【正文】 使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對容易 ,相對于消費 ,生產(chǎn)會很快變得過剩 ,較小容量的市場很快變得飽和。企業(yè)實際處在尋找市場 擴大生產(chǎn)能力 再尋找更大市場 再擴大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。 NOKIA 如果僅局限于芬蘭 ,肯定不會有今天的成就。 天津桂發(fā)祥集團是著名的小吃 (麻花 )生產(chǎn)企業(yè) ,在天津市內(nèi)有 300 余個營銷網(wǎng)點 。但直到 1998 年才走出去在北京建立營銷網(wǎng)絡(luò)。 1999 年上半年又在成都 ﹑ 重慶建立了三家連鎖店。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實現(xiàn)品牌優(yōu)勢延伸為目標(biāo) ,大力開拓外部市場 ,結(jié)果 1999 年1 至 6 月產(chǎn)值收入 6008 萬元 ,同比增長 %,戰(zhàn)略效果非常明顯。 (16) 四 . 成長的審視 1. 成長的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實際揭示出了成長的各種表現(xiàn) ,一般可分成 : 1) 外在表現(xiàn) :包括財務(wù)指標(biāo) ,價值鏈的規(guī)模和水平 ,品牌和聲譽 ,核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等 ,一般表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴大 . 2) 內(nèi)在表 現(xiàn) : 關(guān)鍵資源的變化 , 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等 ,這應(yīng)是企業(yè)成長的本質(zhì)表現(xiàn) .而所以稱其為本質(zhì)表現(xiàn)原因在于 :第一 ,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的 。第二 ,這種成長還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長時期的進一步發(fā)展 . 3) 最終表現(xiàn) : 財務(wù)指標(biāo)的變化。 2. 成長的途徑 成長的表現(xiàn)實際指明了兩種成長的途徑 :注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴張。當(dāng)然對于某些遇到麻煩的大企業(yè) ,縮小規(guī)?？赡芨兄诔砷L。我們這里說的是通常情況 ,特別是針對許多中小企業(yè)。 圖 12 成長的途徑 來源 :本項研究 極端地看 ,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴大的情況下通過資源能力提升而成長 ,也可以在資源能力不提高的情況下進行規(guī)模擴張式的成長。但通常成長應(yīng)是這兩種途徑共同作用的結(jié)果 ,而且不論成長過程多么復(fù)雜 ,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。而體現(xiàn)在成長的表現(xiàn)方面 ,可以推斷 :途徑 12 代表 了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長 , 途徑 AB 則代表了企業(yè)首先追求外在成長。 一般來講 ,在某個戰(zhàn)略決策的時點上 ,企業(yè)可針對當(dāng)時自身狀況 、 產(chǎn)業(yè)特點和競爭對手的情況采用相應(yīng)的成長途徑。但對于立志實現(xiàn)趕超型成長的后進企業(yè) ,在成長初期選擇的余地就不是很大了 ,或者說只能側(cè)重于 12 途徑 ,這是由這種成長的參與主體的特性和過程特點決定的?，F(xiàn)時告訴我們 ,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴大規(guī)模 ,也可以短期內(nèi)迅速擴大市場份額 ,但如果自身不強大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強勁對手的有力反擊 ,成長就不會持久 ,也就無法形成趕超式的成 長。這種成長必須體現(xiàn)在更深的層次上 ,也就是某些先進企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨特能力的成長上。 