tài)也成為對象。對于超級藥店，綜合商超、超市、家庭用品中心、便利店、百元店等也都屬于出色的競爭對象。 所謂每周數(shù)值，是指相對于每周每個店每個部門的預(yù)算，實際業(yè)績是怎樣演變的進行驗證的數(shù)值。 (參看下表 ) 據(jù)預(yù)算表制定預(yù)算時，數(shù)值演變率呈現(xiàn)何種情況需要每天驗證。每天訂貨的情況下，建立部門對策比較容易，而每周 3次訂貨的情況下，因訂貨的時機不同無法確立對策。因此，必須制定月度計劃中的對策和前周的差異金額的對策。 經(jīng)常在營 業(yè)額數(shù)值上容易造成誤解的是，比如，用某部門相對月金額預(yù)算 300 萬，月中階段 (15 日 )的實現(xiàn)金額是 140 萬元，在后半月把前半月減少的 10 萬日元考慮為可以填補的情況。然而，如果月中是負 10 萬日元的話，后半月也要作負 10 萬日元的考慮，因而后半月需制定增加 20 萬日元的對策。 人時計劃，基本上以一個月為單位進行分配。每周的確認檢查，用預(yù)定人時確認下周有無問題。如果有問題的話，就需要進行微調(diào)整，以便使之對下周沒有負面影響。 每月工作的內(nèi)容 月度人時的決定，運營計劃是根本。如果設(shè)定錯誤，不僅會導(dǎo)致營業(yè)額、毛利額低迷，還會給人工費帶來影響。為此，需對以往的數(shù)據(jù)和個人的工作能力進行酌量，有必要按日、按星期的工作日程進行分配。 在部分企業(yè)也能看到，確認公司職員和部分時段工的休假日之后，進行總?cè)藭r分配的情況。這種分配方法往往造成忙時人手變得不足，閑時又有可能變得過剩的情況。 時下藥店能實時地確認各個店的盈虧報表是很少的。很多企業(yè)欲確認每家店的盈虧報表，當月的結(jié)果幾乎都要到下月中旬才能看到。 amp。middot。財務(wù)會計的情況財務(wù)會計的情況，到 1 日元為止的正確的計算，不使用概算數(shù)值，是時間花費的主要原因。 amp。middot。管理會計的情況管理會計的基本數(shù)值項目，是根據(jù)財務(wù)提供的。將預(yù)算與實際業(yè)績等同的門店無法管理的費用、人工費等，根據(jù)職位使金額一定化做計算。而像總部費用等，則采用以銷售額占比和店鋪面積等分攤的方法。因此，管理會計是對早期的經(jīng)營判斷有效的會計，當然也適用于店鋪，所以現(xiàn)在被很多零售業(yè)使用。 以這個管理會計為基準，分析前一個月的哪個項目有問題，考慮把本月的重點放在哪里。遺憾的是，在超級藥店人員 分配未必和部門一致，不能像綜合超市、超市、家庭用品中心那樣，做成按部門的盈虧報表，按部門細致地分析也很難是實情。 如果編制促銷計劃，零售業(yè)需要考慮 3個 SAIJI的要素 : amp。middot。第 1 個 SAIJI=活動從季節(jié)性考慮，有用商品總結(jié)的情況和用生活總結(jié)的情況。前者的例子，有瘦身或花粉癥等 。后者的例子，有過冬的準備、新生入學等以生活為整體主題的活動。 amp。middot。第 2 個 SAIJI=節(jié)日舉例，如新年、母親節(jié)、圣誕節(jié)等。 amp。middot。第 3個 SAIJI=慶典并不是 對應(yīng)季節(jié)或日歷等的儀式或生活的變化的事情，而是說各企業(yè)自己計劃的活動。舉例，有大創(chuàng)業(yè)節(jié)、開張周年慶等。 在事前從促銷計劃知道，這 3 個 SAIJI 是哪個月怎么實施，是制作人時計劃的必需條件。 還有，對于銷售額的預(yù)測，如何制定混合利潤率、庫存的狀況怎樣設(shè)定、促銷計劃就成了重要的對策。 amp。middot。員工培訓的現(xiàn)狀迄今超級藥店的眾多員工中，受過系統(tǒng)培訓的人比較少。它與綜合超市等不同，由于多門店開店的影響，在培訓人員之前新店鋪已經(jīng)開設(shè)，因為發(fā)生了很多的人事變動，結(jié)果 缺乏商品知識和培訓下屬知識就成了店長的情況非常普遍。 店長自己獲得很多的知識，然后據(jù)此培訓下屬十分必要。然而由于店長自己沒接受培訓，不能正確地把信息傳達給部下，由于
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