到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件 。通過分析企業(yè)的成長狀態(tài)知道了企業(yè)成長的本質(zhì) ﹑ 表現(xiàn)和途徑 ,以及所面臨的一些問題。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點。 五 . 趕超型成長 前文已提到 ,趕超型成長是企業(yè)的一種特殊的進化形態(tài) ,它要求后進企業(yè)能以超過先進企業(yè)的速度持續(xù)成長 ,否則無法實現(xiàn)趕超的進程。與一般的成長狀態(tài)相比 ,其獨特之處在于 : 1. 成長的主動性 。這表現(xiàn)在兩個方面 ,一是強烈的目標(biāo)導(dǎo)向 ,企業(yè)主動設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的成長目標(biāo) 。 二是主動追求成長的速度。雖然先進企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進企業(yè) ,但此時后進企業(yè)超越先進企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究內(nèi)容 ,這帶有較大的偶然性。我們要研究的是后進企業(yè)以超過先進企業(yè)的速度成長并最終領(lǐng)先的過程。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的非常主動的行為 ,有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向和對成長速度的關(guān)注 ,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價值。 2. 參與主體的不平等性。 單從字面上理解趕超就是由相對落后到相對領(lǐng)先的進步過程。參與其中的主體之一是趕超者 ,一 般是某個后進企業(yè) ,而另一個主體是被趕1 A B 資 源 規(guī) 模 擴 張 2 資源 能力提升 超者 ,一家或多家比其強大的企業(yè)。很明顯 ,參與主體的這種特殊性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的 ,甚至可能非常懸殊 ,競爭地位也是不平等的 ,這構(gòu)成了趕超型成長要面臨的首要問題 :即企業(yè)如何在非常落后的情況下開始這特殊的趕超歷程 ?如何巧妙避開強大競爭對手的可能反擊 ,維持成長的持久性 ?比如能否使先進企業(yè)對后進企業(yè)的成長要么無暇顧及 ,要么不必注意 ? 3. 目標(biāo)的相對穩(wěn)定性。對于后進企業(yè)來講 , 在成長的過程中不排除偶爾可能偏離主方向 ,但從長期看 ,要實現(xiàn)的不是隨機應(yīng)變式的漫無目的的一般性成長 ,而是方向性極其明確的成長過程。所以趕超型成長可以看作是一種標(biāo)桿式的成長 :領(lǐng)先者樹立起了一個標(biāo)桿 ,后進企業(yè)全力以赴 ,目標(biāo)集中 :要么超越這個標(biāo)桿 ,要么設(shè)法去建立新的標(biāo)桿。 同時 ,目標(biāo)的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。后進企業(yè)與先進企業(yè)的普遍差距表明趕超的過程絕不是一蹴而就的 ,相反卻需要較長的時間和持續(xù)的努力來不斷縮小競爭差距。頻繁地變動目標(biāo) ,不僅意味著風(fēng)險性可能加大 ,也意味著縮小差距過程的一再中斷 ,必定會延長趕超的進程。 4. 目標(biāo) 資源的不平衡性。強烈的目標(biāo)導(dǎo)向決定了趕超型成長不是一種保守的量力而行式的成長方式 ,而 是明確地要趕超相對強大的競爭對手 .這個奮斗目標(biāo)必然會超越后進企業(yè)資源和能力的限制。后進企業(yè)如果只根據(jù)自身實力決定成長方向可能永遠也趕不上先進企業(yè)。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。 5. 參與主體的可比性。雖然起點可能不同 ,但雙方最終要在同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個地域市場上進行正面交鋒并決出勝負 ,也就是說遲早要面對相同的顧客群體 ,產(chǎn)品是相似的或具有極強的可替代性 ,能滿足顧客類似的需求 ,否則研究的意義就不大。比如在天津 ,家樂福的營業(yè)額可能超過可口可樂 ,但我們無法說前者相 對于后者實現(xiàn)了趕超式的成長 ,因為雙方完全處于不同的競爭環(huán)境之中 ,在戰(zhàn)略上沒有可比的基礎(chǔ)。相反 ,天津汽車有一天可能超過上海汽車 ,紅高粱可能在中國市場上超越麥當(dāng)勞 ,這時趕超的意義就非常強了。 運用這種可比性我們可以歸納一下參與主體可能具有的一些共性特征 ,比如 : 1) 完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)方式 ,如都生產(chǎn)某一種電子產(chǎn)品 ,都屬于航空快遞業(yè) ,都是超市經(jīng)營 ,或?qū)儆诰频陿I(yè)。 2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體 :如都屬于中國市場或亞洲市場。所以不必去比較一家局限于中國市場的企業(yè)和一家僅在美國經(jīng)營的企業(yè)誰趕超了誰 ,我們完全可以發(fā)現(xiàn)足夠多的 就在身邊的對手。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。比如 ,海爾是一家綜合性的家電制造商 ,產(chǎn)品種類較多。它每涉足一個新的家電細分市場 ,幾乎都面臨如何趕超此細分市場中先進企業(yè)的問題 ,盡管在總體實力上海爾已經(jīng)強于該企業(yè)。同樣 ,某個后起的家電廠商也不可能一下子在所有方面超越海爾。它可能會選擇洗衣機或洗碗機或者選擇在天津市場上超越海爾。而且一旦成功 ,我們可以說這個后進企業(yè)在特定的細分市場上趕超了海爾 ,雖然總體上它仍然無法面對海爾。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進企業(yè)在先進企業(yè)的勢力范圍中成功崛起 ,而先進企業(yè)卻 坐失良機 ,甚至先進企業(yè)最終也沒有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。例如愛多沖破這么多家電企業(yè)的包圍而在 VCD 行業(yè)迅速崛起 ,實際上是超越了眾多的家電大企業(yè) ,因為憑它們的實力完全有能力進入這個細分市場并占盡優(yōu)勢。微軟超越 IBM也有同工之效。 6. 趕超的階段性?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程 ,并在對成長的本質(zhì)進行分析之后 ,我們可以肯定趕超型成長不在于短期的競爭勝負 ,也不在于一地市場份額的增減 ,而是一個意味深長的過程。據(jù)此我們將趕超過程分成三個階段 :蓄勢階段 ﹑ 超越階段 ﹑ 鞏固階段。 其中蓄勢階段往往不引人注目 ,也沒有直接的交鋒 ,因為此時后進 企業(yè)甚至不具備參與競爭的資格 ,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競爭優(yōu)勢 。超越階段由在局部開始與先進企業(yè)發(fā)生沖突直至全面爭奪市場并一舉擊敗先進企業(yè) ,這時企業(yè)往往會有一個加速成長的過程 。鞏固階段是進一步鞏固競爭優(yōu)勢并確認趕超有效的一個過程 ,目的是排除一些偶然因素的影響。這種階段性過程體現(xiàn)了趕超型成長是一個持續(xù)時間較長的逐步構(gòu)建和增強企業(yè)競爭力的過程 ,基本上可分為 : 1) 階段 1: 針對可能的成長空間 ,在滿足顧客需要方面初步具備競爭力和局部優(yōu)勢。 2) 階段 2: 追求市場份額 , 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ,解決低成本問題 ,因為對多數(shù)行業(yè)長期看最終 還必須在低成本上做文章。 3) 階段 3: 全面具備競爭力 ,實現(xiàn)并鞏固總體優(yōu)勢。 從這個角度講 ,趕超型成長與快速成長還是有顯著區(qū)別的。第一 ,它更多的是一個相對概念 ,即趕超者必須以比先進企業(yè)更快的速度成長 。第二 ,趕超型成長并非總是快速成長 ,但在某個階段確實必須而且也能夠快速成長。 對后進企業(yè)來說這個階段順序是不可逾越的 ,特別是競爭力的構(gòu)造應(yīng)優(yōu)先于對規(guī)模經(jīng)濟和市場份額的追求 ,因為先進企業(yè)完全可以犧牲短期利益而在規(guī)模和價格上與追趕者進行殊死拼爭。至于某個階段的長短則視后進企業(yè)與先進企業(yè)的差距而定。比如目標(biāo) 設(shè)定的可行性越大 , 蓄勢階段可能越短 ,反之越長。 一個產(chǎn)業(yè)中會有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團。這里就存在一個如何選定目標(biāo)企業(yè)的問題。我們總不能指望天津汽車在 5 年內(nèi)趕上通用或豐田 ,但是如果努力的話 ,也許能在利潤水平或產(chǎn)銷量上成為中國的頭號汽車企業(yè)。 可行性來自于后進企業(yè)能否在自身資源與達成目標(biāo)所需的關(guān)鍵資源之間建立連接 ,換句話說經(jīng)過努力是否在一定時間內(nèi)有希望達成。比如 ,天津汽車要超越通用汽車 ,所需的關(guān)鍵性資源就太多 ,如強大的科研力量 ﹑ 價值鏈規(guī)模和水平 ﹑ 長期積累的學(xué)習(xí)曲線 ﹑ 世界聲譽等等。憑天津汽車現(xiàn)有的實力需要多長時間才能擁有這些關(guān)鍵資源還很難說。相反 ,現(xiàn)時豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性 ,因為它們與通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個環(huán)節(jié) ,對其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。 勸業(yè)場超市要想趕上天津家樂福也是一個非?？尚械哪繕?biāo)。超市經(jīng)營的關(guān)鍵在于先進的配貨體系和日常的店面管理 ,而勸業(yè)場在這兩方面都具備很強的實力 ,所面臨的就是如何再上一個臺階的問題 ,因此蓄勢階段就可能很短。 7. 成長的高風(fēng)險性。由于趕超型成長不是一種簡單的量力而行式的成長方式 ,也不是一場勢均力敵 的對手之間的一般較量 ,再加上趕超者必定會為追求成長的速度而采用快速擴張方式 ,勢必不斷造成目標(biāo)與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。比如開辟眾多的戰(zhàn)場導(dǎo)致資金或有經(jīng)驗的人力資源急劇短缺。當(dāng)這種資源間的不平衡達到一定程度 ,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時 ,往往會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的影響。這種風(fēng)險與企業(yè)安分守己時所面臨的風(fēng)險有很大的不同。后者主要是來自于市場的固有風(fēng)險。而前者不僅有這種固有風(fēng)險 ,還有自身主動行為而引發(fā)的新的風(fēng)險。如 : 1) 可能的決策冒進。 2) 來自于先進企業(yè)的本來不準(zhǔn)備 進行的更猛烈的進攻。波特對競爭者的反擊就十分重視。他認為多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對其產(chǎn)業(yè)投入較深 ,而且擁有對挑戰(zhàn)者進行持久抗擊的能力。進攻者面臨的任務(wù)極具風(fēng)險 ,令人生畏。 (17) 3) 快速擴張所導(dǎo)致的較具風(fēng)險的財務(wù)結(jié)構(gòu)。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴重失調(diào)等等。 所以 ,當(dāng)成長的目標(biāo)基本確定后 ,戰(zhàn)略上要對成長的資源基礎(chǔ)和成長速度的調(diào)控予以高度重視。 備注 : (1) 《競爭優(yōu)勢》 , ,1997華夏出版社 , P37 (2) 《企業(yè)萬能 面向企業(yè)能力理論》 , 丹麥 , ,1998 東北財經(jīng)大學(xué)出版社 ,P80 (3) 同 (2),P81 (4) 同 (2),P84 (5) 《 超優(yōu)勢競爭》 ,臺灣遠流出版社 (6) 《參考消息》 ,1999 年 8月 8日 ,題 : “新經(jīng)濟指數(shù) 了解美國經(jīng)濟的變革 ” (7) 《參考消息》 ,1999 年 9月 23 日 ,題 : “我是如何改造國際商用機器公司的 ”(下 ) (8) 《今晚報》 ,1999年 9月 28日 ,題 : “優(yōu)秀經(jīng)營者知多少 ” (9) 《今晚報》 ,1999年 8月 16日 ,題 : “美銥星申請破產(chǎn) ” (10) 《中國經(jīng)營報》 ,1999年 4 月 20 日 ,題 : “訪清華紫光總裁張本正 ” (11) 《參考消息》 ,1999 年 9月 22 日 ,題 : “我是如何改造國際商用 機器公司的 ”(上 ) (12) 臺灣《經(jīng)濟日報》 ,1999年 7 月 27 日 ,題 :“大宇危機可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴 ” (13) 《 華為人報》 ,1999年 7月 1 日 ,題 : “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’ ” (14) 《 華為人報》 ,1999年 4月 26日 ,題 : “言志已籌便無志 ” (15) 《參考消息》 ,1999 年 7月 29 日